中集集团案例分析

1、LOGOhttp:/ 磊磊 傅晓伟傅晓伟 刘岩杰刘岩杰 高高 君君 李元普李元普 林金廷林金廷 郭郭 晗晗 丛晓宁丛晓宁 姜姜 鑫鑫 武汝宝武汝宝一、一、案例简介案例简介二、二、中集集团公司介绍中集集团公司介绍三、三、中集并购背景及动因中集并购背景及动因四、并购四、并购的实施的实施五、并购五、并购后的整合和优化后的整合和优化六、六、中集并购的几点启示中集并购的几点启示一、一、案例简介：案例简介： 中集集团再举并购大旗中集集团再举并购大旗 2007年09月29日03:40 都市快报在收购大股东新奥集团所持的香港上市公司安瑞科(3899.HK)股份两个月之后，中集集团立即启动了更大规模的增持行动。

2、9月24日，安瑞科发布公告称，中集集团通过其旗下子公司Charm公司将收购安瑞科全部发行股份，如果这一收购成功，中集集团将实现在安瑞科的绝对控股地位，持股比例将达到90%左右。 此前一周的9月18日，中集集团副总裁李胤辉代表中集车辆公司和梁山东岳挂车制造有限公司签署合作协议，双方将共同设立合资企业。同时有消息称，中集已经展开与美国两家运输车辆公司的并购谈判。 中集集团在其集装箱业务之外的道路运输车辆产业所展开的扩张速度最近有所加快。联合证券分析师吴昱村认为，在未来，中集的并购将成为常态，规模也会越来越大，而且将主要以国际并购为主。 在今年的股东大会上，中集集团总裁麦伯良曾表示，中集将通过收购兼

3、并、合作引进实现车辆业务快速发展，未来5年，能够在欧美主流市场占据重要位置。 自1993年开始，中集通过控股方式连续收购了大连、南通、新会三家集装箱公 中集扩张战略介绍世界第一的集合2006年年 专用车业务专用车业务 世界第一世界第一2006年年 罐式集装箱罐式集装箱 世界第一世界第一2005年年 登登 机机 桥桥 世界第一世界第一2004年年 特种集装箱特种集装箱 世界第一世界第一2002年年 冷藏集装箱冷藏集装箱 世界第一世界第一1996年年 干货集装箱干货集装箱 世界第一世界第一 二、二、中集集团公司中集集团公司介绍介绍 中集集团成立于1980年1月，最初由招商局集团和丹麦宝隆洋行共同出

4、资300万美元建成，是国内最早从事国际标准集装箱的生产和销售的企业。1992年，中集集团开始实行公众股份制改造，1993年12月定向募集职工股576万股，1994年2月份分别向境内社会公众和境外投资者发行了1200万A股和1300万B股，净筹集资金19830万元人民币。其B股和A股分别于1994年3月23日和1994年4月8日在深圳证券交易所挂牌上市。三、三、并购背景及动因并购背景及动因 当前世界经济一体化的程度越来越高，中国的对外贸易在20世界80年代以后发展的相当迅速，集装箱的主要作用是在国际贸易里担任运输设备的角色，它的生存和发展依赖于国际贸易的发展。 集装箱制造业经历了一个从美国到日本

5、、韩国，再到中国的过程，这是因为两个方面的原因：一是成本优势，二是有需求。中国刚好同时具备两个条件。由于制造的成本和运输成本低廉，国内的集装箱供应具有比较优势，给集装箱制造企业提供了一个较大的市场空间。如何进行规模扩张，降低成本，是在竞争中立于不败之地的关键。 尽管对集装箱的需求增长，但生产能力的增长由于低水平的重复建设而迅速膨胀，导致了一种低水平的激烈竞争。在供求矛盾最严重的时候，全球的需求量为100万箱，而生产能力为250万箱，导致了严重的供大于求。 市场竞争的恶性结果是一些技术力量、管理水平低的企业陷入了困境，一些厂家的订单很少，甚至根本拿不到订单，面对这种行业内重复建设严重，大量资金沉

6、淀，资源浪费严重，国家明确规定新的项目上马。正是由于这种政策的出台，给中集带来了低成本扩张的机会。 并购动因及优势中集集团作为一个股份公司，在管理水平、市场开拓、融资环境、公司商誉等方面都具有了一定的优势，使一系列生产要素实行有效的转移和重组成为可能。 1.市场优势 中远公司的加盟，使中集集团在集装箱的销售方面出现了其他竞争对手不可相比的市场优势。中远公司的前身是1961年成立的中国远航运输集团，航运业是其核心业务。该公司具有600余艘船，1700万载重吨，在世界主要的航运企业名列第三。这在一定程度上形成了中集的市场优势。2.上市公司的优势 募集资金的优势。中集集团是较早实行了挂牌交易的股份公

7、司，通过在资本市场的运作，多次从市场募集资金，也给投资者较好的回报。1994年2月，先后在境内外发行A股1200万股，B股1300万股，发行价为8.5元。1996年4月和1997年12月，又先后在境外新增发行B股3000万股、4800万股，募集了一定的资金，为利用并购扩展生产规模筹集了足够的资金。 并购形象优势。 政策优势。国家对上市公司通过并购来扩展规模一直持鼓励态度，各地政府包括深圳市为推进上市公司并购非上市公司都出台了一系列的鼓励措施，构成了上市公司的政策优势。3.管理水平的提高和专属能力的累积 1991年，中集采取了一系列的整顿措施。一方面重视市场调查，把握市场走向，培养专业营销队伍，

