某著名咨询公司-宝钢-业务分战略及其相关措施分析报告

1、宝钢业务分战略及其相关措施一、宝钢业务组合分析 BCG分析宝钢是集仓储、加工、运输、维修于一体的钢铁物流企业，仓储业务在宝山 钢铁物流市场已经占有相当的份额，同时，加工、运输业务也有一定的发展。但 宝钢下一步究竟应该怎么做，在此过程中不能仅凭印象，认为哪项业务有前途， 就将资源投向哪里，而是应该根据利润分析各项业务在企业中所处地位来决定 , 这样才能识别各项业务对企业发展的意义和作用， 从而对不同业务确定相应的政 策（资源分配），达到各业务之间协同配合、提高企业长期获利能力和持久竞争 优势的目的。（一）分析方法简介在这一部分，交大欧姆龙宝钢项目组将采用 BCG分析法（波士顿矩阵法）来 具体分析

2、宝钢的各项业务，以便为宝钢的下一步决策提供实际依据。BCG分析法将宝钢的各项业务看作是一个系统， 从市场增长率和相对市场份额两个维度来识 别各项业务的性质和作用。 横轴表示宝钢在行业中的相对市场份额， 即指宝钢某 项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比。 这一市场份额 反映宝钢在市场上的竞争地位。相对市场份额的分界线为 1.0-1.5 ，划分为高、 低两个区域。 纵轴表示市场增长率， 即指宝钢某项业务前后两年市场销售额增长 的百分比。这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。通常用10%平均增长率作为增长高、 低的界限。 图中纵坐标与横坐标的交叉点表示企业的一项 经营业

3、务，而圆圈面积的大小表示该业务的收益与企业全部收益的比率。二）分析过程1、宝钢的主要业务:以下我们着重分析宝钢公司的四大业务，即仓储、运输、加工业务和贸易业务。2、宝钢最近两年（2000-2001 ）四大业务基本情况表5-1宝钢最近两年业务情况公司总收入仓储收入仓储收入是剔除加工业务后的收入 仓储贡献率=仓储收入/公司总收入 运输贡献率=运输收入/公司总收入 加工贡献率=加工收入/公司总收入 原材料贸易贡献率=原材料贸易收入/公司总收入 （单仓储运输收入（单运输加工收入（单加工（单位：元）位：元）贡位：元）贡位：元）贡献献献率率率2( %3( %4( %项目份200058,153,929.62

4、6,375,660.57118,413,522.5514.54,563,446.538200141,368,453.6211,888,183.732910,704,697.4525.95,476,135.8413增长 -28.98627.220率3、四种业务在宝钢所处的地位根据这四种业务行业市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵把宝钢经营业务定位在四个区域中，如图 5-2所示：各个区域的业务所处地位不同， 对它们所采取的策略也应有所不同。以下我们要分析宝钢的各项业务明确他们在 企业中的地位，以此为依据制定相应的策略。问题业务业务处于第一区域市加 场明星业曽长一强竞争地位），为运输业务增

5、由表5-1和图5-2我们可以看出加工业务的贡献率较低,也即它在宝钢的总10%收入中所占的比重很小，但加工业务处于迅速增长的瘦狗业务具有很大的市场潜力随着用户对物流成本的重视,用户对物流供应链一体化程度要求越来越高,越来越多的用户在寻求由一家公司提供全方位的物流服务即组合起来的多功能服务, 而不仅仅是仓储与运输。具体到钢铁物流业来说，用户更希望在其产品仓储的仓 库中具有较为先进的加工设备。这样可以降低运输次数，从而降低运输成本低一相对市场份我们对宝钢竞争者的调查和行业情况的了解中得知很多企业已经将钢材加工作业务增为新的经济增长点，以进一步拉动钢材仓彳长士顿在宝钢的全部业务当中，加工业务的增长和获

6、利有着极好的长期机会，但目前宝钢的加工设备只有热 轧生产线9条（其中2条尚未上马），冷轧生产线3条，酸洗生产线2条，远远 不能满足客户多方面的要求。为了保护和扩展加工（“明星”）业务在增长的市 场上占主导地位，宝钢应在短期内优先供给加工所需的资源，支持其继续发展。 因此加工业务将是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。运输业务处于第二区域（高增长一一弱竞争地位），为“问题”业务。由表 5-1 我们可以看出运输业务的贡献率为 25.9%，这类业务通常处于最差 的现金流量状态。宝钢运输业务 2000 年和 2001 年两年的财务杠杆系数平均为 0.12 ，可见运输业务耗用的资金成本很高，但能够生成

7、的利润很少， 宝钢需要对 运输业务进行调整。 宝钢运输业务分厂内运输和厂外运输。 厂外运输业务所面临 的风险很大， 且对车辆安全和人员要求很高， 尚有交通事故发生企业的成本会提 高，影响到企业的盈利。除此之外，就宝山地区而言，钢材运输业基本上已经处 于供过于求的态势。因此， 宝钢对于厂外运输业务可采取收缩和剥离战略， 以逐 步缩小对厂外运输业务的投资， 将资金转移到宝钢的 “明星”业务中或投资到 “现 金牛”业务中以保持现金牛业务的优势地位。 而厂内运输的风险较低， 效率较高， 赢利性较强， 所以对于厂内运输业务， 宝钢尚需保持并寻找机遇为宝钢股份提供 更优更快速的服务。 仓储业务处于第三区域

