卓越团队建立的阶段与历程

1、卓越的团队l“人因为学习而成长，组织因为学习而卓越”石滋宜l1=1，1+1=2l12l11，1+12l组建团队的时代意义组建团队的时代意义l团队建立的三个阶段团队建立的三个阶段l个人成长的三个历程个人成长的三个历程l团队发展四阶段团队发展四阶段l影响团队凝聚力的因素影响团队凝聚力的因素l团队沟通团队沟通l团队学习团队学习l团队讨论团队讨论l领导者在团队组建中的作用领导者在团队组建中的作用l游戏（制作纸飞机）游戏（制作纸飞机）l21世纪唯一不变的就是改变，而应变的制胜关键就是：组建团队。l21世纪绝大多数的组织成功关键因素都与团队有密切的关系，单打独斗及个人英雄式的时代已经不再。团队是：l为完成

2、共同目标而共同工作的群体l按一定的规则和程序开展工作l共享信息和其他资源l具有团队的凝聚力l工作中学习，学习中工作l一个快乐的群体l通过充分的沟通和协商提高工作绩效l对环境变迁能快速反应对环境变迁能快速反应l能以有效而创新的办法解决问题能以有效而创新的办法解决问题l工作气氛较佳，员工易受激励工作气氛较佳，员工易受激励l能有效授权，分享工作及责任能有效授权，分享工作及责任l更能因应新一代员工的需求更能因应新一代员工的需求l能发展员工的技能，提升自我价能发展员工的技能，提升自我价值值l有共同的愿景、目标及价值观有共同的愿景、目标及价值观l能让决策品质更佳能让决策品质更佳l一群人：个人有能量，但毫无

3、搭配的团体l小组：未能整体搭配的团体l团队：整体搭配合作的团体团队领导者应致力于集结众人之力，彼此搭配，达成组织目标。阶段性一群人小组团队特征单打独斗角色不清楚缺乏沟通没有明确目标没有动力的不会为彼此改变以领导者为中心角色清楚有限的沟通方向不一致被动的可接受部分改变目标导向责任分摊开放式沟通任务明确积极主动的乐于接受改变力量展现1+1=？1+1=？1+1=？团队建立的三个阶段团队建立的三个阶段l做一个“最佳排档”游戏成长过程：依赖成长过程：依赖 独立独立 互赖互赖如果个人扮演依赖性角色，个人容易如果个人扮演依赖性角色，个人容易失望；如果个人扮演独立性角色，个失望；如果个人扮演独立性角色，个人难

4、有贡献；因此，必须要组织成团人难有贡献；因此，必须要组织成团队，产生共识感。队，产生共识感。形形成成期期风风 暴暴 期期规规范范期期表表现现期期l团队必须学习的事:团队运作原则与程序，建立行为准则及所尊重的价值，有效的会议及促进沟通l领导者需要关注的焦点：了解团队的发展过程，明确任务与目标，告知团员的角色与任务，告知评估方式l可能的领导风格：指导着重在任务本身，清楚的目标最重要l团队必须学习的事:人际关系技巧、有效的倾听，认知不同行为模式与思维模式，如何处理问题人物l领导者需要关注的焦点：如何处理团队成员间的冲突及处理问题员工l可能的领导风格：教练关心任务、关心成员l团队必须学习的事:建立有效

5、的团队决策模式，问题分析与解决，成员也必须具备领导能力l领导者需要关注的焦点：有效的授权l可能的领导风格：支持对于决策干预程度降低，保持团队航向与组织目的一致l团队必须学习的事:如何面对成功、如何自我超越l领导者需要关注的焦点：维护团队的成就，持续注入活力，保持团队的开放l可能的领导风格：授权给予方向性建议，保持团队活力l成员的素质成员的素质l成员相处的时间与沟通的质量成员相处的时间与沟通的质量l威胁与危机威胁与危机l过去成功的经验过去成功的经验l案例：痛苦的擢升 张晓明在一家著名的科技公司担任工程师。这是一家被业界视为标杆的企业，从他进这家公司开始，他就知道只要好好做，升迁加薪都不会是问题。

6、因为随着公司高速的成长，他一定会获得重用，因此他很努力的工作，对上级交付的任务从不推辞，工作绩效不错，而且熟悉公司的核心技术。一年以后，高层果然觉得他是不可多得的人才，决定将其擢升为技术部一组的组长，这是一个由6位工程师组成的研发小组，负责公司关键技术的研发工作，也是一个众所瞩目的职务。l但是这次升迁，却让张晓明十分痛苦。 张晓明被告知升迁时非常高兴，他觉得他的努力获得了肯定，但随即而来的一些问题，使他的兴奋降到冰点。他第一个要处理的问题是，在技术一组中一位比他还要资深的同仁，几次升迁都与这位同仁擦肩而过，以致这位同仁面对一个比他资浅的人担任他的主管时，心里总是不能平衡。张晓明可以感觉到他的敌

