公司企业管理的策略大师ppt课件

1、 求真为善爱美合 一求真为善爱美合 一 近十年来，企业管理上的游戏规划不断推陈出新 企业必需充溢弹性，迅速反响竞争和市场上的变化，必需不断向标竿学习，必需积极向外寻求资源以追求效率，必需培育一些中心才干才干走在对手前面。 定位positioning曾经被当成“战略的心脏，如今被批判太过静态，无法因应今天变动快速的市场与技术。由于不论哪一种市场定位，对手都能快速抄袭，所谓竞争优势，充其量不过是暂时的。 但是这些说法不仅以偏概全，而且很危险，会让许多企业因此步上相互消灭的竞争 营运效益不是战略营运效益不是战略:问题的症结出在企业常将问题的症结出在企业常将营运效益与战略混为一谈。营运效益与战略混为一

2、谈。 为了追求消费力、质量与速度，管理工具与技为了追求消费力、质量与速度，管理工具与技术不断推陈出新：全面品管、标竿学习、时术不断推陈出新：全面品管、标竿学习、时机竞争、外寻资源、合伙、改造、变革管理机竞争、外寻资源、合伙、改造、变革管理等。等。 虽然常可获得惊人的营运改善成果、许多企业到头来都很气馁，由于他们就是无法让这些改善为公司带来耐久的获利。 结果，管理工具逐渐取代了战略，管理者努力改善每一个角落的同时，也逐渐远离了原先有利的竞争位置。 企业恳求绩效，而营运效益与战略都是企业绩效能否超越对手的重要关键。但是两者的作用截然不同。 企业惟有建立某种可以维持的差别性，才有能够赢过对手。而绩效

3、要超越他人的做法不外是：提供更多价值以提高平均单价，或者追求更多效率以压低平均单位本钱。 企业在本钱或价钱上所以会有差别的缘由，在於它所从事的活动成千上百项为了提供产品或效力而从事的发明、消费、销售、保送活动。 差别就来自於企业选择了哪些活动，如何执行这些活动。也因此，活动成为竞争优势的最根本单位。企业的整体优势或优势，都是整体而非几项活动的结果。 营运效益的定义，就是企业执行一样活动的效果比对手来得好。营运效益包括了效率，却不仅限於效率。相反地，战略定位指的，是执行与对手不同的活动，或者是用不同的方式，执行一样的活动。 营运效率的差别，由于直接影响相对本钱位置与差别化程度，所以是决议竞争者之

4、间获利差别的重要要素。 日本企业在八0年代威震西方，关键就在於营运的效益的差别。日本人由于营运效益远远超越对手，所以可以同时以较低本钱、较高质量见长。这是很值得讨论的一点。 我们无妨把企业的各种最正确实行模范全部加起来，称为消费力前线、它代表了企业在运用现有最好的技术、技艺、管理和投入的情况下. 所能发明的最大价值。当企业营运效益改善时，便是向所谓的消费力前线一步步推进。 消费力前线会随着新科技与新管理的开展，而不断向外挪动。近十年来，企业管理者热中於改善营运效益，透过TQM、时机竞争与标竿学习，来改动企业活动的执行方式. 以淘汰无效率、改善顾客称心度、做到最正确实行模范。为了跟上不断外移的消

5、费力前线，管理者努力於继续的改善，授权、变革管理，甚至所谓的学习型组织。 继续改善营运效益，是发明较高获利的必要条件，然而，光靠这种做法通常是不够的。极少企业可以藉着营运效益维持长期的胜利。 最明显的缘由，在於最正确实行模范常有迅速的分散效果。竞争者可以很快地模拟他的管理技巧、新技术、改善方式，以及满足顾客的需求方法。 第二个缘由比较微秒而具埋伏性。 企业的标竿学习做得愈多，彼此之间就会愈来愈相像。 一旦竞争对手竞相模拟彼此的质量改善、消费周期或者供应商结盟等活动，战略就是愈来愈一致，结果会变成大家都在同样的跑道上赛跑，成为一场没有赢家的竞争。单靠营运效益的竞争，是在进展相互消灭的耗费战。 近