8、（低增长强竞争地位），为“现金牛”业务。宝钢是宝山地区， 上海地区钢材储存规模最大的仓储单位。 宝钢在同行业中 有相对高的市场地位， 但钢材仓储是低增长的成熟产业。 仓储业务是宝钢的核心 业务，是企业的“现金牛”。由表 5-1 可知其对企业的贡献率是比较高的，尤其 是 2001 年有了大幅度的提高，是企业业务贡献率最高的业务。在未来几年中， 宝钢储运分公司要尽可能长时期地保持仓储业务的优势地位。 产品开发或集中多 元化经营战略对强势现金牛业务有吸引力。 交大欧姆龙宝钢项目组将在 “业务拓 展方式”部分详细介绍宝钢未来的业务发展发向。第四区域（低增长弱竞争地位），为“瘦狗”业务“瘦狗”业务处于波

9、士顿矩阵的第四象限，相对市场份额地位低，而且竞争 于低增长或零增长产业。它们是企业业务组合中的瘦狗。由于其内部和外部地位 的劣势，这类部门往往被结业清算、剥离或通过收缩而被削减。目前，宝钢尚无“瘦狗”业务。但要警惕这类业务的出现。贸易业务由于BCG分析方法的局限性，宝钢贸易业务不能归于波士顿矩阵图的各个象 限之中。分析宝钢各项业务收入可以知道，贸易对宝钢的贡献率较低，2001年约10%而2000年并没有这部分业务。经过交大欧姆龙宝钢项目组认真研究认 为，贸易有很大的不稳定性，它并不是宝钢的核心业务，因此，贸易业务只能作 为宝钢公司的一种短期辅助业务，不能作为长期发展的重点。（三）分析结论通过B

10、CG分析方法分析，我们可以给宝钢的四种业务做一个定位。加工业务 是宝钢的“明星”业务，在未来几年中，需要宝钢加大对它的人力，财力，物力 等方面的投入。运输业务是宝钢的“问题”业务，需要分具体情况，逐步收缩或 剥离厂外运输业务，保持厂内运输业务。贸易业务只能作为宝钢短期的辅助业务， 不需要长期重点投入。仓储业务是目前宝钢的“现金牛”业务，是公司收入的主 要来源。在报告的第三部分我们用SWO分析法分析了宝钢的经营现状，交大欧姆龙宝钢项目组认为，宝钢应该也有能力接受宝钢股份要剥离的铁路库和码头库，以此作为进一步巩固宝钢仓储业务作为“现金牛”的优势地位的重要砝码。、若接受宝钢股份的铁路库和码头库带来的

11、资源整合效应一）物流业的资源整合模式资源整合、业务整合是企业之间为了面对激烈的市场竞争而进行的调整战 略。总的来说， 资源整合最终要实现的就是： “1+12”。旨在通过企业间强强 联手，或者企业收购，或者将企业的非主营业务剥离， 来实现企业的利润最大化。 ?目前，中国的现代物流行业正处于起步时期， 大多数的物流企业是由传统的 仓储运输企业转型而来，与物流业相关的资源整合有以下几种模式：1、物流企业的内部资源整合物流企业或者将物流作为主要战略目标的企业， 在进行资源整合时， 企业将 以物流为核心进行资源整合。比如，中国对外贸易运输（集团）总公司、中国物 资储运总公司等这些企业的资源整合就属于物流

12、企业的内部资源整合。对于这类物流企业的整合来说， 发展现代物流业具有天然的优势和良好的继 承性。被整合得物流企业之间可以取长补短， 企业资源可以得到充分的利用。 从 中国物资储运总公司的资源整合来看， 物流企业内部的资源整合有利于实现微观 经济学中的规模效应。2、非物流企业将物流作为核心业务的资源整合此类企业不属于物流企业即为非物流企业，但是，其拥有良好的物流资源。 因此，企业在资源整合中将物流或者物流资源作为核心业务的一部分进行资源整 合。 1999 年，中粮集团聘请麦肯锡、华信惠悦等国际管理咨询公司，开始 实施重组改制上市，旨在通过战略调整， 突出核心业务， 建立符合国际惯例的公 司治理结

13、构和运行机制提升核心竞争力。海尔集团的资源整合也有类似的特征。3、在企业资源整合中引入物流概念对于某些企业而言， 虽然物流业务不能作为企业的核心业务，但是，由于物 流有助于企业核心和能力的提高，因此， 企业在资源整合中引入了物流概念。 这 些企业可能将物流作为整合的一个切入点或者链条来整合整个企业的资源， 特别 是在配合企业的分销系统整合方面，CEC集团公司的贸易公司整合就有这个特点。4、物流企业之间的资源整合一个物流企业通过资产或资本运作等方式购买或控制另一个企业物流资源 和物流业务，从而扩大自己的物流资源。 由于这种资源整合的规模比较小， 这种 物流企业之间的资源整合还不同于企业之间的并购

14、。 蛇口招商港务股份有限公司 增发A股的募资投向为增持招商石化 50%殳权，旨在进一步强化物流运输产业， 与港口散杂货及货运码头形成“大物流”产业， 积极参与石化能源产品的储运分 销业务，使公司的优势得以延伸，港口功能更趋完善。5、物流企业与非物流企业之间资源整合物流企业为了从非物流企业的大客户市场中获得更多的物流业务资源， 通过 参股等方式参与非物流企业所属的运输业资源整合，目的是牢固与客户之间关 系，巩固和扩大在客户物流份额和物流市场资源。6、非物流企业与物流企业的资源整合非物流企业参股或控股的方式与物流企业或拥有物流功能的企业进行资源 整合，目的是获得或者控制分销物流网络，提高自身的市场

