浅析物业管理绩效考核工作

1、 物业管理绩效考核工作 物业管理企业的整体营运绩效固然与公司战略的规划、 目标的设定密物业管理企业的整 体营运绩效固然与公司战略的规划、 目标的设定密不可分，但更具体的表现却是与员工每个 人的工作息息相关。 通过对员工工作绩效的评价， 并保持对员工的有效反馈， 能充分激发起 每位员工的工作热情和创新精神， 推动员工的能力发展与潜能开发， 从而组建起一支高效率 的工作团队。绩效考核理应成为物管企业的一种高效管理工具。 一、 企业绩效考核中存在的问题 1 1 企业方面 第一，在考核过程中，难免造成情绪上的主观臆断， 经常是一次的考核，便成为长久的 记录，影响员工资历甚至更多。为此考核主管常常采取回

2、避态度，不敢轻易触及。 第二、企业常将考核结果作多方面用途， 通常是一项考核事件的曝光频率愈高， 主管所 承受的压力也愈大， 困扰也愈多。有些物管企业甚至干脆把员工存在的问题， 责任全归咎于 主管甚至是物业项目主任身上， 并对物业项目主任进行处罚。 考核主管基于这些顾虑， 不愿 真正实施考核。 第三、考核工作稍有不慎往往落人口实， 发生纷争甚至诉诸法律。 基于此，考核主管更 是敬而远之。 第四、有些物管企业为了实现更多的剩余价值， 干脆对员工的绩效考核变成对每一位员 工的罚款，使得物管企业基层一线的员工本身就可怜巴巴的几个硬币收入，变得少之又少， 考核主管基于心理压力和同情，不愿进行真正的考核

3、。 2 2、 主管方面 国人向以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀很厚，大多数主管不愿扮 黑脸” 做反面评判。因此只要有存在 难缠人物”，便设法延缓考核工作，幻想问题会自行消失。对 员工而言，这无疑是一种误导。 有些主管还顾虑另一问题： 对于被评为劣等表现的员工会造成负面影响， 打击其工作信 心和整个团队的士气。在主管人员如此不情愿的心态下， 所做的考核也必定含糊不清，无法 对员工形成正面、有效的引导作用。 3 3、 员工方面 主管或组织者的偏见或无意造成的小差错， 都足以带来绩效考核的错误， 使员工成为牺 牲品。就员工本身而言，多数人认为绩效考核过程不够周密， 往往自己最好的一面难有机会

4、 呈现给考核主管。他们常认为所谓的绩效考核不过是考核主管令人泄气的应付罢了。 4 4、 考核本身 考核标准的设定与评价不明确、 考核的流程设置不当、 绩效考核没有和员工的绩效改进 相结合、缺乏对绩效考核系统的支持等问题也是造成考核失败的原因。 有些物管企业自以为 找到了一个有效的管理”武器 ，然而在操作过程中却走了样，造成绩效考核走过场，流于形 式，先进成了 轮流坐庄”，以至于最后主管不想考，员工不愿考，人力资源管理人员也没兴 趣组织考。 二、 有效的落实绩效考核，让绩效考核真正成为一种激励 从以上问题可以看出， 实施绩效考核不是一蹴而就的， 必须要建立一套有效的绩效考核 体系。因经，坚持全面

5、的、系统的与辩证的观念，切实把绩效考核落到实处，让物管企业的 绩效考核真正成为一种激励， 应成为物管企业开展绩效考核工作的重点。 那么物管企业到底 该如何开展绩效考核呢？本人认为： 1 1、让正确的绩效考核思想深入全体员工 （包括主管）心中，消除和澄清对绩效考核的 错误及模糊认识。 绩效考核不是主管对员工挥舞的 大 棒 ” 更 不 是 物 管 企 业 变 相 降 低 员 工 薪 资 标 准 的 工 具。绩效考核不是为了制造员工间的差距， 而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以改 进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它应是一种双向的交互过程，这一过 程包含了考核者与被考核者的工作沟

6、通。 通过沟通，考核者把工作要领、 目标以及工作价值 观传递给被考核者， 双方达成共识与承诺， 而且借助纵向延伸的考核体系， 在公司中形成价 值创造的传导和放大机制。 考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工成长，进而促进企业发展，那么考核就 成了形同虑设的形式”。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工， 结果便可想而知。因此, 物管企业应该要全面提升担当考核工作的主管们的职业经理人的意识、 素质和能力，真正使 他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。应当说，强化物管企业的经理人的管理能力开发， 是物管企业不可忽视的一个重要主题。 J 2 2、 进行工作分析，制定出切实可行的考核标准 为了确保形成

