企业绩效考核论文企业绩效管理论文

1、一论文发袤专家一中国学术期刊朋企业绩效考核论文企业绩效管理论文绩效考核设计摘要：融合平衡计分卡、关键业绩指标、目标管理几种绩效管 理办法，设计一家专用设备制造商的绩效考核办法。关键词：绩效关键业绩指标考评考核人力资源A A 公司是 20002000 年后快速成长中一家工业专用设备制造商， 集高科 技研发制造为一体，产品属于非标类，生产周期长，市场环境良好， 但公司遇到发展中的瓶颈。20102010 年以来，公司开始推行绩效管理工作， 希望首先能从人的角度出发，解决发展中遇到内部管理问题。1 1 绩效考核办法在理论界，关于绩效管理办法有许多种，每种考核办法侧重点都 各有不同，没有好与坏之分，只有

2、适合与否。最常见的管理办法莫过 于以下几种：相关绩效考核方法定义平衡积分卡（BSCBSC）:是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成 长四个方面来衡量绩效。平衡计分法一方面考核企业的产出（上期的 结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客 角度和内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的 绩效考核指标。一论文发袤专家一中国学术期刊朋关键业绩指标法（KPIKPI）: KPIKPI 的精髓，是指出企业业绩指标的 设置必须与企业的战略挂钩，其 关键”两字的含义即是指在某一个阶 段一个企业战略上要解决的最主要的问

3、题，KPIKPI 考核通过对工作业绩特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核模式。KPIKPI 必须是衡量企业战略实施效果的关键指 标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活 动，以不断增强的核心竞争力和持续取得高效益。目标管理法（MBOMBO）:作为一种成熟的绩效考核模式，始于管 理大师彼得 德鲁克的目标管理模式。为了保证目标管理的成功，目 标管理应该做到：确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理 项目的成功推行和完成，它的伟大的贡献在于其管理功能，其思想精 髓在于目标管理的循环：A A 公司针对内部发展现状和发展需要，采用几种考核方

4、法相结合 的方式。在方法上汲取了目标管理的精髓，在思想上融合了平衡计分 卡和关键业绩考核法。采用表格化的目标管理形式，考核内容借助于 平衡积分卡和关键业绩考核法的思想，以结果为导向，兼顾行为过程指标和行为结果指标，具体涉及到财务、业务流程、学习成长、顾客 四个维度，以部门年度目标、业务流程、岗位职责、行为表现、能力、 业绩表现为主要考核对象。但因各岗位在业务流程承担的责任不同，所以各类考核指标针对具体岗位占的考核比例各有侧重点不同，牵涉到的维度也各不相同。一论文发袤专家一中国学术期刊朋2 2 考核指标的设置2.12.1 考核指标维度在考核指标设置的选择上，着眼于企业发展现状，以解决内部实 际问

5、题为根本出发点，提高内部工作计划的执行力。由于A A 公司处于发展期，考虑内部管理的相对不成熟，在考核维度上依据平衡积分 卡的思想，有选择性从财务、客户、学习与成长，业务流程四个方面 进行了设置，只是这些指标仍属于基础性，没有涉及到深层次角度。 比如：从客户的角度，产品及时交付及产品质量是决定客户满意度的 关键，依据产品实现工艺流程，从设计、生产、采购开始均设置时间 节点过程控制和质量控制节点指标作为员工考核两个关键要素。在学习与成长维度，虽然技术能力提升指标是一个不易考核，也不易衡量、 不可定量的长期指标，因考虑到，员工能力的提升决定员工成长的关 键，员工应该为自我能力的提升在日常工作中积极

6、地学习、反思、进 步，所以，在考核项中，仍将其列为考核项之一，只是比重占得比较 小，目的在于我们需要发挥考核的方向性引导、牵引的作用。2.22.2 考核指标的层次从考核指标的层次上，依据战略关键业绩指标 KPIKPI 的思想，从公 司战略出发，将战略目标分解成年度公司目标，部门年度目标、员工 年度目标，逐层向下分解。A A 公司指标也基本来源于年度目标、部门 年度目标、岗位职责三个层次。依据 A A 公司十二五规划，稳住传统 行业，做好成熟、常规产品的技术沉淀，同时，拓展新能源行业，尤一论文发袤专家一中国学术期刊朋其是要加大光伏行业和具有高附加值和技术含量高的新产品研发工 作。在这个战略的指引

7、下，产品标准化、模块化、新品研发工作是非 常重要的核心重点工作。故，对于研发设计部门，标准化工作和核心 技术开发已作为研发部门年度目标下达，为此，研发部，对内部设计 人员进行了重组，成立了研发小组和设计组，这一目标在部门内部进 一步得到了细分，对于研发组的成员，项目性的技术攻关作为考核指 标之一，对于负责标准化的技术骨干来说，我们设置标准化考核指标， 以此，来督导部门年度的目标落实、执行。另外，考虑到，对于基层 员工来说，部门年度目标与其实际联系不是很紧密， 他们承担得更多 是流程业务上责任和岗位职责，对于基层员工的考核， 我们是以业务 流程、 岗位职责作为其考核的主要指标来源。2.32.3

8、考核指标的类别鉴于 A A 公司的各岗位工作内容和性质差距特别大，如果采用统 一的考核指标，必然导致这种考核方法变的虚无缥缈，掷地无声，没 有实质性的落脚点。因此，在考核的形式上公司要求考核尽量统一， 具体指标内容采用分门别类分类考核，考核指标各有侧重点不同。比如，设计岗位基本以项目为核心工作，所以考核指标围绕的项 目的进度、质量、项目多少等作为考核内容；生产岗位以行为表现为 主要关注点：量、质量、现场 6S6S、安全、员工的行为规范；销售类关 注：销售合同额、回款、新增客户量、销售收入等；后勤服务类关注： 月度关键工作任务的完成情况以及日常工作职责完成情况。一论文发袤专家一中国学术期刊朋这些