15、竞争力。如果宝钢接受了宝钢股份的铁路库和码头库， 狭义上属于物流企业之间的资源整合，因为铁路库和码头库是独立于宝钢之外的仓储企业；但是广义上来说， 应该属于企业内部的资源整合，二者同时属于宝钢集团所有，为宝钢集团的产成 品和原材料的仓储、运输以及加工服务。考虑到二者业务上的相关性和组织上的 亲和性，此次资源整合必将给宝钢带来一个极佳的发展机遇。（二）宝钢接受铁路库和码头库的有利条件如果宝钢股份为了集中发展其主营业务， 而将作为非主营业务的铁路库和码 头库的经营剥离，那么究竟谁有资格接收这两库，则需要全面的进行考核。宝钢股份产成品年出厂量约为1027万吨，仓库年初存量340万吨，占产品 出厂量的

16、35%分别为定金制产品、贸易商、上海用户、预合同四个单元。为宝 钢股份产成品储存的具有一定规模的单位共有10家，其中宝钢集团内3家，年仓储量为140万吨，占总储存量的42%社会仓储7家，年仓储量为200万吨， 占总储存量的58%宝钢在这10家储运企业中，存储规模最大，剪切加工能力 最强，软、硬件的管理最规范。下表给出了 10家储运企业储运能力的基本状况。表5-3宝山地区主要储运企业储运能力一览表单位名称仓库面积（平方米）吊机能力（吨）剪切能力室内室外宝钢储运公司4万7万847热轧开平机5台冷轧开平机3台小额站2 万2.5万110海泰库3 万/120宝新库1万5万150热轧开平机3台开元库1万2

17、万100热轧开平机2台北宗库1.5万1万100热轧开平机2台兴晟库0.8万1.5万100热轧开平机2台华欣库0.5万2万80热轧开平机2台杨北库/1.5万80热轧开平机2台盛桥库1.5万2万100热轧开平机2台根据本报告对市场需求的调查以及对企业核心竞争力的分析，宝钢在取得铁路库和码头库经营权的竞争中，具备以下几个有利条件:1、宝钢与宝钢股份有着长期的业务关系宝钢直属于宝钢国际下设的物流事业部， 通过宝钢国际与宝钢股份之间的贸 易往来，宝钢多年来的主要业务来源就是宝钢股份公司产成品的仓储和运输。 自 公司成立至今，始终为宝钢股份的产成品储运服务，对宝钢股份产成品的性能、 特点、储运要求都非常的

18、熟悉。 宝钢内部实施着一套完整的适合宝钢股份管理要 求的管理制度，对宝钢股份产成品的管理已经与宝钢股份公司的 9672 系统联网。目前宝钢股份定金制的仓储资源有 40%流失在宝钢外部，非常不利于宝钢集 团系统的储运业发展。 从物流系统工程的基本原理来看， 资源的分散不利于实现 合理配置，难以发挥仓储这个环节的功能， 从而降低了整个物流系统的效率。 考 虑到宝钢长期以来与宝钢股份密切的业务关系，以及宝钢目前的经营规模和成 效，以宝钢储运分公司为核心储运单位， 将宝钢铁的仓储业发展为宝钢股份产成 品的延伸库，进而带动剪切加工业务、 运输产业的发展， 逐步形成现代物流体系。2、宝钢具备先进高效的管理

19、模式宝钢沿用的是宝钢股份的管理模式， 并且在这个基础上不断创新、 不断完善。 宝钢已于 2001 年通过了国际质量体系认证。这在钢铁物流行业中领先走出了一 大步。宝钢目前的运作管理主要由生产经营部进行调度， 四个分公司执行总公司交 给的任务，本身并不具有生产经营的决策权。 由于企业的业务功能比较集中， 公 司的高层经理人员可以通过这种管理模式进行集中的调控， 使得公司的运作具备 较高的效率。3、宝钢具有良好的市场形象和信誉宝钢拥有一支以 136名原宝钢员工为骨干力量的 553 名员工组成的专业储运 队伍，同时，交大欧姆龙宝钢项目组经调查认为， 宝钢是上海地区钢铁产成品储 运加工业中规模最大、

20、综合能力最强的储运公司。 宝钢在为宝钢股份以及所有宝 钢产成品直供户的长期服务中， 从未发生一起合同纠纷， 在历年的宝钢产成品仓 储质量评比中均名列前茅，是宝钢股份定金制、预合同产成品唯一的延伸仓库， 是宝钢股份、宝钢地区公司、 宝钢周边社会仓储业的长年先进储运公司， 是宝钢 股份技术部确认的模范仓储单位。（三）接受铁路库和码头库给宝钢带来的资源整合效应1、业务视野大大拓宽铁路库和码头库是宝钢股份产成品唯一的集配中心， 业务来源有保障， 风险 小。目前，宝钢承接到的宝钢股份的业务主要是通过宝钢国际与宝钢股份之间的 贸易往来。如果宝钢接受了铁路库和码头库，那么其业务的视野将会大大拓宽。 目前对于

21、宝钢来说， 宝钢股份稳定的业务源是极大的优势， 如果宝钢不承接铁路 库和码头库的经营， 优势则变为劣势。 如果宝钢之外的其他仓储企业获得了铁路 库和码头库的经营权， 宝钢将失去现有的宝钢股份产成品厂内外储存业务， 而目 前，该项业务占据了宝钢 45%的仓储量。这将大大缩小宝钢的业务范围，严重动 摇宝钢目前在钢铁储运业的地位。宝钢将难以形成以仓储为中心的加工配送体 系，进而，将失去一次发展成为国内最大的钢铁仓储企业、 最具竞争能力的第三 方物流企业的极好机遇。2、储运能力大幅度增加铁路库和码头库目前拥有行车14台，货场总建筑面积为31301nm,有效堆放 面积为24843卅，码头库建筑总面积为1