7、一套科学有效的考核标准， 进行有效的工作分析， 确认每个人的绩效考核 指标，就成为确立考核标准的必要环节。 企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各主管 和员工之间的沟通与理解， 为每位员工做出工作职务说明书， 让员工对自己工作的流程与职 责有十分明确的认识，也使员工从心理上进入状态，接受考核。不同的岗位、 不同的职责要 求对应不同的工作职务说明书， 考核指标也应有所不同。在对考核指标的把握上宜精不宜多， 抓住关键绩效指标；宜明确不宜模糊，缺什么考什么；而且能够按 IS09001 IS09001 : 20002000 质量管 理体系的要求进行有效量化。 也可以借用信息化手段来帮助企业进行绩效考

8、核工作， 华泰龙 安物业信息化 360360 度考评系统是一套实时评分系统，通过科学定义的量化指标，对员工进 行实时的评分，而分数的统计采用曲线图的形式， 可以清楚的看到每位员工在不同时间点的 得分情况，对员工的工作状态进行一个整体分析和判断， 为企业开展绩效考核工作提供有力 帮助。 3 3、 让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介 物管企业管理的关键是要在管理中形成管理回路， 形成公司成长的正向反馈机制，最终 实现持续改进。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正在物管企业的价值创造中发 挥牵引和激发作用，必须要发挥价值分配的杠杆作用， 这是一个根本性的问题。 价值分配不 仅仅包括

9、物质分配，也应包括挑战性工作岗位的分配、职工度假、 精神荣誉、职位的晋升等 等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面要使 个人的工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置， 并成为个人工资提高的主要因 素。当然，更重要的还是要加强工作本身的激励， 不断创造有挑战性的工作岗位， 并将之赋 予有创造性、进取心的高绩效员工，给他们更大的职业生涯发展空间和舞台。 4 4、 形成有效的人力资源管理机制 绩效考核工作作为物管企业人力资源开发与管理的一个方面， 它的顺利进行离不开企业 整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善， 同时绩效考核也要成为物管企业的企业

10、文化建立的价值导向。物管企业必须以整体战略眼光来看待企业的整个人力资源管理， 让绩 效考核与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、职工度假、精神荣 誉、职位晋升等等）相互连接、相互促进，从而全面带动和引导物管企业向着良性的发展轨 道发展。 物业管理企业的整体营运绩效固然与公司战略的规划、目标的设定密不可分，但 更具体的表现却是与员工每个人的工作息息相关。 通过对员工工作绩效的评价，并保持对员 工的有效反馈，能充分激发起每位员工的工作热情和创新精神， 推动员工的能力发展与潜能 开发，从而组建起一支高效率的工作团队。绩效考核理应成为物管企业的一种高效管理工 具。 企业绩效考核中存

11、在的问题 1 1、 企业方面 第一，在考核过程中，难免造成情绪上的主观臆断， 经常是一次的考核，便成为长久的 记录，影响员工资历甚至更多。为此考核主管常常采取回避态度，不敢轻易触及。 第二、企业常将考核结果作多方面用途， 通常是一项考核事件的曝光频率愈高， 主管所 承受的压力也愈大， 困扰也愈多。有些物管企业甚至干脆把员工存在的问题， 责任全归咎于 主管甚至是物业项目主任身上， 并对物业项目主任进行处罚。 考核主管基于这些顾虑， 不愿 真正实施考核。 第三、考核工作稍有不慎往往落人口实， 发生纷争甚至诉诸法律。 基于此，考核主管更 是敬而远之。 第四、有些物管企业为了实现更多的剩余价值， 干脆

12、对员工的绩效考核变成对每一位员 工的罚款，使得物管企业基层一线的员工本身就可怜巴巴的几个硬币收入，变得少之又少， 考核主管基于心理压力和同情，不愿进行真正的考核。 r 2 2、 主管方面 国人向以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀很厚，大多数主管不愿扮 黑脸” 做反面评判。因此只要有存在二难缠人物”，便设法延缓考核工作，幻想问题会自行消失。对二 员工而言，这无疑是一种误导。 有些主管还顾虑另一问题： 对于被评为劣等表现的员工会造成负面影响， 打击其工作信 心和整个团队的士气。在主管人员如此不情愿的心态下， 所做的考核也必定含糊不清，无法 对员工形成正面、有效的引导作用。 3 3、 员工方面