6、年来盛行以合并进展产业整合，从营运效益竞争的角度来看，自然有其道理。在背负绩效压力却又缺乏战略远见的情况下，企业别无他法，惟有靠着买下对手的方式来求赢。 合并大战打下来，最后留下在战场上的竞争者存活的缘由，往往是熬得比他人久，而不是由于它有真正的优势。 经过十年来在营运效益上的艰苦改良，许多企业都面临了收益递减的姿态。继续改善这四个字早曾经烙印在每个管理者的脑中，但是各种改善的工具却很不智地引导企业模拟与同质化。 於是，管理者逐渐让营运效益取代了战略，结果便是零和竞争，价钱不是冻结，就是下滑，而本钱的压力逐渐妨碍了企业进展长期投资的才干。 战略有赖於独特的活动战略有赖於独特的活动: 竞争战略所

7、研讨的，就是要与众不同，就是要刻意选竞争战略所研讨的，就是要与众不同，就是要刻意选择一套不同的活动来提供一套独特的价值。择一套不同的活动来提供一套独特的价值。 以美国的西南航空为例，它在美国的中等城市与各以美国的西南航空为例，它在美国的中等城市与各大城的次要机场之间，提供短程、廉价的点对点空大城的次要机场之间，提供短程、廉价的点对点空运效力，刻意逃避大机场，而且不飞长程。它的顾运效力，刻意逃避大机场，而且不飞长程。它的顾客包括了商业旅客、家庭与学生。客包括了商业旅客、家庭与学生。 再仔细分析，它的密集班次与低票价吸引了比较注重价钱、本来应该座巴士或开车的顾客，以及比较注重方便、本来应该搭乘提供

8、全套效力班机的顾客。 战略的本质，就在於活动看他是要选择以不同的方式去执行同样的活动，或者选择执行与对手截然不同的活动。 西南航空将一切的活动，都集中在提供低本钱而方便的固定航线飞行效力。它的飞机自登机门、重新起飞的时间只需十五分钟，所以它的飞机总数不多，却能比对手飞更多时数、更频繁的班次。 它并不提供餐点、指定座位、或者头等效力。而乘客不用透过游览社，直接在登机口向自动售票机购票，也使得西南航空少掉了佣金的支出，规范化的七三七客机机队，进一步提高了维修效率。 跟西南航空一样，IKEA选择以不同於对手的方式来执行活动。普通家具所提供的价值链是尽量订制、尽量效力，但是本钱也高。相反地，IKEA锁

9、定的顾客非常乐意牺牲效力，来换取本钱的降低。 战略定位有三种主要来源：第一种是种类定位选择产品或效力的种类，而非选择顾客的区隔。这种定位在企业能发 特殊活动产生独特的产品或效力时，最符合经济考量。 以吉费卢Jiffy Lube这家公司为例，它专门提供汽车光滑的效力，并不插手其的汽车修缮和维护任务。比起普通综合性的汽车修护厂，它的价值链更快又更低本钱的效力. 所以吸引许多顾客宁愿“分批采购，到吉费卢来换油。再到吉费卢对手的店里去完成其它的效力。 这种种类的定位可以效力多种顾客，不过，通常只能满足顾客的一部分需求而已。 第二种定位那么是需求定位,这种定位比较接近传统上以锁定某个族群顾客为主的做法：

10、 某个顾客群有特殊需求，而某一套经过特别设计的活动可以满足这些需求。 例如：有的顾客群比起其他顾客更在意价钱，而且要求不同的产品特性、资讯与效力，IKEA的顾客群便是一例。它的目的，就是要满足这些顾客一切的家居装潢需求，而不只是满足一部分而已。 第三种是定位，称之为接触管道定位 强调以不同的接触方式来区隔顾客，接触的管道可以根据顾客的地理位置，也可以根据顾客群的规模等，然后以一套最好的活动组合来吸引顾客。 以接触管道来区隔的做法比较不常见。以美国的卡迈克连锁电影院Carmike Cinema为例，它选择只在人口不到二十万的城镇开设电影院。这种市场规模小、票价又不如大城市，它是怎样赚到钱的呢？答

