zara和HM营销策略对比

1、摘 要 西班牙的 ZARA 和瑞典的 H&M, 目前为国际上两大成功的服装零售品牌, 两家公司的成功得益于其 独特营销策略的运用。本文旨在总结归纳两家公司营销策略上的异同点。为中国零售企业提取一些可借鉴 的经验。关健词 ZARA、 H&M、营销策略(一 引言西班牙知名服装品牌 ZARA 属于在西班牙排名第一、 垒球排名第三的服装零售商 Inditex 公司旗下的品 牌,该公司在全球拥有近 2000多家分店,其中 ZARA 是 Inditex 公司 9个品牌中最著名的旗舰品牌,被认 为是欧洲最具研究价值的品牌。 ZARA 已在全球 57个国家和地区拥有分店,并且每年都以 70家左

2、右的速 度增长。 尽管 ZARA 连锁店只占 Inditex 公司所有分店数的二分之一, 但其销售额却占到了公司总销售额的 75%左右。瑞典 H&M公司,全称 Hennes&Mamitz,是由其创始人 ErlingPersson 在 1947年创立于瑞典的服装零 售连锁企业。目前公司在欧洲和北美的 29个国家和地区拥有其零售店,每年销售货品超过 5, 5亿件,已 成为欧洲最大的服装零售连锁企业之一。这两大服装零售业的巨头,能在欧洲及国际市场上取得成功,归功于他们独特的营销策略。本文旨在 比较这两家公司营销策略的异同。为中国服装零售业提取一些可借鉴的经验。(二 ZARA与 H &

3、amp;M 的营销策略比较1 产品策略ZARA 和 H&M采用的都是 “ 少量、多款 ” 的产品策略,两者都打破了传统服装业界季节的限定,在同一 季节内也会不断推出新颖款式供消费者选择。ZARA 的 “ 少量、 多款 ” 产品策略的实现, 依靠的是公司对时尚信息和消费者反馈信息的快速采集与共享, 而这主要缘于以下两个系统的构建。*庞大的设计团队的构建:ZARA 拥有一个两百多人组成的,非常强大的新产品开发团队,该团队包括 三类人员:设计师、市场专家和生产经理。其中约有一百多人为设计师,平均年龄不到 30周岁。年轻的新 产品开发团队对时尚有着敏感准确的理解,他们从米兰、巴黎时装秀取得灵感

4、,识别流行的时尚趋势,设 计与这些趋势相匹配的各种款式。 ZARA 只需几天的时间就可以完成对歌星的装束或顶级服装大师创意作品 的模仿。 从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内。 ZARA 只需两周的时间, 而传统生产方 式下这个周期要长达到 4-12个月。*信息共享体系的构建:ZARA 的每个门店,都安装着彼此独立的信息系统。每天晚上,位于西班牙西 北部拉科鲁尼的 ZARA 总部,会和每个门店交换大量原始数据,数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜 色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等。之后,各部门会根据需要分解数据,以对各地 市场做出判断。而这些所获取的信息又会及时

5、反馈到 ZARA 的设计总部。设计师们根据各地的流行情报信 息来进行设计流行趋势的识别。而每个门店经理手上的 PDA 为其沟通的有效工具,可以通过 PDA 向西班 牙总部发出订单,能在 PDA 上获取总部给他们的建议订货量,还可以利用 PDA 与总部产品经理进行直接 沟通。H &M 为实现其 “ 少量、多款 ” 的产品策略同样也在以下方面做出了努力。*消费者需求信息获取体系的建立:为了更准确地满足消费者真实需求,公司创造产品采取了一种 “ 推 一拉 ” 的方式,即除了把公司认为消费者想要的产品 “ 推 ” 给消费者外,更要用消费者想要的商品来 “ 拉 ” 住消 费者。公司设计团队不定期

6、地在东京、巴黎、纽约及其他主要的对尚之都旅行,从 T 台时尚到街边流行到 处捕捉时尚灵感、设计出具有吸引力的产品。*信息共享体系的建立:H&M总部和 22个生产办事处的所有部门间的沟通基于一个名为ICT(Information and Communicat ion Tech-nologies平台,在 H&M的总部。设计与采购部门协同工作, 每个设计理念都有一支设计师、采购员、助理、打版师、财务总监及部门经理组成的团队,这样可以在设 计初期便着手在价格、市场反馈和流行时尚之间取得平衡,而这些人员的日常信息沟通借助的就是 ICT 平 台。 ICT 为 H&M建立了一个环型的

