基于绩效的人性化激励体系设计系列课程之：《如何打造一支高领导力的管理团队》

1、基于绩效的人性化激励体系设计系列课程之：如何打造一支高领导力的管理团队基于绩效的人性化激励体系设计系列课程之：如何打造一支高领导力的管理团队讲师：张青张青经历及介绍 张青服务过的客户港励曾泰为皮富具士集康团集、团华、强唯冠（中国）科技集团、香团、香港三洋马达、香港东力电子集深圳鑫润田物氏流化、工深集圳团金、百香泽港永明记皮具五金集团、集团、雷士照明、能率集团电铨路讯板电、子东、聚万电士子达科液技显示器、仙津饮料、雅士利奶粉晶安吉皮具、江西德、成翔电子、乐凯宏锌锗股份、中海晟石集油团、中佛国山重永型奇汽制车衣、云南驰山东双星农药、山东新集团公司、日照港华制药、齐鲁石化集团公司、理诊断务、局咨、询

2、河及南培白训马服集务团。等数十家企业提供过管领导力之内涵知名领导人和学者对领导力的不同解读“永远不要怀疑，一小组有思想和关心的公民可以改变这个世界，事情的确就只是这样。”玛格丽特米德知名领导人和学者对领导力的不同解读“世界上最好的领导者也是最好的交流者。世界上最好的交流者会把复杂众多的目标转换成为简单难忘的术语让人们行动。”“如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。”马克?赫根知名领导人和学者对领导力的不同解读“领导力是创造活力氛围的能力，领导力形成的基础是领导者对各项规则能以身作则。”张瑞敏知名领导人和学者对领导力的不同解读“我不认为领导能力是能够教出

3、来的，但我们可以帮助人们去发现，并挖掘自己所具备的领导潜能。”约翰科特组织管理学中“领导力”的经典定义领导力就是一个过程，在此过程中，领导者寻求下属参与到实现目标的努力之中。领导与管理的区别领导管理者 探路者孕育未来的远景在特定的时间框 步调设定者 方向导向和可实现的战略架内 细节导向 直觉做计划和预算 推理 授权通过传达远景使关心组织和人员 过程控制 影响力大家协调一致配备 内部员工关系 效果激励组织成员，监测行动结果并 效率 情商使其充满解决问题 关注问题激情和斗志领导组织产生变管理产生一定程革度的可预见性和秩序卓越的领导人能给团队带来哪些不同 卓越的领导人能应因外部环境的变化，成功把握和

4、调整团队的发展方向。“没有预见，就没有领导，没有领导就没有胜利。因此，可以说没有预见就没有一切”毛泽东案例：逆向思维成就了东南亚人造革大王田家炳“别树有花我不采，此树无花等花开。”田家炳卓越的领导人能给团队带来哪些不同 卓越的领导人能真正激活员工内心意愿和活力。“卓越的领导者意味者愿景、欢呼呐喊、爱、信任、活力、激情、投入、始终如一、运用符号、守时、投入的表演、创造各个层级的英雄、教练、有效的巡视、以及许多其他的事”。杰克韦尔奇为采购员开设 专线的案例“这真是太棒了，大好消息，你为每吨钢材的价格省下了两角五分！”卓越的领导人能给团队带来哪些不同 卓越的领导人能及时对麻烦的是非问题做出决断。“我

5、不管你们怎么样，我只要这十万群众脱险。这是命令。”温家宝卓越的领导人能给团队带来哪些不同 卓越的领导者能率先示范实现愿景所需的价值观、特质、信念和行为。“军井未掘,将不言渴;军灶未开,将不言饥;雨不披蓑,雪不穿裘;将士冷暖，永记我心”。摘自军谶4种知名领导力模型介绍中庸中的领导力模型智仁君臣也，父子也，夫妇也，昆弟也，朋友之交也。勇“5种行为和10个使命”模型1、明确自己的理念，找到自己的声音2、使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样以身9、通过表彰个人的作则3、展望未来，想象各种卓越表现来认可他人令人激动的可能。的贡献。4、在共同愿景下号召大10、通过创造一种集鼓舞共家启为共同的理想奋斗