13、 主管或组织者的偏见或无意造成的小差错， 都足以带来绩效考核的错误， 使员工成为牺 牲品。就员工本身而言，多数人认为绩效考核过程不够周密， 往往自己最好的一面难有机会 呈现给考核主管。他们常认为所谓的绩效考核不过是考核主管令人泄气的应付罢了。 4 4、 考核本身 考核标准的设定与评价不明确、 考核的流程设置不当、 绩效考核没有和员工的绩效改进 相结合、缺乏对绩效考核系统的支持等问题也是造成考核失败的原因。 有些物管企业自以为 找到了一个有效的管理”武器 ，然而在操作过程中却走了样，造成绩效考核走过场，流于形 式，先进成了 轮流坐庄”，以至于最后主管不想考，员工不愿考，人力资源管理人员也没兴 趣

14、组织考。 二、有效的落实绩效考核，让绩效考核真正成为一种激励 从以上问题可以看出， 实施绩效考核不是一蹴而就的， 必须要建立一套有效的绩效考核 体系。因经，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效考核落到实处，让物管企业的 绩效考核真正成为一种激励， 应成为物管企业开展绩效考核工作的重点。 那么物管企业到底 该如何开展绩效考核呢？本人认为： 1 1、让正确的绩效考核思想深入全体员工 （包括主管）心中，消除和澄清对绩效考核的 错误及模糊认识。 绩效考核不是主管对员工挥舞的 大棒”，更不是物管企业变相降低员工薪资标准的工 具。绩效考核不是为了制造员工间的差距， 而是实事求是地发现员工工作的长处和

15、短处以改 进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它应是一种双向的交互过程，这一过 程包含了考核者与被考核者的工作沟通。 通过沟通，考核者把工作要领、 目标以及工作价值 观传递给被考核者， 双方达成共识与承诺， 而且借助纵向延伸的考核体系， 在公司中形成价 值创造的传导和放大机制。 考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工成长，进而促进企业发展，那么考核就 成了形同虑设的形式”。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工， 结果便可想而知。因此, 物管企业应该要全面提升担当考核工作的主管们的职业经理人的意识、 素质和能力，真正使 他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。应当说，强化物管企业的经

16、理人的管理能力开发， 是物管企业不可忽视的一个重要主题。 2 2、进行工作分析，制定出切实可行的考核标准 为了确保形成一套科学有效的考核标准， 进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核 指标，就成为确立考核标准的必要环节。 企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各主管 和员工之间的沟通与理解， 为每位员工做出工作职务说明书， 让员工对自己工作的流程与职 责有十分明确的认识，也使员工从心理上进入状态，接受考核。不同的岗位、 不同的职责要 求对应不同的工作职务说明书， 考核指标也应有所不同。在对考核指标的把握上宜精不宜多， 抓住关键绩效指标；宜明确不宜模糊，缺什么考什么；而且能够按 IS09001

17、 IS09001 : 20002000 质量管 理体系的要求进行有效量化。 也可以借用信息化手段来帮助企业进行绩效考核工作， 华泰龙 安物业信息化 360360 度考评系统是一套实时评分系统，通过科学定义的量化指标，对员工进 _ 行实时的评分，而分数的统计采用曲线图的形式， 可以清楚的看到每位员工在不同时间点的 得分情况，对员工的工作状态进行一个整体分析和判断， 为企业开展绩效考核工作提供有力 帮助。 3 3、 让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介 物管企业管理的关键是要在管理中形成管理回路， 形成公司成长的正向反馈机制，最终 实现持续改进。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正

18、在物管企业的价值创造中发 挥牵引和激发作用，必须要发挥价值分配的杠杆作用， 这是一个根本性的问题。 价值分配不 仅仅包括物质分配，也应包括挑战性工作岗位的分配、职工度假、 精神荣誉、职位的晋升等 等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面要使 个人的工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置， 并成为个人工资提高的主要因 素。当然，更重要的还是要加强工作本身的激励， 不断创造有挑战性的工作岗位， 并将之赋 予有创造性、进取心的高绩效员工，给他们更大的职业生涯发展空间和舞台。 4 4、 形成有效的人力资源管理机制 绩效考核工作作为物管企业人力资源开发与管理的

19、一个方面， 它的顺利进行离不开企业 整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善， 同时绩效考核也要成为物管企业的企业 文化建立的价值导向。物管企业必须以整体战略眼光来看待企业的整个人力资源管理， 让绩 效考核与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、职工度假、精神荣 誉、职位晋升等等）相互连接、相互促进，从而全面带动和引导物管企业向着良性的发展轨 道发展。 不可分，但更具体的表现却是与员工每个人的工作息息相关。通过对员工工作绩 效的评价，并保持对员工的有效反馈， 能充分激发起每位员工的工作热情和创新精神， 推动 员工的能力发展与潜能开发，从而组建起一支高效率的工作团队。 绩效