7、信息反馈机制, 销售、 库存、 采购计划和生产能力的信息变得完全透明, 使多品种,更新频率较高的产品的管理成为可能。2 价格策略两家公司的在价格上都采取低价策略。 ZARA 的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年青人, 主要 为 25-35岁的顾客层, H&M也将目标消费群定为 15-30岁的年青人, 这一类的购买群体具备对时尚的高度 敏感度并具备一定消费能力,但并不具备经常消费高档奢侈品牌的能力,两家公司频繁更新的时尚低价产 品正好可以满足这类人群的需求。但是,因两家公司采取了不同的供应链策略,所以虽同为低价,却仍然 存在着明显的差异。ZARA 为确保其 “ 少量、多款、平价 ”

8、的商品以 “ 极速 ” 方式送达客户手中,将大部分生产放在欧洲。在西 班牙, ZARA 拥有 22家工厂,其 50%的产品通过自己的工厂生产, 50%的产品由 400家供应商完成。这 些供应商有 70%位于欧洲,其他则分布在亚洲。这样的地理位置是为了保持其供应链的响应速度,但却在 一定程度上提高了其物流成本。 为确保商品传递的迅速, ZARA 还坚持以空运方式进行商品的运输, 也使其 成本进一步提升。与 ZARA 不同。 H&M在供应链的构建上更看重成本的因素,公司产品的制造环节被完全外包给分布在 亚、欧、非洲及南美的约 700家制造商 (大部分在盂加拉、中国、土耳其 。公司根据其销售

9、产品的差异, 采用了双供应链策略:管控欧洲生产的快速反应供应链,大约一半的前沿时尚产品在接近欧洲市场的欧 洲国家 (主要是土耳其 制造, 此类商品需要较短的交货周期 (最短 3-4周 , 以便及时根据销售反馈做出调整; 管控亚洲生产的高教供应链, 另一半的基本款产品时尚风险较小, 交货周期可以相对延长 (最长 6个月 , 为保证低价和质量则安排在低成本的亚洲国家 (主要是中国、孟加拉等国 制造。通过以上供应链的调整和安排,使 H&M在价格上可以采取比 ZARA 更低一层的策略。据统计, H&M的时装价位比 ZARA 约低出 30%50%。在价格折扣方面,两家公司也都采用少折扣策

10、略。因两家公司的产品都是 “ 少量、多款 ” ,消费者如不 在第一时间购买,就存在着再也买不到的风险,所以往往无法等到季末或岁末打折就会迅速购买。正是利 用了消费者的这种心理。两家公司的货物上柜后几乎都能在短时间内销售一空,只会剩下少量不受欢迎的 产品留在季末或岁末打折。 在这方面 ZARA 的成绩尤为突出, ZARA 的打折商品数量平均约占它所有产品总 数量的 18%左右,约只有竞争者的一半水平。以 H &M 经营状况最好的 2001年为例 ZARA 平均打折商品 占 7%, H&M则为 13%。3 销售渠道策略为将商品以迅速、平价的方式送达消费者手中。两家公司又都不约而同地

11、采用 “ 直营 ” 策略。 ZARA 和 H&M作为服装品牌的同时,也是零售连锁店的品牌,他们在世界各地拥有大量的连锁店铺,而为达到商品 传递迅速、价格低廉的经营目标,两家公司的连锁店铺基本由总部进行直营,货物由总部集中进行调配。 尽管如此, H&M并未放弃在销售渠道的拓展上的创新,到目前为止其销售渠道虽仍以直营店为主,但 其目录销售、在线销售的业绩却在持续增长。 1980年, H&M收购了 RoweHs 公司,开始在瑞典、芬兰、 挪威和丹麦进行目录销售; 1998年, H&M在瑞典开设了网上商店,随后在芬兰、挪威、丹麦都开通了在 线销售。在取得初步成功的基础上

12、, 2006年秋天,荷兰成为其在北欧地区以外首个开设在线销售的国家。 2007年秋季,德国和奥地利预计也将启动在线销售。与 H&M的创新不同, ZARA 始终坚持其 “ 直营 ” 策略,并表示在短期内不会改变。因为他们坚持认为让 顾客进人店铺,直接接触商品,体验商品才是最好的经营方式。两家公司也都致力于在各国铺设直营店铺。 ZARA 是于 1975年,由一位普通的铁路工人的儿子 阿 曼奇奥 ·奥特加 ·乔开创的一家小店铺。发展至今, ZARA 已在全球 57个国家和地区拥有分店,并且每年都 以 70家左右的速度增长。 ZARA 零售终端网络现已覆盖到五大洲, ZAR