6、。体主义精神来庆祝价值的实现和胜利。人心高领愿景导力5、通过探索创新的方式来猎寻变革、成长和发展7、通过强调共同目标和建的机会。立信任来促进合作。授权挑战6、进行实验和冒险，不8、通过分享权力与自主权于人陈规断地取得小小的成功，从来增强他人的实力。错误中吸取教训。领导力五力模型感召力影响前瞻力领导力力控制决断力力领导力五力模型领导感召力?具有坚定的信念和崇高的理想；?具有高尚的人格和高度的自信；?具有代表一个群体、组织、民族、国家或全人类的伦理价值观和臻于完善的修养；?具有超越常人的大智慧和丰富曲折的阅历；?不满足于现状，乐于挑战，对所从事的事业充满激情。领导力五力模型领导前瞻力?领导者和领导

7、团队的领导理念。?组织利益相关者的期望。?组织的核心能力。?组织所在行业的发展规律。?组织所处的宏观环境的发展趋势。领导力五力模型领导影响力?领导者对追随者需求和动机的洞察与把握。?领导者追随者之间建立的各种正式与非正式的关系；?领导者平衡各种利益相关者特别是追随者利益的行为与结果。?领导者与追随者进行沟通的方式、行为与效果。?领导者拥有的各种能够有效影响追随者的权力。领导力五力模型领导决断力?掌握和善于利用各种决策理论、决策方法和决策工具。?具备快速和准确评价决策收益的能力。?具备预见、评估、防范和化解风险的意识与能力?具有实现目标所需要的必不可少的资源。?具备把握和利用最佳决策及其实施时机

8、的能力。领导力五力模型领导控制力?确立组织的价值观并使组织的所有成员接受这些价值观；?制定规章制度等规范并通过法定力量保证组织成员遵守这些规范；?任命和合理使用能够贯彻领导意图的干部来实现组织的分层控制；?建立强大的信息力量以求了解和驾驭局势；?控制和有效解决各种现实的和潜在的冲突以控制战略实施过程。GE的“4E+1P”模型 Energy:积极向上的活力。 Energize:激励别人的能力。 Edge：决断力。 Execute:执行力。 Passion：激情。企业组织提升领导力水平的5步骤确定组织领导力培养和提升的目标愿景规团队建业务目决策能划及战设方面标方面力目标略制定构建本组织的领导力模型

9、，确定组织领导力培养的内容 领导力模型的定义领导力模型是对领导胜任要素的综合，是知识、技能、态度和行为的统一体。知识易于培养自我形象、社会角色难于培养和评价个性和评价动机态度、价值观技能领导力洋葱模型构建本组织的领导力模型，确定组织领导力培养的内容 领导力模型对企业及领导者的意义引领业务领导团队提升自我人岗匹配构建本组织的领导力模型，确定组织领导力培养的内容 领导力模型的建模依据1、能支撑战略构建基于核心能力的战略目标企业的核心能力团队能力（管理能力+领导能力）岗位能力（知识+技能+价值观+人格特质）案例：海尔公司的领导力模型案例：海尔公司的领导力模型 海尔领导力模型的解读能力元素是为了让我们

10、迅速抓住该项领导力的关键要点，同时便领导力名称于我们加深记（中英文）忆。概念主要是用一段文字来解释概括该领导力的定如果领导者具有义，刻画领导者这些负向表现，形象，帮助我们那么他在该项能理解该领导力的力上的发展将受实质性含义及基局限。本特征。进步纬度陈述该项领导力水平递进的关键考量点，为发每项领导力展该项领导力设定有4个能力层了阶段性目标。级每个能力层级内的行为指标详细地解释了这个领导力在该水平上的典型行为表现会有哪些。为评价领导力水平提供依据。构建本组织的领导力模型，确定组织领导力培养的内容 领导力模型的建模依据2、能直接体现企业文化。“一个组织与其他组织相比能取得何种成就，主要取决于它的基本

