我国企业绩效管理的十大误区述评

1、 REFORMATION &STRATEGY 2009.72009年第7期改革与战略NO.7,2009第25卷(总第191期REFORMATION &STRATEGY (Cumulatively,NO.191彼得·德鲁克指出,绩效管理是现代企业发展的根本动力,缺乏正确的绩效管理的企业,就意味着失去了必要的市场竞争要素(谭章禄,2006。企业绩效管理的功能包括三个层次。从战略层次来看,绩效管理体系能够将员工的工作活动与企业的战略目标联系起来,通过提高员工的个人绩效来提高部门工作绩效,进而提高企业的运作绩效;从职能管理层次看,绩效管理体系可以对员工的绩效表现给予评价,并依

2、次给予相应的奖惩,有利于发现、培养和提拔专业骨干和管理人才,作为企业进行薪酬、晋升和解雇决策的重要依据,从而提高人力资源的管理效率;从个人激励的层次看,绩效管理体系能够帮助企业发现员工的不足之处,进而有针对性地对员工进行培训,通过提高员工的知识、技能和素质来促进员工的个人发展。根据我国企业绩效管理的实践经验,我国企业的绩效管理在实施过程中存在着若干误区,而对这些误区的认识、分析和评述,可以有效地改进我国企业的绩效管理行为,从而提高我国企业的绩效管理水平。一、绩效管理的战略定位不当,与企业的长远发展目标相背离绩效管理是人力资源管理的一个重要环节,而人力资源管理是现代企业战略管理的核心内容之一。因

3、此,企业的绩效管理要与战略管理的方向一致,能够反映出企业长远战略的发展趋势。也就是说,绩效体系的制定、监督、评价和反馈的唯一依据是企业的战略规划,所有的绩效行为都是为了实现企业的战略规划,从而促进企业长远发展目标的完成。在企业的绩效管理实践中,为了满足绩效管理的战略定位与企业的长远发展目标相一致,绩效管理应该是一个动态性的过程,随着企业战略调整的发生而不断调整。如戴尔公司在创立初期将考评核心定为“触摸量”,即一个元件被工人触摸的次数。随着公司的发展,资金循环出现了问题,戴尔公司随即将绩效考评的核心定为“资金转化周期”,即从零件费用到客户收款的时我国企业绩效管理的十大误区述评柯文进,马士成(中国

4、矿业大学管理学院,北京100083摘要绩效管理是人力资源管理的一个重要环节,能够促进企业员工行为的调整与优化。近年来,我国企业运用各种先进的绩效管理工具,掀起了绩效管理的热潮。然而,由于各种因素的影响,我国企业的绩效管理存在若干误区,阻碍了我国企业绩效管理的有效实施。文章通过对这些误区的揭示和评述,为我国企业的绩效管理指明了切实可行的方向。消除这些误区的负面影响,从而有效地提高我国企业的绩效管理效率。关键词绩效管理;人力资源管理;平衡记分卡;关键业绩指标中图分类号F279.23文献标识码A 文章编号1002-736X(200907-0183-04On the Ten Errors of Ent

5、erprise Performance Management in ChinaKe Wenjin,Ma Shichen(School of Management,China Mining Technique University,Beijing 100083Abstract:Performance management is an important part of human resources management which may promote the adjustment and optimization of employees behaviors.In recent years

6、,enterprises in China use a variety of advanced performance management tools which set off a wave of performance management.However,there are a number of error methods in performance management due to various factors,which impedes the effective implement of performance management of enterprises in C

7、hina.Through the analysis of these errors,it may point out the practical direction and slash the negative impaction of performance management,so as to effectively improving the performance management efficiency of enterprises in China.Key words:performance management;human resource management;BSC;KP

8、I基金项目本文为广东自然科学基金资助项目(项目编号:06025548。作者简介柯文进(1958-,男,江苏海安人,中国矿业大学管理学院教授,博士生导师,研究方向:教育管理;马士成(1972-,男,山东滕州人,中国矿业大学管理学院博士研究生,研究方向:人力资源管理。183 REFORMATION &STRATEGY 2009.7 2007年业绩2008年不能360度考核法、平衡记20度考核法、R ·斯彼德,2007。21世纪BSC 方法过渡。但是,讨值,因此,否定了向BSC 过度的设想。后来证明这一决策是明智的,传统绩效考核方法仍具有强大的生命力。然而,我国许多企业在企业管理上