11、案在於卡迈克采行一套独特的活动，来获得精简的本钱构造。 卡迈克在各个小城里开设规范化、低本钱的戏院，需求的荧幕和放映技术都比大城市简单。单靠着独家的资讯系统和管理流程，每家当地戏院只需雇佣一个经理，省去了许多行政人力。 集中化的采购、较低的租金和人事本钱，以及超低的企业经费，都成为卡迈克的优势。同时，是接触管道定位的一个例子。重要的是，这些顾客群的需求并无不同，不同的是满足个别顾客群需求的活动组合，例如行销、订单处置，后勤运输与售后效力，通常很不一样。 找出定位的定义之后，如今来谈战略终究是什么。战略就是要发明一个独特而有价值的位置，而这个位置有一套与众不同的活动。战略定位的本质，就是要挑选出

12、跟他的竞争对手都不一样的活动。 耐久的战略需求取舍耐久的战略需求取舍: 选到一个独特的位置并不能保证得到了选到一个独特的位置并不能保证得到了耐久的优势，由于有价值的位置将会吸耐久的优势，由于有价值的位置将会吸引竞争者的模拟。引竞争者的模拟。 首先，竞争者可以重新定位来赶上表现首先，竞争者可以重新定位来赶上表现比它好的对手。比它好的对手。 例如连锁百货J.C .Penny就在重新定位，试图从席而斯Sears的跟随者，转变成更高级、更流行走向的软性百货零售商。 第二种模拟类型更为常见：脚跨两条船。模拟者一方面试图追逐胜利定位者的优点，一方面又维持着本身既有定位。它会把新的特征、效力或技术直接移植到

13、目前的活动上面。 美国大陆航空公司在见识过西南航空的优良成果后，决议采用脚跨两条船的方法。它一方面维持原先全面效力的定位，另方面也模拟西南航空，推出假设干定点直飞航线，取名为大陆轻便班次。 同样取消了供餐和头等舱效力，添加了飞行频率、降低了票价、缩短了重新起飞时间。不过，由于大陆的大部分航线还是提供全面效力，所以它仍旧沿用游览社订票的制度，以及不同类型的混合机队，行李可以托运，座位也须经指定。 问题是，战略位置假设不与其他位置之间有所取舍，势必无法耐久。当活动与活动之间不能相容的时候，就产生了取舍的需求。简单的说，取舍指的是鱼与熊掌不能兼得，一方多出一点，另一方就要少掉一点。 航空公司可以选择

14、供餐因此添加本钱、拉长重新起飞时间，也可以选择不要，但是假设两者都要，效率不彰将是必然的后果 取舍带来了选择的苦楚，但同时也维护企业免於被竞争者以重新定位或脚跨两条船的方式模拟。 以露得清Neutrogena洗面皂为例，它的种类定位是提供一种对皮肤温暖，不留剩余物、酸碱度平衡的洗面皂。为了强化定位，早期的露得清将通路集中在药房、不做价钱促销，而且运用比较慢、比较贵的制程来凝固肥皂。 在这样定位选择下，露得清舍弃了许多消费者喜欢的香味与柔肤成分。它放弃了超市通路和价钱促销能够带来的可观销售量。 为了肥皂特征，它也牺牲了制造上的效率。在它的原始定位中，露得清做了这么多的取舍，而这些取舍也维护它远离

15、竞争者的模拟。这就是大同婚纱摄影冬冰视觉摄影任务室在管理运营定位中的一种思绪定位，自创不同的管理理念，让本人的公司腾飞！ 为何要取舍，有三个理由： 第一是来自於笼统或声望的不一致。本来提供某一种价值的企业假设开场提供另一种价值，甚至想要同时提供两种很不一致的价值，不仅能够缺乏可信度，混淆顾客，声望还能够因此受损。 比如说，以根本、价廉为定位的象牙肥皂假设要重新塑造笼统，来与露得清的高价、药用笼一致别苗头，注定会很辛劳。新笼统的发明通常破费很大，而这些正是模拟的一大妨碍。 第二个理由是在於活动本身。不同的定位需求不同的产品组合、设备、员工行为、技艺，以及管理系统。IKEA愈是将活动设计成顾客自行

