主管的价值定位与管理技能

1、主管的价值定位与管理技能主管的价值定位与管理技能提高主管的管理技能提高主管的管理技能区域讲师商店管理幻灯片2小时 n主管所面对的管理挑战主管所面对的管理挑战n创造主管价值的四个角色创造主管价值的四个角色n主管的任务与基本心态主管的任务与基本心态n主管需具备的核心技能主管需具备的核心技能n如何成为杰出的主管如何成为杰出的主管n如何有效向上司建言如何有效向上司建言n如何处理与上司意见对立如何处理与上司意见对立n如何帮助上司创造价值如何帮助上司创造价值n工作目标不明确或经常变动工作目标不明确或经常变动n不能有效要求部属贯彻命令不能有效要求部属贯彻命令n员工不了解主管的想法员工不了解主管的想法n工作很

2、忙但效率和质量不佳工作很忙但效率和质量不佳n不能有效地发挥团队合作不能有效地发挥团队合作n没有培养部属的责任意识及问题意识没有培养部属的责任意识及问题意识n缺乏自我要求（纪律）缺乏自我要求（纪律）创造价值创造价值降低成本降低成本解决问题解决问题团队智能（组织战力）团队智能（组织战力）风险控制风险控制n具有企业整体利益观具有企业整体利益观n能有效授权且肩负责任能有效授权且肩负责任n关心部属，给与支持与激励关心部属，给与支持与激励n有效教导且重视部属能力成长有效教导且重视部属能力成长n有系统思考力，懂得抓重点有系统思考力，懂得抓重点n对情境变化有快速反应能力对情境变化有快速反应能力n能自我要求以身

3、作则能自我要求以身作则n面对挫折能奋战不懈面对挫折能奋战不懈短期短期长期长期变革管理者文化塑造者激励教导者绩效创造者对事对事对人对人n任务成果任务成果质量、时效、成本质量、时效、成本利润、服务利润、服务n无形绩效无形绩效顾客满意顾客满意员工乐意员工乐意团队合作团队合作n激励工作态度激励工作态度主动积极心态主动积极心态勇于面对问题勇于面对问题n扮演卓越教练扮演卓越教练现场工作教导现场工作教导触发快速学习触发快速学习n创新组织文化创新组织文化绩效导向文化绩效导向文化鼓励学习文化鼓励学习文化n凝聚共同价值凝聚共同价值倡导核心价值倡导核心价值塑造共同愿景塑造共同愿景n外在变动管理外在变动管理对变动之快

4、速响应对变动之快速响应积极化变动为机会积极化变动为机会n内在变动管理内在变动管理促发思维模式转变促发思维模式转变个人价值冲突管理个人价值冲突管理n主管的七个重要任务主管的七个重要任务n主管应具备的七个基本心态主管应具备的七个基本心态n绩效管理绩效管理n计划控制计划控制n解决问题解决问题n有效沟通有效沟通n激励员工激励员工n培育人才培育人才n工作改善工作改善n达成的意愿达成的意愿n突破现状突破现状n理念与使命感理念与使命感n效率意识效率意识n原理原则原理原则n科学方法科学方法n健全的判断健全的判断n管理者自我评量管理者自我评量n主管需具备的核心技能主管需具备的核心技能n经常订定长期、短期目标经常

5、订定长期、短期目标 ，并向它挑战，并向它挑战n达成目标后，立即向下一个目标挑战达成目标后，立即向下一个目标挑战n预测将来趋势，努力达成目标预测将来趋势，努力达成目标n订定具体的计划以达成目标与方针订定具体的计划以达成目标与方针n不找借口上司没指示所以不知如何做不找借口上司没指示所以不知如何做n不论公私方面，皆能有计划工作不论公私方面，皆能有计划工作n以行动来配合目标意识以行动来配合目标意识n所定的目标很高，若不付出努力绝对无法达成所定的目标很高，若不付出努力绝对无法达成n设法使部属认同目标设法使部属认同目标n导入目标管理制度导入目标管理制度n分配工作时能考虑部属的能力状况分配工作时能考虑部属的

6、能力状况n能正确地掌握每个部属的优缺点能正确地掌握每个部属的优缺点n积极地承担困难、繁琐的工作积极地承担困难、繁琐的工作n努力促进团队默契努力促进团队默契n实施适切的权限委让制度实施适切的权限委让制度n部属的报告非常完善，自己也会查核行动部属的报告非常完善，自己也会查核行动n不会为了自己，而压抑能干的部属不会为了自己，而压抑能干的部属n不因为自己干涉过度，导致部属难以伸展不因为自己干涉过度，导致部属难以伸展n不管结果如何，自己都能负起责任不管结果如何，自己都能负起责任n积极与其它部门沟通，协调合作积极与其它部门沟通，协调合作n本身业务方面的知识相当丰富本身业务方面的知识相当丰富n能正确地掌握现

