培训体系别把培训当作福利待遇

1、别把培训当作福利待遇别把培训当作福利待遇我与沃尔玛业务经理沟通时，他们说我们没有老板，我们的上司也不叫老板，叫教练。这是一个转变。沃尔玛进军世界五百强，连续3年不断居首位，它的核心战略资源是人力资源。我们讲培训，培训只是人力资源开发当中一个部分，所以我们现在更多关注的是组织培训，不仅在课堂空间里，而且还需要其他多种形式，比如说角色演练、现场辅导、拓展训练等等。需要什么样的培训员工培训发展，过去我们是作为一种福利待遇，实际上错了。员工的培训、开发的投资是企业的一种人力资源投资行为，是对企业战略资源的投资，投资最大的特点是需要回报，需要通过提升能力改善业绩来回报的。同时培训也是一种激励，是管理的一

2、种手段。企业培训发展的趋势越来越朝着以能力为核心的员工发展系统发展。企业的发展战略逐渐涵盖到培训的领域和范围，包括全员参加和员工核心能力的建设。现在很多培训，在培训目的、计划、层次上覆盖的面是非常有限的，大部分培训局限在中高层干部队伍的培养，老板更关注这些，但是殊不知真正面对客户的、真正第一线打仗的是员工，员工的全员培训，岗位、技能的专业训练非常重要。现在培训的管理状况是缺乏体系。不少企业跟我谈培训需求的时候说，今天我们遇到这个问题，赶紧做一个培训，明天遇到这个问题，赶紧做一个培训，结果是头痛医头，脚痛医脚。另外就是组织整体技能不够，未来的竞争不是某一个人的竞争，而是一个团队的竞争。真正资源的

3、开发是开发一个组织，让一个组织具有活力，让团队在人才结构上能够把各种不同专长的人员结构化，这就是结构化人力资源。企业培训有哪些误区？关键有两个：一个是忽视行为的改变，再就是忽视团队学习能力的建设。整个企业培训目的只有一个，就是提高员工的绩效。企业考核培训人员很有意思，这个年度组织了几次培训，不同的员工参加的培训课时有多少，多少人参加了培训，对培训的满意度有多少，基本就是这些。其实问题的核心应该是你所受训的对象改变了多少，我们有没有可评估的方式和方法。培训体系如何建培训体系无非是三个方面的内容，第一就是内容体系，培训什么；第二就是方法体系，用什么方法、手段培训，第三就是制度体系，培训不是某一个人

4、的想象，或者认为重要、或者某个老板重视就去做，而是一个企业的法制。我们的整个培训体系框架要解决四大问题：新员工培训如何系统化、管理者培训如何制度化、核心人才的培训如何专业化、业务人员的培训如何持续化。我们要建立一套完善的培训体系，包括整个培训的资源系统，环境、经济和企业面临的状况，还有各个部门，将这些基础要素整合起来。有效的管理模式包括组织系统、员工发展、培训政策、培训管理、讲师管理等，我们都需要思考，所以培训不是简单地找个课程上，找讲师讲课就完了，这是一套系统。到底从哪里开始建立这个系统？就是从明确组织的核心能力开始。我们对现有人力资源的状况是不是了解，人力资源的标准和相关要求是什么，这些我

5、们是不是清楚，如果清楚的话，对人才的选拔、业绩的管理、员工的发展就非常清楚了。在培训管理体系当中，我们要建设企业的核心能力体系，要对员工的能力进行了解，进行分析，能力符合要求的该怎么做；能力不符合要求的该怎么做，所以企业的人力资源管理的核心就是对能力的开发与管理，职业发展管理、员工绩效管理也是能力管理，包括企业找到合适的人也是能力管理。绩效管理系统建立了，培训体系多少也有培训制度，招聘也有制度，但是中国企业缺乏对能力管理的人力资源系统，而这恰恰是有效开发人力资源的基矗对于培训规划的要素，我认为有三个层面：组织系统、课程系统、内部讲师系统。组织系统，包括培训课程、人员、预算、教材、设备，这些不是

6、简单的工作，有一个标准化和规范化管理的问题。课程系统每个企业都不一样，因为企业的类型不一样，所处的阶段和面临的问题不一样，当然有一些是通用课程，我们设计上可以丰富多样，但一定要有针对性，符合战略和业务发展需要。为什么特别强调内部讲师系统？未来真正能解决问题的还是靠企业自己的人，企业中的优秀经理人承担着训练下属、培养员工的职责。中国企业有很多方面不够成熟，也可以借助外力，这也是非常必要的。培训计划怎么做如何将企业的战略转化为培训计划。这是培训经理必须思考的问题，离开了企业的战略，再做什么样的培训计划都是不管用的。而计划成功了，你的培训也就成功了一半。做培训要对企业的战略非常了解，为什么叫基于战略

7、的培训管理？因为清楚公司的战略和业务流程，才能对企业提供支持和服务，你对企业的战略不了解，做培训有什么意义？工作目标就是要建立企业与个人双赢的培训体系。什么是双赢？一方面满足公司老板的需求，也就是战略的需求，同时满足员工个人成长的要求。这两者之间找到一个平衡点，要了解公司的目标和员工的目标，必须和茸度绩效考核挂钩。培训内容大致分三个层面：态度、知识、技能。制定培训计划有四个要素：培训需求、培训课程、选择有效的培训资源、获得公司管理层的绝对支持。不管做什么培训计划，最后要评估审核，是否我们的培训计划让大家共同参与了，是否取得相关人员的合作和帮助，所分析的信息是不是准确，是否有太多的变数和不切实际

8、的前提，执行的前提是否明确，是否和公司的政策目标方向一致，是否有足够的预算，培训如何进行等等。培训管理体系建设的目标1、员工培训及发展管理手册。2、成立培训管理委员会。3、规划培训课程体系。4、编写培训管理标准操作流程。5、完善内部讲师管理制度。6、建：主员工自学中心。7、编写核心培训课程教材。培训效果怎么评估培训重要的就是要应用，怎么应用起来，就是要加强追踪评估。评估四个方面：学员的反应、学员当场的学习成效、学员的行为有没有明显的变化、组织的绩效有没有提高。这就要规定一个程序，比如培训的有效性和效率性如何评估。第一，谁对评估负责。人力资源部做什么，业务部做什么，企业真正的人力资源主管就是一线部门经理。对员工能力和绩效的分析是建立在曰常基础上，绩效评估解决工作结果问题。第二，解决能力的问题。哪些能力成长了，哪些能力不够，这恰恰就是我们做评估的关键点。衡量培训效果有几个标准，一般来说包括结束时的感受、工作习惯、组织习惯、企业的核心能力和企业的经济效益。这些方面都可以设定相应的评价工具。最后就是培训工作的回顾总结。当有效评估体系建立了、当相应的培训实施了，我们关心的是什么，是培训工作如何回顾，公司年度培