8、全面接触国际主要航运公司和集装箱租赁公司，逐渐扩大市场覆盖面，并优化客户结构；另一方面，以降低成本为目标，狠抓公司内部管理，采取目标管理指标考核办法，同时加快新产品开发步伐，进一步提高产品质量，使企业竞争实力得到明显增强。四、四、并购的实施并购的实施 通过对市场进行全面分析之后，中集集团在1993年时各方面都准备就绪，在周密策划之下首度出击，收购了大连集装箱公司51%的股权，揭开了收购的序幕。进而进行了一连串的并购行为。 1994年：以人民币3400万元收购南通顺达集装箱股份有限公司61.8%的股权。并投入人民币2768万元对其生产线进行改造； 1995年：中集集团、中集香港、佛罗仑集团有限公

9、司、上海罗南农工商总公司和德国格拉芙有限公司签订合资经营上海中集冷藏箱有限公司的协议。冷藏箱公司注册资本为2800万美元，投资总额为5000万美元，其中中集集团持52%权益，中集香港持18%权益； 1995年：对广东省新会大利集装箱厂实施整体并购，1996年4月将40%的股权转让给4家外商。中集集团仍拥有60%的股份； 1995年：中集集团，与中集香港合资设立深圳南方中集集装箱制造有限公司。南方中集以生产集装箱为主业，注册资本为600万美元，中集集团持有75%股权； 1998年：中集集团与韩国现代精工株式会社、山东胶州市经济技术开发区管理委员会、中国国际海运集装箱有限公司签订原则协议，在青岛市

10、投资2406万元设立青岛中集冷藏集装箱有限公司，其中中集集团和中国国际海运集装箱有限公司合计占有75.23%的权益。五、五、并购后的生产要素整合和管理优化并购后的生产要素整合和管理优化 1.及时更新领导班子 中集在兼并收购完成后立即派驻人员对企业进行重新改造，被收购企业的员工愿意留下来的，都可以留下来，但领导班子成员则全部换掉，由总部派驻，原来的领导班子降级使用。对于管理基础特别差的企业，包括部门经理乃至主要部门的班长都由总部派任。中集曾派驻最多的企业一次派去了29人。 2.落实目标管理体制的移植 通过外派干部的运作，中集将集团公司的目标管理体制移植到被收购企业。中集的目标管理不同于一般意义上

11、的经营承包责任制，考核结果不仅与企业经营或经营班子挂钩，而且与企业全体员工的经营利益挂钩，使企业、经营者和员工真正成为利益共同体。 3.营造企业文化 在现有的经济环境下，人们都希望能有一个环境能让他们成才。但中集人都有一个共同的认识，即他们的成功是建立在中集发展的基础之上的。中集力图为每个人提供一个舞台，以结果为向导，提倡全体员工“尽心尽力尽善尽美”。通过外派干部对被收购企业进行改造，把中集的文化移植过去，实现双方的融合，体现规模优势。 4.统筹兼顾，加强成本管理 对于大宗原材料的采购，中集集团充分利用规模扩大之后采购量大、需求稳定的优势，坚持三级谈判，三级压价制度，从而确保了材料的质优价廉，

12、实现了直接控制、统一计划、统一分配、统一核算并且集中管理的方式，有效的降低了生产成本。 中集充分利用其在中国三大区域都有生产基地、布局均衡的优势，统一下达生产任务，降低空箱运输成本，效果十分显著。如中集集团下属南方中集公司1998年因避免与下属新会中集公司的交叉运输节省费用100多万美元。 整个集团目标管理体制的推行，使统一的程考核有效降低生产成本。中集集团统一接单及安排生产的情况决定了各下属公司不能控制箱价，只能控制成本，使下属公司成为成本中心。5.充分利用无形资产 中集在长期经营过程中，积累了巨大的商誉，公司成功利用无形资产在兼并过程中占据主动地位，减少了收购费用，获得了实际利益。如在对南

13、通顺达公司的收购过程中，中集先行收购72%的股权，在对顺达投入资金、扩大生产能力后又将其持有的该公司10%股权转让给日本住友商社，减少了收购费用。6.并购的效应并购的效应 至2011年中集集团的市值约为335.73亿元 下图为目前中集集团在其所属市场的占有率： 六、中集集团并购的中集集团并购的几点几点启示启示1.核心竞争力是横向并购的基础 中集集团的一系列并购行为主要是横向并购，横向兼并的产生基于这样一个前提：兼并公司认为通过兼并目标公司带来的效益高于企业重新组建新企业的收益，或前者的成本比后者的成本更低。横向兼并中，这种低成本的扩张依赖于生产要素可以更有效的转移和重组。 2.综合效应最大化是并购的目标 德鲁克曾经提出成功兼并的法则，他认为成功的兼并必须有益于目标公司，同时，兼并公司必须尊重目标公司的业务活动。在中集集团的横向兼并过程中，一直较好的遵循了这些法则，横向兼并后的目标公司的经营状况出现好转，取得了双赢的综合效应。因为目标公司本身拥有一定的生产要素，这些生产要素也构成了并购后进行重组的主要要素，只有在目标公司确实认识到兼并行为能给他们带来更好的收益时，这些生产要素才可能有效的整合起来，兼并才能比较顺利的实施，兼并效益也才可能真正体现出来。3.并购后的生产