9、处于一种盲从状态,不顾自身的内外部环境和发展现状,盲目照搬国际大企业和成功企业的绩效评价方法,照猫画虎,最终的结果必然是于事无补。三、绩效测评体系的设计过于抽象和复杂,使绩效管理形如空中楼阁绩效测评体系的设计是绩效管理过程中的基础性环节,是绩效管理其他各种活动得以开展的平台。测评体系设计的原则是,既能够体现出企业的主流业务活动的特征,又便于在企业内部顺利实施和操作。国内外许多绩效管理失败的案例中,有相当部分源于绩效测评指标的模糊性。而我国企业绩效测评体系设计过程中,主要存在两个误区,导致绩效考核难以深入地开展:第一个误区是测度指标的设计过于抽象,理论特征重于实践特征,学术气味较浓,不能反映出员

10、工现实性的业务行为,使被测评者无所适从;第二个误区是测度指标的设计过于复杂,事无巨细,每种业务的细枝末节都纳入测评体系之中,构建了庞大的测评系统。对于普通企业而言,这两种误区下的测评体系都缺乏操作性,前者不能够抓住绩效测评的核心问题,测评工作流于形式,而后者导致绩效考核成本过大,得不偿失。巨人公司是我国最早引入绩效考核的企业之一,在绩效考核过程中,每一个部门、每一个工种、每一个岗位、每一个流程都制定了详实的考核标准,从理论上看似乎无懈可击,但在实施过程中总是力不从心。人力资源部门的人员不断增加,工作量日渐增大,但企业绩效每况愈下。正如史玉柱后来所言:什么都抓,等于什么都没有抓;什么都考,等于什

11、么都没有考。四、绩效管理的指标没有重点,体现不出企业对关键业绩的关注和对员工行为的引导绩效管理的对象是企业的行为,包括员工的行为、团队的行为和组织的行为,其中,员工行为是基础性的行为,团队的行为和组织的行为是员工行为基础上的复合性行为(布莱恩·沃特林,2002。但是,由于企业行为的复杂性和多样性,绩效管理只能将主要的企业行为纳入考核对象之列,即考核指标的设计要突出企业的业务要点和战略目标,才能实现对企业关键业绩的促进和对员工行为的引导。绩效管理理论的发展过程也体现了绩效管理实践的这一本质性要求,如关键业绩指标法强调对影响企业关键业绩的企业行为进行考核,平衡记分卡法强调对影响企业财务、

12、客户、内部流程、学习与成长四个要素的企业行为进行考核。我国许多企业绩效考核体系的设计过于一般化、大众化和形式化,既体现不出本企业的业务重点,也体现不出企业发展过程中业务重点的动态性特征。尽管人力资源管理部门费尽力气制定了考核制度,并希望通过考核工作区分出员工工作业绩的优劣,引导员工改进工作作风和工作方法,但往往由于指标体系缺乏重点,导致考核结果相差不大,对员工个人不存在多大的影响,考核工作事与愿违,考核制度形同虚设。熊猫电子集团连云港分公司早在20世纪90年代初期就制定了详实的绩效考核系统,后来,电子行业几经起落,公司经营状况每况愈下,至21世纪初公司彻底破产时,绩效考核体系在十年间竟无一条变

13、更,绩效管理完全成为企业一项冗余的摆设。五、绩效管理行为偏离了绩效管理的本质性目标,致使绩效管理成为奖金分配的手段绩效管理是指管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识,并在管理实践中创造机会,促进员工取得有效成果的过程。绩效管理的本质性目标是鼓舞士气、保持组织的竞争力。这一目标的完成是通过如下手段实现的:明确公司的整体战略、制定各部门的业绩标准、提供业绩与问题之间的双向反馈、明确培训和开发的需要、充分发挥员工潜力、薪酬与奖惩标准以及为公司提供人才数据库(乔恩·沃纳,2003。 REFORMATION &STRATEGY 2009.7可见,绩效管理的目标与方法是有区别的,