20、考核理应成为物管企 业的一种高效管理工具。 一、企业绩效考核中存在的问题 1 1、 企业方面 第一，在考核过程中，难免造成情绪上的主观臆断， 经常是一次的考核，便成为长久的 记录，影响员工资历甚至更多。为此考核主管常常采取回避态度，不敢轻易触及。 第二、企业常将考核结果作多方面用途， 通常是一项考核事件的曝光频率愈高， 主管所 承受的压力也愈大， 困扰也愈多。有些物管企业甚至干脆把员工存在的问题， 责任全归咎于 主管甚至是物业项目主任身上， 并对物业项目主任进行处罚。 考核主管基于这些顾虑， 不愿 真正实施考核。 第三、考核工作稍有不慎往往落人口实， 发生纷争甚至诉诸法律。 基于此，考核主管更

21、 是敬而远之。 第四、有些物管企业为了实现更多的剩余价值， 干脆对员工的绩效考核变成对每一位员 工的罚款，使得物管企业基层一线的员工本身就可怜巴巴的几个硬币收入，变得少之又少， 考核主管基于心理压力和同情，不愿进行真正的考核。 2 2、 主管方面 国人向以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀很厚，大多数主管不愿扮 黑脸” 做反面评判。因此只要有存在 难缠人物”，便设法延缓考核工作，幻想问题会自行消失。对 员工而言，这无疑是一种误导。 有些主管还顾虑另一问题： 对于被评为劣等表现的员工会造成负面影响， 打击其工作信 心和整个团队的士气。在主管人员如此不情愿的心态下， 所做的考核也必定含糊不清，

22、无法 对员工形成正面、有效的引导作用。 3 3、 员工方面 主管或组织者的偏见或无意造成的小差错， 都足以带来绩效考核的错误， 使员工成为牺 牲品。就员工本身而言，多数人认为绩效考核过程不够周密， 往往自己最好的一面难有机会 呈现给考核主管。他们常认为所谓的绩效考核不过是考核主管令人泄气的应付罢了。 4 4、 考核本身 考核标准的设定与评价不明确、 考核的流程设置不当、 绩效考核没有和员工的绩效改进 相结合、缺乏对绩效考核系统的支持等问题也是造成考核失败的原因。 有些物管企业自以为 找到了一个有效的管理”武器 ，然而在操作过程中却走了样，造成绩效考核走过场，流于形 式，先进成了 轮流坐庄”，以

23、至于最后主管不想考，员工不愿考，人力资源管理人员也没兴 趣组织考。 二、有效的落实绩效考核，让绩效考核真正成为一种激励 从以上问题可以看出， 实施绩效考核不是一蹴而就的， 必须要建立一套有效的绩效考核 体系。因经，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效考核落到实处，让物管企业的 绩效考核真正成为一种激励， 应成为物管企业开展绩效考核工作的重点。 那么物管企业到底 该如何开展绩效考核呢？本人认为： 1 1、 让正确的绩效考核思想深入全体员工 （包括主管）心中，消除和澄清对绩效考核的 错误及模糊认识。 绩效考核不是主管对员工挥舞的 大棒”，更不是物管企业变相降低员工薪资标准的工 具。绩效考核不

24、是为了制造员工间的差距， 而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以改 进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它应是一种双向的交互过程，这一过 程包含了考核者与被考核者的工作沟通。 通过沟通，考核者把工作要领、目标以及工作价值 观传递给被考核者，双方达成共识与承诺， 而且借助纵向延伸的考核体系， 在公司中形成价 值创造的传导和放大机制。 考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工成长，进而促进企业发展，那么考核就 成了形同虑设的形式”。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工， 结果便可想而知。因此, 物管企业应该要全面提升担当考核工作的主管们的职业经理人的意识、 素质和能力，真正使 他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。应当说，强化物管企业的经理人的管理能力开发， 是物管企业不可忽视的一个重要主题。 2 2、 进行工作分析，制定出切实可行的考核标准 为了确保形成一套科学有效的考核标准， 进行有效的工作分析， 确认每个人的绩效考核 指标，就成为确立考核标准的必要环节。 企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各主管 和员工之间的沟通与理解， 为每位员工做出工作职务说明书， 让员工对自己工作的流程与职 责有十分明确的认识，也使员工从心理上进入状态，接受考核。不同的岗位、 不同的职责要 求对应不同的工作职务说明书， 考核指标也应有所不同。在对考核指标的把