11、哲学、精神和内在动力，这些比技术水平、经济资源、组织机构革新和选择时机等重要的多”。小托马斯.沃森（IBM董事长）构建本组织的领导力模型，确定组织领导力培养的内容 领导力模型的应用1、人员甄选2、绩效评估3、培训与开发4、薪酬管理5、职业发展计划选择领导力培养对象 确定领导力培养对象应注意的问题1、摒弃论资排辈和求全责备的老观念*林肯用人所长的故事2、选择领导力培养对象时应遵守的原则战略导向原则全局性原则客观性原则要素领先原则选择领导力培养对象 领导力培养对象的具体选拔方法1、案例测试法：的社案会例调的查采研编究。方要法求、案较例强编的写文者字熟表练达掌能握力科学对案例调查领域有一定的、附带使

12、了解。编写的案例要和答案用要说点明。，以表明该案例能够评测的要素质，案再例决的选择。先确定员工工作岗位的胜任素择与要测定评需的要能测力评的领导力要素，然后再选要与拟任岗位的层相次对一应致的。案例，案例的层次案例：某公司招聘中的案例测试题一家大公司正准备要招收新的职员，其中一个测试的问题是选择领导力培养对象 领导力培养对象的具体选拔方法2、无领导小组讨论法（LSD）。优点：独特的观察维度。更具有客观性和准确性。被测试者较难掩饰。效率更高。选择领导力培养对象 领导力培养对象的具体选拔方法3、公文筐测试法环将被试人置于特定职位或管理岗位的批境中一批该岗位经常处理模的拟,由主试人提供一规定随条机件排列

13、杂乱的文件,要求被试在一定时间和说明这样下处处理理的完毕,并以口头或书面方式解释备忘录、 记原录则、和上理由. 公文包括文件、示报级指示、调查报告、请判断考告、察等决要。策素、：分组派织任、务时等间能和力计。划管理、分析、假如你是某机关单位人事处的一名工作人员，今天有5件事要你处理，你怎么做准备？1、单位招考公务员笔试工作已经结束，需要由你来拟定面试方案，下班前要拿出初稿，处长审阅修改后明天开会讨论。2、面试人选虽已确定，但还有8名考生（其中2名是外地考生）联系不上，要求今天务必通知到，以免耽误面试。3、面试场地及所需考务用品需要今天落实。4、接到纪检部门转来的“关于某考生对这次招考公务员工作

14、的上访材料”，需要处理并拿出书面意见。5、今天上午老干部体检，因为这项工作由你分工负责，所以你必须到医院去。选择领导力培养对象 领导力培养对象的具体选拔方法4、构建业绩与价值观认同矩阵法高A类10%（高管储备）ABB类20%（中坚储备）业绩C类BC60%（普通员工）D类10%（淘汰）CD低高价值观认同低图：业绩与价值观认同矩阵图案例：牛根生用人法则有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。选择领导力培养的途径和方法在职培养脱产培养自我培养?行动学习?学院、学习?看书、参加?教练班进修训练课程?接班人计划?到相关单位?与他人积极?定期进行评研究学习探讨交流估和反馈?到国外相关?积极实践?组织商学院机构研究学习领导力培养计划的实施与评价 领导力培养计划的实施?通过专家小组对本组织的领导力水平进行现状分析，找出各级管理者的领导力与组织战略实施所需领导力之间的差距，确定需求调研培养内容。?包括领导力诊断、领导力胜任模型的建立、领导力评价、领导计划制定力的培养途径和方法、培养的课程内容等。?建立完善的资料库，以便在需要的时候方便获取，如公司的战略规划、公司内外环境的变动、各个部门的业绩变化趋势、业组织实施务流程的变化、培养对象的领导力考核成绩等。领导力培养计划的实施与评价 组织领导力培养效果评价与改善?参与者对所学内容、培养方式、教练或讲师水平进行