22、8000吊，有效堆放面积为12500rn。如果 充分利用剩余的功能与空间进行合理使用发展， 并且与宝钢内部资源进行有效的整合，从而进一步发展仓储业务，可以达到在宝钢股份厂内储存量100%，厂内铁路装卸量 100%，宝钢股份受控的厂外仓储资源 100%。产值有望翻一番，利润 将增加 50%。3、仓库布局更加合理铁路库和码头库的地理位置十分优越。 这两库是宝钢股份产成品储存距生产 地最近的集配点， 货物位移距离的长短决定着运输成本和工作效率， 因而这两库 优越的地理位置是无人可比拟的， 具有得天独厚的优势。 铁路运输相对公路运输 和海洋运输来说， 费用最省。因此多数客户选择将产品堆放在铁路库，这是

23、一个 不容忽视的优势。4、流通环节大幅度减少，用户成本降低铁路库和码头库全部为室内仓库。 宝钢自有的室内仓库 5.6 万多平方米， 若 将铁路库和码头库划转过来之后，宝钢的室内仓库面积将达到 11.5 万平方米， 并且具备了铁路、水路、 陆路全方位发运的条件， 填补了宝钢国际无铁路运输的 空白，形成了以仓储为中心的加工配送体系， 对于满足用户不同的需求， 减少流 通环节、 降低用户成本十分有利。 从而，宝钢将成为国内规模一流的钢铁仓储企 业，继而成为最具竞争能力的第三方物流企业。5、储运价格得到有效控制宝钢在同行业的领袖地位， 将为宝钢国际所属钢材地区公司控制储存价格提 供了有利的保障。 如果

24、宝钢不承接铁路库和码头库的经营， 宝钢国际所属的钢材 贸易公司储运价格难以得到控制， 因而必然增加成本， 在市场上的竞争力会大打折扣，整个宝钢国际的损失将会难以估量6、业务量剧增划转后， 宝钢仓储将成为宝钢股份厂内仓储的龙头单位 （估计占宝钢股份厂 内仓储量的 100%），将确立与宝钢股份产成品储存合作伙伴的地位。保守估计每 年可增加 30万吨储存量。 随着 1800以及宽厚板的投产， 将新增加 200万吨以上 的仓储量，且宽厚板汽车运输出场难度非常大，原则上只能在厂内集配发运。在 仓储余量仅达 40%的状态下，新增加的仓储量绝对是一个净增量，蕴藏着丰厚的 利润。7、员工素质明显提高铁路库的员

25、工素质较高， 划转后的宝钢股份员工将成为公司的一笔财富。 目 前的铁路库和码头库的岗位已经多次重新核定， 定员也是经几轮裁员后留下的生 产必不可少的定员， 具有丰富的现场管理和实际操作经验， 完全可以发挥他们的 骨干作用， 且可以享受宝钢股份划转人员待遇三年不变的政策。 划转后人员可以 统一安排调配使用，随着仓储规模的扩大， 劳动生产率提高， 人员可重新优化组 合分流。 同时，鉴于宝钢有志于做成全国最大的钢铁物流企业， 必将致力于员工 素质的提高，从而铁路库和码头库的接受将为宝钢提供了一个人才培训的基地。（四）宝钢接受铁路库和码头库面临的问题如果宝钢接受了铁路库和码头库， 那么以下几个问题需要

26、引起宝钢的高层管 理人员的注意，并寻求解决方法。1、企业员工的组织培训根据目前宝钢的人员构成来看， 企业缺乏现代管理人才。 接受铁路库和码头 库之后，企业组织规模的扩大必将对员工素质提出了更高的要求。 宝钢现有职工 553 人（ 2002年 2 月统计数据），70%以上为外聘劳工。铁路库现有职工 156人， 码头库现有职工 34 人，两库员工 70%以上都是宝钢员工，素质与操作技能较高。 如果宝钢接受了铁路库和码头库， 应该着重考虑如何对宝钢原有职工进行组织培 训，以及在现有的基础上，进一步提高两库员工的素质。争取在三年内，提升公 司员工的整体素质，同时重点培养一批具备丰富的现场管理经验的高级

27、物流人 才。2、如何解决两库原有职工的待遇问题如果宝钢接受了铁路库和码头库， 原属宝钢股份的两库人员在心态上有可能 需要一段时间进行调整。宝钢股份 2002 年的人员划转费用平均为每人每年 10.3 万元，实际费用为每人每年 8.64 万元。为了稳定两库人员的工作热情，必须保 证其待遇在三年之内不变。3、企业的业务拓展接受了铁路库和码头库之后的宝钢， 仓储面积翻了一番， 有助于加工能力的 提高。但是如何稳定并且拓展现有的业务源， 是需要公司的销售人员以及管理层 关注的一个问题。仓储规模的扩大， 劳动生产率的提高， 要求在两库与宝钢现有 的仓库之间建立信息网络，以方便钢材产成品以及半成品的调度。

28、4、两库与宝钢现有设备的调度使用铁路库现有桥式行车 12 台，龙门吊机 4 台，卸料机 2 台；码头库共有行车4 台。如果宝钢接受了铁路库和码头库，应该考虑如何在两库与宝钢现有的仓库 之间调配货物， 并且按照适当的比例分配装卸设备和加工设备， 使得整个企业的 系统效率达到最高水平。三、完善对客户的管理和与客户的合作方式在市场不断地演进过程中， 环境的挑战永无休止，从 20 世纪 90年代起，买 卖双方的角色地位发生了逆转， 客户不再是被猎取的对象， 他们已经成为了商界 不可争辩的主角，从这个角度来讲，谁最能满足客户的需求，谁就占有市场，谁 就会在竞争中占有优势。因此， 完善对客户的管理方式，