7、意，而其他同仁似乎在等着看张晓明该如何处理这个矛盾！l第二个问题是，主管要负责填写工作日报表，完成前需要了解每一位同仁的工作进度与负荷，张晓明请教过以前的其他主管，他们都是以命令的方式要求部属完成，但当张晓明依样画葫芦时，却发现同仁们都推说自己的负荷太重，请组长将工作分配给别人。l第三个问题是，张晓明是以自己的技术自豪的，当发现同仁技术不行时，他就会将工作揽回来自己做，结果自己的工作很忙碌，每天加班九、十点，同仁们却可以按时上下班。每次望着空旷的办公室，张晓明就后悔他是主管。l由于公司所处的竞争环境很激烈，原本在一年后才要上市的新产品必须缩短在六个月内推出，张晓明要负责此项开发项目，他除了要处

8、理技术上的问题，还必须鼓励小组成员团结一致来完成项目。但是六个月过去后，高阶主管们看到张晓明尽管依然日以继夜的工作，但是技术一组的研发进度却大大落后。老板们急得不得了，最后还是决定忍痛换掉张晓明，因为他们认为：张晓明可能是一个很好的技术人员，却不是一个称职的主管。被换掉后，张晓明觉得是一个解脱，但是在中国人的社会里，主管当不成被换下来很没面子，他只好请辞！l沟通是指人与人之间意见、思想、沟通是指人与人之间意见、思想、观念、信息的传递与接受的互动过观念、信息的传递与接受的互动过程。其目的在于建立有意义及可信程。其目的在于建立有意义及可信赖的关系，同时对问题能有共同的赖的关系，同时对问题能有共同的

9、了解，从而促进合作、接纳与支持。了解，从而促进合作、接纳与支持。发讯者资资讯讯收讯者收讯者 彼此了解彼此了解 回馈回馈l口语表达：社会语言：语汇、用辞口语表达：社会语言：语汇、用辞l肢体语言：肢体语言：l心理语言：又称情绪语言心理语言：又称情绪语言l不要有月晕现象不要有月晕现象l不要有刻板现象不要有刻板现象l耳：听耳：听“社会语言社会语言”l眼：听眼：听“肢体语言肢体语言”l心：听心：听“心理语言心理语言”l脑：纪录并判断所有听到的信息脑：纪录并判断所有听到的信息l我在：展现听的诚意我在：展现听的诚意l我在听：鼓励对方说话我在听：鼓励对方说话l我在用心听：感同身受同理心我在用心听：感同身受同理

10、心l团队契约团队契约等别人表达意见后，再表达自己的意见将表达内容分段陈述，避免沟通的暧昧性使沟通管道畅通 正式非正式对内会议，公布栏，公文，小团体会谈，员工谘商与辅导，教育训练，员工意见箱，内部刊物、广播系统、网站，生日聚会，旅游员工联谊聚餐会对外顾客意见箱，广告单与产品说明单，对外宣传活动游园会，公益活动l畅通性畅通性l单向或双向单向或双向l平行或权威平行或权威l实用或虚设实用或虚设l做一个“抵制的搭档”游戏。l员工在组织内的言行展现，当造成组织在管理上的困扰，甚至产生组织运作的负面影响时，一般会将产生问题行为的员工称之为“问题员工”，但实际上问题指的应是“行为”而非“人”l个人原因：l1、

11、工作态度与工作价值观的选择l2、沟通的模式与人际互动的瓶颈l3、工作负荷与情绪处理的失当性l4、个人能力的考验与挑战的失衡l5、需求与期待未被发现或满足时l组织原因：l1、管理的失当l2、工作的分配不良l3、制度的设计不全l4、主管的领导失信l5、组织的变动影响l问题员工会发生的现象或状况l1、思考模式与互动应对偏向负面输出，甚至为反对而反对。l2、与人容易纷争，不愿合作且拒绝协调。l3、不遵守组织工作规则或破坏组织的工作伦理。l4、个人的工作错失累计到造成团体的负担，影响到整体的进步。l问题员工的行为状态：l辩解：好辩、强辩。l逃避：经常请假或推托。l攻击：挑毛病，找问题，见不得别人好。l替