7、状能正确地掌握现状n有取舍情报的能力有取舍情报的能力n下决定时不会犹豫不决，延误时机下决定时不会犹豫不决，延误时机n人、物、钱方面的管理完善，没有浪费、不均及过度倾向人、物、钱方面的管理完善，没有浪费、不均及过度倾向n执行业务时能做到迅速、正确、省钱、执行业务时能做到迅速、正确、省钱、 简化的地步简化的地步n能向上司或经营者提出建设性的意见或企划能向上司或经营者提出建设性的意见或企划n与关系者交涉时，能顾虑到前瞻性与关系者交涉时，能顾虑到前瞻性n与别人谈判时情绪颇为安定，不会感情用事与别人谈判时情绪颇为安定，不会感情用事n事情一经定案，便会有恒心地持续下去事情一经定案，便会有恒心地持续下去n能

8、使部属发挥问题意识及工作意愿能使部属发挥问题意识及工作意愿n能正确地评价部属的能力及适性，并引导正确的方向能正确地评价部属的能力及适性，并引导正确的方向n能确实地掌握每个部属的优缺点，并告知本人能确实地掌握每个部属的优缺点，并告知本人n能利用激励或更换工作的方法来消除职业倦怠症能利用激励或更换工作的方法来消除职业倦怠症n能明确公布应达成的目标，并使每个人皆能达成能明确公布应达成的目标，并使每个人皆能达成n能积极地透过实际工作培育部属能积极地透过实际工作培育部属n透过权限委让，使部属发挥能力透过权限委让，使部属发挥能力n不会冻结优秀部属，有机会使部属轮调历练不会冻结优秀部属，有机会使部属轮调历练

9、n计划性地与部属面谈沟通计划性地与部属面谈沟通n慎重考虑斥责部属的场所及时机慎重考虑斥责部属的场所及时机n对工作及人生都很认真对工作及人生都很认真n对各类事务的造诣颇深对各类事务的造诣颇深n经常保持明朗及幽默的态度经常保持明朗及幽默的态度n经常保持安定的情绪及沉静的态度经常保持安定的情绪及沉静的态度n相当谦虚，肯热心倾听别人的谈话相当谦虚，肯热心倾听别人的谈话n不会出卖别人，值得坦诚交往不会出卖别人，值得坦诚交往n做事小心谨慎，但不拘泥于些微的小事做事小心谨慎，但不拘泥于些微的小事n具有上进心，肯不断地努力具有上进心，肯不断地努力n努力使自己成为有领导魅力的人努力使自己成为有领导魅力的人n是个

10、内涵较深的人是个内涵较深的人n有明确的目标，并努力达成有明确的目标，并努力达成n有具体的方案可以避免职业倦怠症有具体的方案可以避免职业倦怠症n好奇心强，积极地向未知的事物挑战好奇心强，积极地向未知的事物挑战n善于调节情绪，脑筋变化很快善于调节情绪，脑筋变化很快n肯向能力及体力的界限挑战肯向能力及体力的界限挑战n每天皆能设法激励自己行动每天皆能设法激励自己行动n主动地向困难挑战主动地向困难挑战n每天都能挪出时间自我反省，并设法充实自己每天都能挪出时间自我反省，并设法充实自己n肯积极地为自己的将来投资金钱与时间肯积极地为自己的将来投资金钱与时间n计划性、持续性地自我启发计划性、持续性地自我启发核心

11、核心技能技能 目标管理力目标管理力团队领导力团队领导力部属指导力部属指导力主动沟通力主动沟通力要求标准要求标准避免事项避免事项n设定符合组织利益的目设定符合组织利益的目标标n以量化表达目标之成果以量化表达目标之成果范围范围n针对目标事前规划与调针对目标事前规划与调度资源度资源n目标模糊、不明确目标模糊、不明确n缺乏衡量目标之方法缺乏衡量目标之方法n照章行事，未能主动评照章行事，未能主动评估可能的障碍估可能的障碍要求标准要求标准避免事项避免事项n预见问题主动沟通预见问题主动沟通n兼顾对方感受及问题核兼顾对方感受及问题核心之处理心之处理n善用善用EQ化解冲突化解冲突n被动或拒绝沟通被动或拒绝沟通n

12、流于表面沟通，未触及流于表面沟通，未触及问题核心问题核心n隐藏真正意图，作出不隐藏真正意图，作出不利合作的举动利合作的举动要求标准要求标准避免事项避免事项n倡导经营理念，以身作倡导经营理念，以身作则则n积极进取，激励团队成积极进取，激励团队成员员n鼓励同仁参与，分工合鼓励同仁参与，分工合作完成任务作完成任务n领导者不能以身作则领导者不能以身作则n不考虑组织整体利益，不考虑组织整体利益，作出不利组织之行为作出不利组织之行为n放任同仁工作，致形成放任同仁工作，致形成各自为政，士气低落。各自为政，士气低落。要求标准要求标准避免事项避免事项n重视部属成长，用心指重视部属成长，用心指导他们导他们n与部属