16、组装、载运家具以降低本钱，它也就愈加无法满足要求较高级效力的客人。 第三，取舍与企业内部的协调与控制有关。 明确选定竞争方向，能让管理高层理清优先顺序。相反地，想要样样皆做，一网打尽一切顾客的企业，能够会让员工堕入无所适从的困惑中。 定位的取舍在竞争中经常可见，它是战略上相当重要的一环。大陆航空的轻便班次效力后来失败的缘由，就出在这里。 它的飞机在大机场塞机、行李转运施延起飞、乘客纷纷埋怨误点或班次取消、游览社佣金影响价钱无法大幅下降，而当它试图全面压低佣金、全面减少长里程旅客优惠时，又变成了游览社和正常班次旅客反弹不断。 大陆航空想要鱼与熊掌兼得的结果，赔上了千百万资金，最高主管被迫下台。它

17、由于试图脚跨两条船而付出了庞大的代价。在低本钱与全套效力之间，假设没有取舍的必要，大陆航空应该很胜利。 但是，管理者都应切记不做取舍的风险。质量不见得都是免费的。西南航空提供的方便是一种质量，不过这种质量与低本钱是一致的，由于它的密集班次是由一连串的低本钱活动所促成的。而供餐、指定座位、行李托运等其他的航空质量那么都要花本钱提供。 过去十年来，随着管理者大幅度改善企业的营运效益，他们逐渐以为不用取舍最好。但是，假设没有取舍，企业永远不会找到耐久的竞争优势，而必需在赛场上跑得愈来愈快，免得被人赶过。 如今再回头来看战略是什么，取舍为我们的答案又增添了一个新的层面。战略是在竞争时有所取舍。战略的本

18、质就是在选择什么是他不要做的。没有了取舍，也就不需求战略了。竞争优势与耐久性竞争优势与耐久性: 定位的选择，不仅决议企定位的选择，不仅决议企业将执行什么活动、如何业将执行什么活动、如何组成个别的活动，以及决组成个别的活动，以及决议活动之间的相互关系。议活动之间的相互关系。 西南航空假设能做到方便又低本钱的定位？一部分缘由当然是由于待遇良好的地勤人员消费力极高，加速了班机重新起飞时间。但是更大的缘由，在於西南航空如何执行其他的活动。 例如它选择不供餐、不指定座位、也不托运转李，防止去执行这些会呵斥延误的活动：刻意选择不会拥堵的机场与航线，同时将机队规范化。 终究，西南航空的中心才干是什么？胜利关

19、键要素是什么？正确的答案是，每一件事都有关。 西南航空的战略包括了整个系统的活动，不是零星几项活动而已。它的竞争优势来自於如何整合一切的活动，让活动彼此加强效益。 整合可以发明出一套每个环节都很强的价值链来。西南航空的活动彼此互补，产生了真正的经济价值。 例如，某个活动的本钱会由于其他活动执行得当而得以降低。而另一项活动对顾客的价值也可由于其他活动而提高。这正是战略性整合发明竞争优势，获得较高获利的方式。 整合在战略上的重要性，近年来逐渐被管理者忽略。管理者不再关注企业整体，转而强调中心才干、关键资源与胜利要素。 整合对於优势如此重要，是由于活动之间环环相扣，彼此影响。例如，当企业的产品是极先

20、进技术、行销上强调顾客援助时，拥有专业的销售人员便是一种优势。 整合的方式的三种：第一种是在每项活动功能与整体战略之间，寻求一致。一致性能确保各项活动的竞争优势得以累积，不致相互抵销。而且企业也比较容易与顾客、员工和股东沟通战略，让公司上下专心一意地执行。 第二种整合，出如今活动可以彼此强化之时。第二种整合，出如今活动可以彼此强化之时。 举例来说，露得清的行销对象之一是高级旅举例来说，露得清的行销对象之一是高级旅馆，由于这些旅馆想要提供客房一种皮肤科馆，由于这些旅馆想要提供客房一种皮肤科医生引荐的洗面皂。医生引荐的洗面皂。 而旅馆的交换条件是允许露得清以打上品牌的包装，提供应旅馆运用。一旦住宿

21、房客在这么高级的旅馆用过它的洗面皂，就更能够到药房选购。所以，露得清的医药，行销两种活动彼此加强，降低了整体的行销本钱。 第三种整合可称为力量的最适化。第三种整合可称为力量的最适化。 以休间服连锁店以休间服连锁店The Gap为例，它的战略重心为例，它的战略重心之一，是店内货色必需齐全。做法上，它可之一，是店内货色必需齐全。做法上，它可以在每家分店堆放存货，也可以从仓库补货。以在每家分店堆放存货，也可以从仓库补货。 但是它选择让这些活动的力量最适化，每天从三个仓库补充根本服饰，尽量减少店内的大量存货。而重点放在补货，缘由是The Gap的商品战略，以提供少数颜色的根本款式休闲服为主。所以，它的