13、A 位于欧洲的零售店所占比例最高,并以德国、 法国、 英国等欧洲国家的中产阶级为其消费主体,在 H&M店铺较多的北欧地区。 店铺数量相对 较少,例如其在挪威只有首都奥斯路 1家店铺,芬兰也就只有包括首都赫尔辛基在内的两个城市的 3家店 铺,而 H&M在挪威的 46城市、芬兰的 26个城市都有店铺分布。H &M 于 1947年在瑞典创立。 1964年开始开拓国际市场,如今已在全球 28个国家和地区拥有分店。 1964及 1967年 H&M首先进入邻国挪威和丹麦,这两个国家与瑞典在有相似的文化、经济水平、价值观 念、 气候条件, 这些相似性对于没有什么国际化经验,

14、刚开始跨国经营的 H&M公司来说有助于减少经营风 险。此后公司基本也采用由近及远的接触扩散方式,先在接近原有市场的国家开展经营活动,当经营活动 达到一定规模再建立生产与服务机构。 H&M在全球的店铺覆盖国家没有 ZARA 广泛。几乎没有涉足 ZARA 积极开拓的南美市场, 也正体现出 H&M的这种谨慎经营, 稳步扩张态度。 虽然 H &M 当前的主营区域仍然 是欧洲,但 2007年 3月在香港首家店铺的开张、 4月上海两家店铺的开张、以及其中文网站 (的建立都表 明了其在亚洲,尤其是中国市场蓄势待发的姿态。 4 促销策略与以上营销策略中, 两家公司具有的部分相似

15、点不同, 在促销方面, 两家公司采取了截然不同的策略。 ZARA 几乎不作广告宣传,它的广告成本仅占其销售额的 0-0.3%,而行业平均水平则是 3.5%,广告 费用的节省几乎成为它另一方面的利润来源。ZARA 的品牌宣传主要靠以下两个方面来实现:一是其产品结构自身的特点。 以时尚、 现代且丰富的款 式结构配合合适的价格吸引消费者。并以快捷的更新速度抓住消费者的购买心理 “ 一旦看中而不购买, 很快就会没有货 ” ;二是依靠其优越的地理位置,和时装摆放与展示方式:地理位置选择方面:ZARA 一 般都将店铺开在高档商业区和繁华的交通枢纽。尽管在这些地方开店的成本费用很高。但 ZARA 总是在店

16、里留出宽敞的空间,为顾客营造一种宽松愉快的购物环境, 2000年 ZARA 店的平均面积为 910平方米,到 2003年底, ZARA 在垒球连锁店的总面积达 68.6万平方米,平均每个分店的面积为 1096平方米。橱窗 展示方面:ZARA 聘请多名时装设计师从米兰、 巴黎时装秀取得设计灵感, 利用高档品牌提前发布时尚信息 的传统 (如 3月发布秋冬季时装、 9月发布春夏季时装。发布时间和真正的销售季节中间通常有 6个月的时 间差 , 使得时尚杂志还在预告当季潮流时, ZARA 橱窗已在展示这些内容。店内布置方面:ZARA 店里表 服一般不是按货品种类堆放,而是上表、裤子、皮包、配饰搭配放在一

17、起。让顾客很容易一动心买走一整 套东西。优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示都使得 ZARA 不用打广告也具有非 凡吸引力。H&M的品牌促销与 ZAlLA 走的是完全不同的路线。 将廉价大众品牌与时装大师联系起来的方式可以说 是他们在时装界的首创。 2004年和 2005年 H&M聘请了被称为 “ 时装界恺撒大帝 ” 的名设计师卡尔 ·拉格菲 尔德 (Karl Lagerfeld和前披头士乐队成员 Paul MeCartney之女,著名设计师斯泰拉 ·麦卡特尼 (SteUa MeCartney 为品牌设计服装。当 2004年 11月,与卡尔 ·拉格菲尔德 (KarI L,Lagerfeld 的合作开始时,当 月就创下了营业额飙升 24%的佳绩。 2006年推出了荷兰服装设计师维克多 (VIKTOR和罗尔夫 (ROLF设计 的新款服装系列,在斯德哥尔摩以及欧洲大城市引起了疯狂抢购热潮。 2007年更是推出了 M byMadonna系列,利用国际巨星麦当娜的设计系列配合中国香港与上海的新店铺开幕。(三 小结营销策略并无定式,并非将成功经验照搬过来,中国的企业就一定能获得成功,但 ZARA 、 H&M的运 营方式