29、对一个企业具有举足轻 重的作用。（一）宝钢公司为客户服务的现状在为客户服务上，宝钢实现了上海用户 24 小时内服务到位的承诺，并有质 量意见跟踪单收集客户的信息反馈；宝山地区推行“星级仓库服务” ，推出“星 级仓库服务员”计划，做到对客户的服务及时、无差错、热情周到。但在为客户 服务过程中， 仍然存在一些问题值得宝钢公司进一步加以改进， 更好地为客户服 务。信息化程度低目前，宝钢为客户提供的仓储服务时信息化程度不高， 从作业前接受指令到 产品出库核准，绝大多数采取人工操作。人工操作不可避免地会存在一些失误， 和延误时间的现象，这在很大程度上影响了为用户服务的效率和准确度。 作业人员素质不高据了

30、解，宝钢开平、收发、作业人员的业务水平良莠不齐， 工作责任性不强， 存在违章操作的现象， 发生了多起差错和开平质量异议， 给公司带来了不必要的 经济损失。影响了宝钢公司的声誉。设备老化仓库设备老化，在作业过程中，影响到了客户的产品质量及其安全性。（二）提高为客户服务的质量1、宝钢公司应树立正确的客户管理观念我们都知道， 企业的资源是非常有限的，因此，如何把有限的资源投入到客 户当中这又是企业所面临的一个难题。商界着名的帕雷托定理，也即“八二开规 则”给企业提供了思路。八二开规则表明： “企业 80%的利润来自 20%的客户”， 即为 80/20 原则的内涵。 少量的客户为企业创造了大量的利润，

31、由此可见，每个 客户对企业的贡献是不同的， 这就决定企业不应将营销努力平均分摊在每一位客 户身上，而应该充分关注重要客户，将有限的营销资源用在能为企业创造 80%利 润的关键客户身上，如大量使用者、老客户以及某些关键客户。也就是说，不同 的客户应该给予不同的重视程度和投入的时间。（1）划分客户类别简单来说， 我们可以将企业的客户大体上分为三个阶层， 这三个阶层的客户 由图 5-4 的金字塔形图所示。按照这样的客户等级分类，在约有 10%的客户可以 看作为重点客户。 在它下面的由普通客户组成的阶层则可能占了企业所有客户的 30%。剩下的 60%由那些有可能成为客户的企业组成。不管企业实际的百分比

32、是 多少，将客户分为这三个阶层是很有用的。 这将有助于企业决定工作重点的先后 顺序，并给予各个阶层的客户或潜在客户适当的关注。图 5-4 金字塔形的客户结构图（2）对不同的客户采取不同的策略锁定重点客户由图 5-4 可知，重点客户只占企业客户和可能成为客户的企业总数的 10%， 但企业仍应将 60%的销售时间投放到他们身上。 宝钢股份和宝钢国际属于宝钢的 重点客户， 目前宝钢储运业务的大部分来自宝钢股份和宝钢国际， 宝钢股份和宝 钢国际对于宝钢达到企业目标来说是十分重要的。 宝钢与宝钢股份和宝钢国际之 间有着长期稳定的货源关系， 如果失去宝钢股份和宝钢国际将严重影响到宝钢的 业务并将在短期内难

33、以恢复过来。 在整个报告的第二部分我们分析了宝钢股份和 宝钢国际对储运业务的需求， 可知，宝钢股份和宝钢国际对储运的需求是相当大 的。但宝钢股份的大部分产成品是客户自提的， 而宝钢国际的业务目前大部分由 宝新库来提供。 宝钢股份和宝钢国际对于宝钢未来的业务来说仍具有巨大的拓展 空间。宝钢股份和宝钢国际是钢铁行业中极其具有声望的客户， 所以宝钢应该与 其整个企业，尤其是应与宝钢股份和宝钢国际的高层很好地建立起各种关系并精 心加以维护。 如果有可能， 让宝钢中能力最强的人来负责处理与宝钢股份和宝钢 国际的关系。 关注普通客户普通客户一共占企业客户和可能成为客户企业总数的 30%，所以企业应将 30

34、%的时间投放在他们身上。除宝钢国际以外的其他上海客户和外地企业进入上 海的客户是宝钢的普通客户， 目前宝钢的部分储运业务来自这部分客户。 失去他 们也没有太大的损失 （显然失去所有的这些客户还是有损失的， 但失去一位这样 的客户一般没有什么关系） 。由于各种原因，这些客户至少在短期内对宝钢并不具有很高的价值， 也不具有很大的业务潜力。 与这些客户的销售业务可由销售人 员按照常规的方法进行操作，给予这些客户适当的关注。然而， 当一些普通客户 与宝钢的业务有了更大的发展潜力或能够给宝钢带来越来越多的营业收入时， 他 们就变得非常重要，从而可被归入重点客户那一类。 了解可能成为客户的企业这些客户目前