22、对手每年库存周转率只需三到四次，它却可高达七次半 最常见的力量最适化，是以活动之间的协调与资讯交换，来淘汰多余，减少力量的浪费，另外，还有更进一步的最适化。 例如产品设计时假设选择得当，可以为企业省去售后效力的必要，或者让顾客本人就可以进展这些活动。同样，企业与供应商或经销通路之间假设协调得好，也可省去运用者训练之类活动的必要。 在这三种整合的方式里整体都比个体来得重要。竞争优势来自於活动的整个系统。活动之间的整合可以大幅降低本钱，或者添加差别性。 因此，将企业的胜利，归功於特定的中心才干或关键资源，是一种误导的做法。 比较有用的归功方式，应该从普及许多活动的某个主题出发，例如低本钱、某种顾客

23、效力上的观念，或者某种价值等。而这些主题都详细表如今一组严密相连的活动中。 活动之间的战略性整合不仅是竞争优势的根本，而且也是优势能否耐久的决议要素。对手要模拟一整套相连的活动远比只需模拟一整套销售方法、流程技术或产品特征，来得困难。定位在整套活动系统之上的竞争位置，要比定位在单独少数活动上的位置耐久的多。 想要依样画葫芦的竞争对手，假设不照单全收而只想模拟少数活动，往往得不偿失，大陆航空的轻便航次就是一个很好的例子。与其留在某个定位上做第二或第三个模拟者，还不如自行开掘另一个新的战略定位。 从活动系统的角度来看战略，能让人更加明了为什么企业的组织架构、系统和流程必需针对战略而定。任何战略定位

24、的周期，都应该维持至少十年以上的时间，而不单只维持一次规划的周期而已。 经常改动定位的代价高昂，企业不仅必需重经常改动定位的代价高昂，企业不仅必需重新配置各别活动，连整个系统也必需重新陈新配置各别活动，连整个系统也必需重新陈列。有些活动能够根本追逐不上变来变去的列。有些活动能够根本追逐不上变来变去的战略。企业的战略摇摆不定，或者不能在一战略。企业的战略摇摆不定，或者不能在一开场就选定清楚的位置，结果不是落入跟随开场就选定清楚的位置，结果不是落入跟随者的角色，就是活动配置绑手绑脚、各种功者的角色，就是活动配置绑手绑脚、各种功能无法前后一致、组织出现内部杂音。能无法前后一致、组织出现内部杂音。 战

25、略是什么？这个问题如今有了完好的答案。战略就是在企业各种活动之间发明整合。战略的胜利，靠的是把许多事情不是少数几件事做好，而且整合得当。重新正视战略重新正视战略:为什么许多企业无法找到战为什么许多企业无法找到战略？为什么管理者会逃避略？为什么管理者会逃避战略性决策，或者任由过战略性决策，或者任由过去所做的战略荒废褪色？去所做的战略荒废褪色？ 普通以为，战略的敌人来自於外在的改动，例如科技或竞争行为的变化，但是更大的敌人，其实是来自企业内部：健全的战略很容易被错误的竞争观念、组织心态，以及最主要的，被生长的野心所损害。 观念上，当许多企业都不断向消费力的前线推进时，取舍这件事看起来似乎可以防止，

26、由于营运好的企业应有身手在一切的地方，同时打败那些没有效率的对手。营运效益的追求，由于详细可行而充溢了吸引力。 过去十年来，市场上各种商业书刊与各家管理顾问大力鼓吹“别家企业都在做些什么，加强了企业必需到达最正确实行模范的心态。导致许多管理者在这场营运效益的竞赛中，根本无法了解战略之必要。 组织上，对於战略的排斥同样屡见不鲜。大家都害怕取舍，与其要冒着决策不智、受人指摘的风险，宁可不做任何决策。企业之间一窝蜂相互模拟，深怕对手知道得比本人多。 近年来盛行对员工授权，鼓励员工追求每一个能够的改善，然而，员工往往见树不见林，缺乏整体观念，对於如何做取舍的目光也不够。 在一切的不利要素中，生长的野心