9、考核内容的设置都不是一成不变的，对考核内容的设置均是 围绕员工目前的主要工作内容而设定，考核内容在一定周期内相对固 定，它是随着职责内容的变化而适时调整的。2.42.4 考核指标的权重关于指标的权重设置，基本上是依据，指标的重要性，完成的难 易程度、周期的长短，影响的大小、责任大小等几个要素来灵活制定 的，具体由部门的直接责任人调整确立。（见表一，表二）2.52.5 绩效考评2.5.12.5.1 考核指标的衡量标准绩效指标内容设置好以后，接下来的就是绩效考核指标的衡量标 准了。对于定量指标，我们只要量化标准后即可操作。但对于定性指 标衡量就比较难， 通常采用正常标准作为一个基准， 在这个基准上

10、，增减的办法。比如：团队合作指标考评标准：与同事工作关系和谐， 没有发生过过激的争吵等不良行为一般为 3 3 分；主动积极协助其他员 工，服从安排，遇到问题，倾向于采用主动、积极、正向的行为措施， 而不是负面、消极、拖延、推卸责任等消极行为 4 4 分；敢于主动承担 工作，担当相应的责任，并积极推进，主动积极协助其他员工，服从 安排，遇到问题，倾向于采用主动、积极、正向的行为措施，而不是 负面、消极、拖延、推卸责任等消极行为 5 5 分；不善于协助其他员工， 遇事，拖延、推卸责任、被动等消极行为 2 2 分；发生争吵、打架等造 成不良影响的行为 0 0 分。所以，在考核指标衡量标准方面，我们遵

11、循一论文发袤专家一中国学术期刊朋一个原则：便于统计操作、可观察、可衡量、简单有效可行。2.5.22.5.2 考评结果的可比性不同部门的考核内容、考核标准不一样，不同部门、班组之间考 评结果差距比较大，考评结果的可比性差，这也是绩效考核工作中遇 到的一个常见难题。即使是同一班组内部，不同的考评人，对相同的 考核指标和考核标准尺度把握不一致，也是成为考评结果不具有可比 性的另一重要原因。比如，在生产部，共分三个班组，他们的考核内 容和指标是一样的，但是因为不同班组考核人不一样， 所以， 常常其 结果差距却非常大。 对此，一般，我们建议是，将考核标准再进一步 细化，固化指标，减少弹性。例如：任务完成

12、情况考核指标：总分为 2525 分：在任务节点内，提前完成任务 2525 分，按期完成各项任务 2222 分; 能够完成任务，完成过程不顺畅 1 18 8分；完成任务有返工现象出现 1515 分；延期完成任务 1212 分。对于不同部门之间的结果的不可比性，对规模不是很大的企业来 说，绩效更多的在于保证部门内部的可比性，公平性，横向比较多用 于年度薪酬分析时使用，可以考虑统一水平下降一定比例，由考评组 结合岗位内容综合分析后确立。对于规模型大的企业，建议采用统计 分析的办法处理。3 3 绩效考核推行绩效考核指标设置与绩效考核办法的确立，只是绩效考核的开始，绩效管理成败与否，另一个影响关键因素在

13、于绩效考核管理的推一论文发袤专家一中国学术期刊朋行。也即是绩效管理的执行力。3.13.1 理念的转变我们在推行绩效考核过程，时常会听到诸如这样的言论：绩效考 评就是绩效管理？实施绩效考核后，我究竟能拿多少绩效考核工资？ 绩效考核到底有什么用？绩效考核太复杂太麻烦？绩效考核指标不 可量化，没办法考核。上述对绩效考核片面理解，必然使绩效考核走上了形而上学之路，偏离绩效管理的轨迹。绩效管理只是进行内部员工有效管理的方 式，奖惩不是目的，督导、反馈、跟进、纠偏、提高员工工作执行力 的一个手段。这在所有关于绩效管理文章中都是一而再，再而三的强调又强调的。为了这一目的实现，绩效管理借助目标管理中的 PDC

14、APDCA 循环理论，来落实这项工作：计划、督导、评价、反馈、改进。推行 绩效管理，灌输正确的绩效理念，必须在企业内部进行广泛的宣传、 引导，才能使全员树立正确的绩效文化，接受并给予支持！3.23.2 绩效管理知识的培训绩效管理是一项相对专业性的工作， 需要一些基本理论知识，只 有具备一定理论知识，才能在绩效管理中游刃有余。所以，在推行绩 效考核初期，一定要对主要相关责任人进行必要的理论知识培训。3.33.3 绩效考核操作技能培养一份完美的绩效考核方案，没有被一个很好操作者执行，一切工 作也都是枉然！对企业内部的绩效管理方案进行有针对性的操作技能一论文发袤专家一中国学术期刊朋培训显然必不可少。

15、尤其要关注绩效指标的设定、考评、绩效反馈面 谈三个方面。关于绩效指标的设定、考评，一是要强调指标设置的缘由和目的，便于执行理解，二是考评标准进行详解，以及考评时如何避免个人因 素影响考评结果的公平、公正性。使员工处于同一起跑线上。同时也 可以设置申诉通道，来督导考评人工作的公正。有效的绩效面谈对绩效管理工作往往起了一个承上启下的作用， 绩效面谈讲究很多沟通技巧，这是培训的重点，尽量引导一个积极的、 正向的、健康的绩效面谈。其中，为了避免对绩效结果中一些不良结 果的反馈引起的负面反应，考评人可以在平时多注意收集日常工作实 践，以事实说话，就事论事。这就需要在日常工作中认真观察、详细 记录。4 4 结束语绩效