35、还不是本企业的客户， 但他们需要企业的产品或服务。 在大多 数情况下， 他们有着不为人知或难以预测的潜力。 然而有时他们的潜力已为人们 所了解，而且也非常重要， 但是他们目前正与企业的竞争对手有着业务往来。 对 于宝钢来讲， 我们不妨将宝钢的可能成为客户的企业分成两部分。 第一部分是宝 钢股份，宝钢股份的大部分钢材产成品是有客户自己提取的， 如果把宝钢股份的 这部分业务争取过来，对宝钢具有战略意义。 对这部分业务而言， 宝钢应该采取 积极措施与之做成第一笔生意来设法将之转变成为普通客户， 然后再去巩固其地 位，使他们成为重点客户。 第二部分是宝钢集团内部其他企业和社会上可能成为 客户的企业。第

36、二部分客户， 短时间内不太可能成为宝钢的真正客户， 对这部分 客户，宝钢目前尚不需投入太多的精力， 但也不能不问不闻， 如果宝钢能够突出 个性化服务，消除这部分客户对宝钢偏见，那么这部分客户值得宝钢去争取。（3）建立完善的客户管理团队典型的客户团队结构如图 5-5 所示。重点客户经理是这个团队的核心成员。 除了高层的支持外， 重点客户经理还应得到企业中那些与重点客户有着广泛接触 或在成功的客户关系中有着自己既得利益的人们的支持，如图 5-5 所示的那样， 支持来自包括营销、生产、研发、运输、财会和客户服务等部门的代表成员。从 理想的角度讲，以上所有这些部门中的那个负责客户工作的高级管理人员应该

37、是客户团队中的一个成员。而该团队的一个运作方法是重点客户经理们应该与所有这些负责客户服务的人有直接联系。 除了得到其他实际操作部门的支持外， 重点 客户经理还要常常得到销售部门中其他人员的支持。这样做是为更好地利用重点客户经理的时间，使他们能够集中精力从事能为企业带来最大价值的活动，并且及时增加重点客户。除此之外，重点客户经理之间，重点客户经理与其他客户经理之间应该经常碰头，处理好自己的日常事务和企业的整体事务之间的关系。图5-5典型的客户团队结构2、完善与客户的合作方式（1）改善为客户服务的现状 增强信息化程度，这不仅可以更好地为客户服务，而且在信息化程度上宝 钢将处于同行业的领先地位。 加

38、强对工作人员的素质教育，这是一笔长期的人力资源投资，这不仅能够 提高为客户服务的质量，而且能够塑造宝钢公司优良的企业文化。 及时更新老化设备，有效地保护客户的产品质量。（2）细分客户，采取差别化的合作方式为了方便宝钢更好地与客户合作，我们将宝钢现有客户细分，形成宝钢客户 结构图如下：宝钢现有客户图5-6宝钢客户结构图(I)与宝钢国际公司的合作方式巩固与上海地区国际公司以及宝钢股份的经营合作关系对宝钢来说，上海地区国际公司和宝钢股份的共同特点是离宝钢公司距离 近，而且它们业务量大，在技术上、资金上强于宝钢。宝钢国际和宝钢股份是宝 钢的重点客户，因此宝钢与宝钢国际和宝钢股份的合作有利而且非常必要。

39、宝钢可以与这些公司建立长期的经营合作伙伴关系。 宝钢不仅能够从中学习先进的物 流技术，能够让这些公司对宝钢进行长期的资金上的融通，能够搭乘他们的“便车”并且享受宝钢股份对承运公司的优惠政策；而且双方都能够从中获得联合的 协同效应，合作伙伴关系可以把宝钢与宝钢国际、宝钢股份的优势结合起来，形成优势互补。比如，上海钢贸公司已在中国华东地区设立了六个事业点，分别从事钢材贸易、钢材配送和金属制品生产。宝钢与钢贸合作，能够帮助宝钢从事钢 材配送业务，弥补这一领域的空白，增强宝钢物流供应链一体化程度。目前，宝 钢国际的剪切中心计算机系统在上海宝森金属加工有限公司投入试运行。国贸在剪切加工业务上技术先进，它

40、进行高端产品剪切加工；而宝钢由于技术等条件的 限制，可以与国贸进行分工，进行中低端产品的加工。到三个地区公司所在地新建仓库三个地区公司距离宝钢较远， 这对宝钢给地区公司提供服务收到了一定的限 制；同时，这三个地区公司地处广泛， 因此对这三个地区公司宝钢可以利用宝钢 仓储在全国各地的独到之处打破地方保护主义， 到当地建库， 或者与当地公司合 资建库。 新建仓库不仅能够扩大这三个地区公司的仓储业务， 而且能够在当地扩 张仓储优势， 涉足当地乃至三个地区公司所在地区域的其他公司业务， 做大做强 宝钢的核心业务， 这将为宝钢在未来五年成为全国钢铁业一流企业打下坚实的基 础。(U)与外地进入上海的客户合

41、作方式为这些客户提供便利服务外地进入上海的客户中，有 60%的企业选择了宝钢，宝钢还有志于进一步拓 展这一部分客户。这部分客户在宝钢的仓储量达到50 万吨，占宝钢仓储总量的1/3 强，他们的加工业务占到宝钢加工总量的 1/2 。因此，完善与这部分客户的 合作方式，其重要性可想而知。这部分客户散，多，且总的业务量较大，对宝钢 的影响较大。因此， 宝钢除了在价格上给予这些客户优惠外， 还应提供一些便利 服务吸引这些客户，比如， 为这些客户免费提供办公场所， 便于这些客户在上海 管理自己的产品。(川)与上海地区的零散客户的合作方式 兼并零散客户或业务外包这部分客户的特点是小、散，对这部分客户，宝钢可