27、能够是战略的最大妨碍。由于取舍与限制明显妨碍企业的生长。例如，将效力对象只锁定在某一客群，放弃其他顾客，等于限制了营收生长的时机。管理者总以为可以藉着一步步的改善，来赶超这些限制，但是结果反而模糊了企业的战略位置。 来自生长或目的市场饱和的压力，迫使管理者不得不扩展定位：扩展消费线、添加新特征、模拟对手受欢迎的效力、流程，最后干脆进展购并，将对手买下来。 举例来说，美台(Maytag)，是建立在耐用可靠的洗衣机、干衣机与洗碗机等产品上。然而，后来业界开场盛行销售完好系列产品的主张，美台在生长趋缓、面临大型家电厂竞争压力、在经销商与顾客的敦促下，将产品扩展到电冰箱与炊具，并且购并了好几个不同定位

28、的品牌。 美台的营收也从一九八五年的六八四亿美圆扩展到一九九四年三十四亿美圆的顶峰。 问题是，七0与八0年代的八一二%销售报酬率，到了八九至九五年，却直降至不到一%的平均。 露得清同样掉进了类似的生长陷井。九0年代初，它将美国的经销网扩展到华马特等大型连锁平价卖场，而且扩展产品线，从眼部卸妆乳到洗发精都消费。它在这些产品上并没有独步之处，但是露得清的笼统却因此变得模糊，同时行销上，它也不得不开场进展价钱促销。 追求生长过程中所出现的种种妥协追求生长过程中所出现的种种妥协与前后不一，会侵蚀企业针对原先与前后不一，会侵蚀企业针对原先特征或目的顾客群，所构成的竞争特征或目的顾客群，所构成的竞争优势。

29、想要同时做多方面的竞争，优势。想要同时做多方面的竞争，将会呵斥混乱，损及组织重心。获将会呵斥混乱，损及组织重心。获利下跌，但是营收似乎比较重要，利下跌，但是营收似乎比较重要，管理者还是无法做出选择，於是公管理者还是无法做出选择，於是公司开场新一回的扩展与妥协。司开场新一回的扩展与妥协。 经过十年来的重组与削减本钱，许多企业如今逐渐都将留意力转移到生长之上。追求生长的代价，经常必需模糊独特性、产生妥协、降低整合，最后危及竞争优势。现实上，生长的必要性，对於战略，就是一种风险。 终究，什么样的生长方式可以保管并终究，什么样的生长方式可以保管并且强化战略？一个概括的定律，是且强化战略？一个概括的定律

30、，是集中深化某一个战略位置，而不是集中深化某一个战略位置，而不是扩展或牺牲它。寻觅战略的延伸，扩展或牺牲它。寻觅战略的延伸，活用现有的活动系统，来提供对於活用现有的活动系统，来提供对於竞争对手来说太难、本钱太高而无竞争对手来说太难、本钱太高而无法炮制的产品特征或效力。法炮制的产品特征或效力。 也就是说，管理者可以自问，哪些活动、特征或竞争的方式是由於公司其他互补性活动执行得当，而变得可行或本钱比较低的。 深化位置，必需让企业的活动更与从不同、必需加强整合，还要向会注重这个战略的顾客群，做更好的沟通。但是许多企业一心只想追求“容易的生长，於是不做挑选或调整便恣意添加流行的特征、产品或效力。 现实

31、上，只需适当地深化需求，切中独特的种类，企业可以更快、更有利润地生长，卡迈克如今已是全美国最大的戏院连锁，它的迅速生长，要归功於可以集中开展小型市场，后来即使在各种购并行动中，买进了大城市的戏院，卡迈克也会迅速将它转卖出去，不留下来。 另外一个可用方式是全球化。它的益处之一，是让企业得以追求与战略一致的生长，为集中的战略翻开更大的市场。全球扩展与在国内扩展不同，它让企业可以以一当十，活用并强化本身独特的定位与笼统。 利用在产业内进展扩展以追求生长的企业，假设要防止危及本身战略，最好的方式是分家独特的单位、品牌与另外专门设计的活动。这也是美台所面临的难题。它一方面将主力品牌分成几个不同战略定位的独立单位，另一方面却又为了规模，发明了一个包含一切品牌的家电总公