14、方法的应用是为目标的实现而服务。我国许多企业的绩效管理中,常常把绩效管理的方法作为绩效管理的目标,使绩效管理迷失了真正的目标。许多企业的绩效考核纯粹是为薪酬计算提供标准,考核制度等同于奖金分配制度。在绩效考核与奖惩金额之间规定了明确的关联事项,把绩效管理降低至工资管理的一个辅助工具,使绩效管理完全失去战略管理层面的应用价值,对于其他各种职能管理都失去了应有的支撑性作用。六、绩效管理被片面认为是人力资源部门的工作,管理层没有在绩效管理中承担应有的责任人力资源管理部门是实施绩效管理的主体部门,负责绩效考核体系的制定、执行、监督和反馈。但是,根据成功企业绩效管理的经验,人力资源管理部门不可能承担绩效

15、管理的全部工作,必须充分发挥各级管理层在绩效管理中的作用。首先,人力资源管理部门并不完全了解各种业务行为的外部特征及内部规律,只能依靠职能部门的支持才能制定科学的考核体系;其次,人力资源管理部门不完全了解业务的执行过程,只能依靠职能部门的监督才能获取可靠的实施资料;最后,人力资源管理部门不完全了解业务流程的动态发展趋势,只有依靠职能部门才能对反馈信息进行合理地分析和总结。因此,在绩效管理过程中,人力资源管理部门必须与各个职能管理部门进行持久性的协调,争取各级管理层最大程度的关注和参与。我国企业职能管理部门中本身就存在条块分割、界线分明、缺乏必要的合作与沟通,致使在绩效管理中显现出严重的弊端,主

16、要表现是:人力资源部门包揽绩效考核的一切事务,其他职能部门对绩效考核中存在的问题视而不见、充耳不闻,直至考核结果公布后再百般挑剔,导致绩效考核演变为企业论坛。燕舞电子在20世纪末期曾名震一时,其绩效管理始终为人力资源部门所包揽,各级管理层缺乏必要的参与意识和参与行为,最终导致人力资源部门独断专行,对极为重要的考核管理敷衍了事,最终未能为企业的振兴起到应有的作用。七、绩效管理过程缺乏透明性,导致员工的心理落差与隔阂绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程,可分为计划、执行、考核和反馈四个部分。在整个绩效管理过程中,沟通是贯穿始终的。考核者与被考核者持续不断的双向沟通是绩效考核得以顺利进行的保

17、障,是绩效管理的灵魂。无论设计得多么完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队,并且在企业管理实践中也不存在放之四海而皆准的绩效考核制度(托尼·阿德金斯,2000。合理的沟通能够及时排除绩效管理过程中的障碍,最大程度地提高企业的整体绩效,同时也能提高被考核者的参与积极性,减少考核过程中的阻力。然而,我国许多企业的绩效管理处于一种封闭或半封闭的状态,完全由人力资源部门所控制,职工只知道考核结果,而不知道何种缘由导致这种结果,自始至终在绩效管理过程中处于一种被动状态。一般而言,员工对这种“暗箱”式的考核制度非常反感,如履薄冰,每天想的不是如何把工作做得更好,如何提高自己的工作业绩和工作

18、技能,而是考虑如何免受规章的处罚,做任何事情都小心翼翼,失去了应有的主动性和创造力。21世纪初期,玉溪卷烟厂就发现员工对企业的绩效考核存在着抵触情绪,在很长一段时间内令决策层一筹莫展。后来,经过详细的企业咨询,发现员工抵触的根本原因在于绩效工资的差距不明朗,员工工作的积极性受到一定程度的限制。2005年,经过慎重的反思,玉溪卷烟厂制定了“全员绩效考核”计划,鼓励每一个员工主动地参与绩效考核,融入到考核体系的运行机制之中,从而使员工能够深切地体会到自己的优势与不足,为下一步的行为改进提供了切实可行的心理预期,显著地提高了企业的绩效管理效率。八、绩效管理行为存在以偏概全的现象,未能形成良性的绩效循环系统绩效管理是一个循环的系统,一般包括如下七个步骤:职位工作职责界定、设定关键绩效指标、设定工作目标、分配权重、确定目标的指标值、指标检验和制定能力发展计划。在我国企业的实际绩效管理过程中,往往把绩效考核作为绩效管理的全部,用绩效考核代替绩效管理,以偏概全,既没有形成良性的绩效循环系统,也没有完成绩效管理的预