42、以兼并一些有实力的小 企业，进行一体化战略，使之成为宝钢的一部分，壮大宝钢的业务队伍；或者在 部分业务上与一些声誉良好的企业进行合作或外包给这些企业。 比如，对于宝钢 是要逐步收缩的厂外运输业务而言， 就可以采取这种方式， 当然在选择合作者时 一定要综合考察这些企业的经营状况和信誉等。四、宝钢公司今后的业务拓展方式（一）在现有业务规模的基础上，进一步完善仓储业务一般认为，物流包括仓储、运输、包装、配送、装卸、流通加工以及相关的 信息活动。产品仓储包括入出库、搬运、堆放、出库、信息等作业和管理，在整 个物流运作链上，占据着重要的位置。在物流中，强调的是诸活动的系统化，从 而实现物流整体活动的最优

43、化。 钢材制品相对于其他商品来说， 其物流活动相对 简单，需要仓储的钢材产成品主要为定金制产品和预合同产品。自从宝钢成立以来， 仓储业务始终是公司的主营业务和主要的利润点。 目前 公司室内仓储面积达到 5.6 万余平方米，可存放钢材 12 万吨以上；露天仓库面 积达到 6.2 万平方米，可存放热轧卷材坯材 25 万吨以上。同时，配有行车、龙 门吊 36 台共计 802 吨位。其中最大吨位行车 50t ，最大移动吊车 95t 。2001 年 仓储分公司的营业收入约为 1736 万元，占公司总营业收入的 40%以上。根据宝 钢公司近年的经营状况来看，仓储业务是宝钢的“现金牛”业务。而就钢铁仓储 行

44、业整体来说，属于低增长的成熟型行业。 宝山地区由于宝钢集团的带动， 是一 个钢材生产、贸易、加工、仓储、运输都相对集中的区域，竞争十分激烈。宝钢 欲做大做强自己的仓储业务，需要有自己明确而敏锐的思路。1、进一步强化市场观念公司长期以来一直致力于为客户着想， 提供上门服务、降低成本、提高用户 服务质量等等。 然而作为一家国有企业来讲， 宝钢在一定程度上缺乏社会上一些 零散的储运公司的灵活性。随着中国加入 WTO物流的思想逐渐深入到传统储运 企业，企业的市场观念应该进一步国际化、 全球化，以在竞争日趋激烈的市场中 立于不败之地。2、以加工带动仓储客户选择物流服务商的重要原因之一就是降低成本。 随着

45、物流供应链一体化 的程度越来越高，客户希望能够降低运输次数，节约时间，从而降低运输成本。 之所以要大力发展加工就是以此带动仓储业务的开展。3、分时期更新设备通过对宝钢资产折旧的测算和分析， 可以得出公司的设备严重老化、 亟待更 新的结论。因此， 宝钢欲进一步发展仓储业务， 必须分时期对现有设备进行有计 划的更新。4、加强信息技术的建设在电子商务时代， 以计算机网络为基础的电子商务催化着传统物流产业的革 命。物流系统中最为广泛应用的就是条形码技术， 这在零售业以及大部分的商品 的仓储、运输、配送中都已经得到了广泛的应用。在钢铁行业，条形码技术应用 的很少。物流管理最重要的是物流过程中的信息管理，

46、以 Internet 商业应用为代表 的信息革命， 为物流业的信息管理提供了非常丰富的技术手段和解决方案， 合理 的综合物流网络既能有效养活物流的环节和费用， 又能大幅度提高信息管理水平 和客户服务质量。根据目前国内的物流业尤其是钢铁物流行业的现状及发展潜 力，提高信息管理水平是物流业再造的一个重要环节和切入点。 物流业的信息技术涉及三个方面的问题：（1）物流需求企业的物流管理。生产企业、贸易企业如 何利用信息技术对物流进行管理，以降低物流成本，提高反应速度？ （2）物流需求的递交和寻找适合的物流服务商。如何利用信息技术对物流需求和物流服务 进行有机对接，实现物流业的低成本营销？（3）物流结点

47、的管理和反馈。如何利用信息技术对物流进行最有效的管理，保证物流效率和客户对物流过程的监 控？随着网络电子商务的发展，商品的交易时间已经可以达到马克思所言的 “等 于零或者趋近于零”的境界，电子商务使商品交易发生了巨大的革命，不仅时间缩短，交易速度加快，而且可以大大降低商业交易的交易成本。对于宝钢公司所 从事的钢材仓储加工业，商品交易时间特指的就是产品入出库需要的操作时间， 即客户的等待时间。如果高速发展的信息技术得以应用， 必将带来钢铁仓储行业 的革命。宝钢具有敏锐的市场前瞻力和洞察力，已经开始着手开发钢铁仓储系统的条 形码技术。如果此项技术开发并得以应用，必将取消手写填单等人力操作，缩短 进

48、出库操作时间，节约劳动成本，成倍的提高作业效率。作为有志于向现代第三方物流企业进军的宝钢而言，完善仓储业务的一个重要方面就是加快信息技术建设的步伐，在同行业中时刻处于领导者地位。如果宝钢接受了宝钢股份的铁路库和码头库，室内仓库面积可达到11.5万平方米，从仓储面积上来讲，将成为全国最大的仓储企业之一； 从服务质量上来 看，宝钢目前也是同行业中的佼佼者。 宝钢应该继续并且尽可能长时期的保持仓 储业务的核心地位和优势地位。粗略估计，短期内仓储业务的营业收入将占到公 司总收入的45流右（二）大力发展加工业务，以此带动仓储业务应用运筹学的原理， 现代物流中越来越多的企业选择了半成品出厂， 成品出 库的