12、代行为：找简单易做的目标来完成。l升华：心中所向往的目标改为生活性的目标，而非工作性的目标。l同化：将别人的功劳往自己身上揽。l形式化：只做表面功夫，应付了事。l放弃：了无生趣，破罐破摔。l退化：行为与年龄或职位不符，或有幼稚性行为出现。l固执：为反对而反对的无畏坚持。l案例分析。l团队学习的意义团队学习的意义 组织为适应与生存而学习，虽组织为适应与生存而学习，虽然是基本而必要的，但必须与开创然是基本而必要的，但必须与开创性的学习结合起来，才能让大家在性的学习结合起来，才能让大家在组织内、工作中活出生命的意义。组织内、工作中活出生命的意义。l自我超越自我超越l改善心智模式改善心智模式l建立共同

13、愿景建立共同愿景l团队学习团队学习l系统思考系统思考l团队必须学习如何萃取出高于个人团队必须学习如何萃取出高于个人智力的团队智力智力的团队智力l团队必须学习团队必须学习“运作上的默契运作上的默契”l不可忽视团队成员在其它团队中所不可忽视团队成员在其它团队中所扮演的角色与期待扮演的角色与期待l学习性防卫学习性防卫l抗拒采用系统性的方式来查看问题抗拒采用系统性的方式来查看问题赢/输 解决问题 妥协逃避 接纳信任互不信任 不合作合作一群人一群人 目标目标 团体团体 沟通沟通 团队团队 学学习习 学习型组织学习型组织l我们团队必须有的学习是什么？我们团队必须有的学习是什么？l我们计划怎么做才能学得更多

14、？学我们计划怎么做才能学得更多？学得更好？得更好？l建立成员的正面态度建立成员的正面态度控制团队的感觉控制团队的感觉对于所抱怨的问题，团队成员有没有对于所抱怨的问题，团队成员有没有可能的解答可能的解答l唯有透过团队学习，才能使学习建唯有透过团队学习，才能使学习建立在自我超越和心智模式的基础上，立在自我超越和心智模式的基础上，完成组织的愿景与目标完成组织的愿景与目标l进行一个游戏。扩大自我的公众开放度。l讨论是团队学习的其中一种，是团队在讨论是团队学习的其中一种，是团队在建立共识的过程中常用的沟通方式建立共识的过程中常用的沟通方式l讨论是针对一个主题，由各人提出自己讨论是针对一个主题，由各人提出

15、自己的看法，并针对不同加以辩护的看法，并针对不同加以辩护l团队讨论时先要放弃自己想要赢的想法，团队讨论时先要放弃自己想要赢的想法，寻找共同意见的汇集，站在团队的角度，寻找共同意见的汇集，站在团队的角度，寻找共同体的最佳答案寻找共同体的最佳答案l三不：三不： - 尽量不用表决的方式决定结果，表决 的目的在于了解群意，而非作决定。 - 不要太早、太快或太容易作妥协的决议。 - 成员间不要有竞争心态，这是一场共存 或共亡的决定。l三要：三要： - 倾听他人意见 - 开放心胸，尝试了解任何情况的可能性 - 鼓励他人发表意见，尤其是较为退缩的成员l四个阶段：四个阶段： 形成期、风暴期、规范期和表现期。形

16、成期、风暴期、规范期和表现期。l有时会出现非针对问题的行为有时会出现非针对问题的行为l因为时间不足的关系，以最简略方因为时间不足的关系，以最简略方便的手段匆忙解决问题便的手段匆忙解决问题l组员彼此争吵完成任务组员彼此争吵完成任务l团体气氛纷乱不安l针对问题的解题行为难得一致l组员彼此争吵并且对任务不感兴趣l无法完成任务l组员彼此贬损l组员相继放弃参与任务不愿投入l组员抱怨参与任务l经由辩论或争论达成协议l有时组员展现诠释及澄清想法的行为l有时团体成员偏离工作l有些组员保持沉默或规避讨论l展现彼此互相信赖l所有组员都有贡献l展现合作及协调的行为，并且一直朝目标前进l把争论转为学习的契机l组员倾听

17、他人意见l展现诠释及澄清想法的行为，表现出同理心l1、对“工作”的定义。l2、你需要怎么做，才能把工作做的最好?l3、提到工作，你会马上想到的是哪件事？l4、工作和游戏有何差别？以个别知识加入讨论对话发现彼此的差异找到差异的原因说服-修改-共识输出想法/观念改变构建共同VISION以对方听得懂的方式说明l1、你希望被改变或改变别人？l2、对话过程中，什么时候你决定： （1）开口表达自己的想法 （2）反驳别人的观点 （3）坚持自己的立场 （4）放弃自己的立场 （5）妥协l3、这一群人，你还想跟他们同一组吗？l4、你是参与者？观察者？或是评审委员？l领导者应让成员在自己的领导下整领导者应让成员在自己的领导下整合起来、凝聚共识合起来、