49、策略。 一方面，便于生产部门重点着眼于自己的主营业务；另一方面，可 以避免产品在仓库中存储的这段时间的浪费， 大大提高了生产经营效率。 这也正 是供应链一体化程度提高的体现。宝钢目前进行剪切加工的主要设备是冷轧卷、 酸洗卷的开平。 共有热轧 9 条 生产线（其中 2 条即将上马）；冷轧 3 条生产线；酸洗 3 条生产线，公司争取在 2002年以内使这些生产线全部到位，使热轧的生产能力达到 60 万吨，冷轧和酸 洗的生产能力达到 18万吨。目前预计产量可以达到生产能力的一半， 即 30 万吨 以上（2002年底 2003年年初）。如果宝钢接受了铁路库和码头库， 剪切加工 的业务量会进一步增大。根

50、据本项目组对宝钢几家竞争对手的调查， 大多数的钢材储运企业目前都在 跃跃欲试拓展加工业务。因此， 宝钢必须先行于市场， 建议在三年内还应该继续 引进剪切加工设备，设计生产能力在 2006年应该达到 100 万吨以上。作为企业的明星业务， 加工业务的增长和获利都及其看好。 为了保护和扩展 加工业务在整体业务量增长的市场上占主导地位， 建议宝钢短时期内优先供给加 工所需的资源。因此加工业务将是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。粗 略估计，加工业务的营业收入在总收入中的比例将会有大幅度的上升，预计到 2004 年，加工业务的收入在总收入中所占的比例可以达到 25%以上。（三）巩固汽车厂内运输业务

51、，剥离或收缩厂外运输业务宝钢的汽车运输分公司目前经营的主要是销售处小批量的产品运输以及厂 内废弃物的运输。经调查知宝钢废钢运输从 2002年 6月份起有所增长，突破 10000 吨，7 月份突破 13000 吨，预计未来将保持在 12000 吨/ 月。交大欧姆龙宝钢项 目组认为废钢运输是宝钢巩固厂内运输业务的一个良好机遇， 对这部分业务， 还 需有一定的发展。对于厂外运输业务而言， 由于整个宝山地区，汽车运输运力明显过剩，竞争 极其激烈。 沪北物流交运集团集中精力扩大自己的物流产业， 致力于建设第三方 物流的规模，对整个宝山区的汽车运输进行集中规范的管理。因此， 汽车运输的 价格一降再降，利润

52、很低。同时厂外运输风险很大。因此，对于汽车厂外运输业务应该采取剥离或收缩的策略， 而将本来投入在 此项业务上的资金投入到企业的明星业务加工和现金牛业务仓储上， 以 适应企业的集中化多元经营的业务战略。（四）边缘业务的开展1、用大面积的仓库作集装箱和非钢材商品的堆放业务由军工路、张华浜、宝山以及罗泾四大货运码头组成的宝山港区是上海目前 最大的国际集装箱和散伙集散地。 正处于规划中的上海吴淞国际物流园区位于宝 山区的吴淞工业区内，充分的体现了综合交通优势。值得关注的是， 快速增长的 港口业和制造业，带动了其延伸产业，如仓储业、运输业、代理服务、原材料采 购、加工业、交易等产业的迅猛发展，为宝山发展

53、现代物流奠定了基础。宝钢地处宝山区， 到上述的四个货运码头的交通十分便利。 目前公司的仓库 利用率为 60%，如果大胆的引入非钢材产品的仓储运输业务，对公司将是一个新的利润增长点2、资产、备件的采购与经营这项业务是宝钢一直在做， 而且有较大利润的一块业务。 对于整个宝钢集团 来说，每年消耗的资财、备件高达 6000 万元。由于宝钢依靠自己特有的供销渠 道，可以以优惠的价格向宝钢集团提供部分资财， 而且这项业务的利润空间极大。然而，对于宝钢来讲，这项业务所提供的利润只能是短期的利益，而不是长 久之计。 如果公司将太多的精力和资产投资到这项业务，对公司无甚大益， 而且 不利于企业的集中化经营， 很

54、难在三年内达到做成全国第一大钢铁仓储企业的战 略目标。3、辅助设备的利用目前，宝钢的一些辅助设备未得到充分的利用。 建议充分发掘企业为充分使 用的资源，开辟企业新的经济增长点，同时做到了降本增效。可实施的主要措施有，强化行车工、点检工日常工作主动性、责任性，勤点 检、勤维护保养；充分提高行车设备利用率；操作时，做到标准化、规范化；不 断推进全员设备管理活动，把设备故障降到最低点；等等。4、加强设备保障加强设备保障的目标即为：推进设备管理，加强成本预算和成本控制。首先必须加强预算， 建立备件资材管理台帐，完善领用审批制度，做到既要 满足设备的正常需求，又要把费用控制在预算范围之内；其次按照分级管

55、理， 分工负责，但分工不分家的原则，做好设备日常点检和 维护保养工作，确保设备状态完好率达到公司设安部目标值的管理要求；完善设备点检台帐管理，严格按股份公司设备管理要求，推进公司设备状态和成本支出的有效控制，确保设备正常运转，使生产任务顺利进行。五、宝钢经营业务量预测（一）仓储业务预测宝钢 2001年钢材储运量为 120 万吨，1999-2001 年平均储运量为 110万吨/ 年。根据本项目组的分析，在今后的 3 5 年内作为现金牛业务的储运业务仍是 公司主要的收入来源。 本报告根据第一部分市场对钢材储运需求的分析， 提出了 如下预测假设：（1）如果宝钢未能如愿接受宝钢股份的铁路库和码头库，宝钢的仓储量将按照 10%左右的增长率持续