13、分享信息与知识，与部属分享信息与知识，鼓励其思考及行动鼓励其思考及行动n善于授权让部属历练能善于授权让部属历练能力力n担心部属能力太强，阻担心部属能力太强，阻挡其学习机会挡其学习机会n控制信息流通，采取愚控制信息流通，采取愚民政策民政策n对部属没信心也没有培对部属没信心也没有培养，很少授权给他养，很少授权给他n建立正确的管理意识n主管的自我要求n符合好主管的条件n了解公司对主管的期许要求n做对的事情做对的事情n建立标准建立标准n第一次就把事情做对第一次就把事情做对n考虑到下工程是顾客考虑到下工程是顾客n质量要符合顾客需求质量要符合顾客需求n成本分析成本分析n如何做更省钱？如何做更省钱？n如何做

14、才有利润？如何做才有利润？n重视期限重视期限n快速反应快速反应n善用工具善用工具n成果导向成果导向n积极进取积极进取n团队合作团队合作n价值创造价值创造n主动积极主动积极n待人以诚待人以诚n勇于反省勇于反省n以身作则以身作则n快速行动快速行动n自我激励自我激励n快速学习快速学习n放任型上司放任型上司n严格型上司严格型上司n温情型上司温情型上司n教练型上司教练型上司n中庸型上司中庸型上司n希望部属主动解决问题希望部属主动解决问题n希望了解部属工作进度及困难希望了解部属工作进度及困难n希望一切状况能在掌握中，不要有意外希望一切状况能在掌握中，不要有意外n希望部属尊重及顾及上司形象希望部属尊重及顾及

15、上司形象n对于所交代的事情能快速响应对于所交代的事情能快速响应n上司需要你的时候，你就在他身边上司需要你的时候，你就在他身边n主动提供实时信息主动提供实时信息n在适切的情境建言在适切的情境建言n在适当的时机建言在适当的时机建言n事先准备，澄清目的及方法事先准备，澄清目的及方法n站在公司及部门整体利益提出建言站在公司及部门整体利益提出建言n站在上司立场思考，分忧解劳站在上司立场思考，分忧解劳n不只提出问题，要加上解决的行动方案不只提出问题，要加上解决的行动方案n善用上司可接受的方式来建言善用上司可接受的方式来建言n察言观色，并运用有效说话术察言观色，并运用有效说话术n委娩表达看法，保留上司的面子

16、委娩表达看法，保留上司的面子n访谈他人意见，作为参考访谈他人意见，作为参考n意见对立时，寻找支持的案例及客观参考信息意见对立时，寻找支持的案例及客观参考信息n自我检讨自己意见的有效性自我检讨自己意见的有效性n寻求第三方案寻求第三方案n退让自己的看法退让自己的看法n案例中学习，作为下次教材案例中学习，作为下次教材n让上司了解与善用你的优点与能力让上司了解与善用你的优点与能力n勤于收集研制信息，补上司之不足勤于收集研制信息，补上司之不足n善用上司的优点与能力（资源）善用上司的优点与能力（资源）n协助塑造上司及部门形象协助塑造上司及部门形象n协助上司促进部门的团队合作协助上司促进部门的团队合作n提出

17、部门愿景之建议提出部门愿景之建议n帮助上司解决问题节省时间帮助上司解决问题节省时间n有能力、有贡献的人有能力、有贡献的人n会为组织需求着想的人会为组织需求着想的人n对自有信心且言之有物的人对自有信心且言之有物的人n在工作上全力以赴的人在工作上全力以赴的人n工作有目标且知道下一步该做什么的人工作有目标且知道下一步该做什么的人n能解决公司难题的人能解决公司难题的人n愿意承担更多责任及工作的人愿意承担更多责任及工作的人n与上司配合度高的人与上司配合度高的人n缺乏责任感缺乏责任感n被动消极被动消极n没有企图心没有企图心n自以为是自以为是n缺乏忠诚度缺乏忠诚度n照顾自己利益优于组织利益照顾自己利益优于组

18、织利益n缺乏团队精神缺乏团队精神n制造意外制造意外n提供不实信息提供不实信息n缺乏自我管理缺乏自我管理 君为公司资深主管，但所具备之领导统御能力甚差，对下属亦是独裁型而有颇自君为公司资深主管，但所具备之领导统御能力甚差，对下属亦是独裁型而有颇自恃，但他认为自己的管理技巧及沟通能力颇佳，而不愿接受他人的建言及自我的充实及恃，但他认为自己的管理技巧及沟通能力颇佳，而不愿接受他人的建言及自我的充实及再造。下列问题值得探讨：再造。下列问题值得探讨：1.该部门只要有状况发生一律是下属的错，或是其它部门的问题，很会推卸责任并且从该部门只要有状况发生一律是下属的错，或是其它部门的问题，很会推卸责任并且从不反

19、省自己是否有错。不反省自己是否有错。2.对下属的工作，常以命令式，有时在具非专业领域的指派时，亦常以其自恃的看法要对下属的工作，常以命令式，有时在具非专业领域的指派时，亦常以其自恃的看法要求部属以他的意见为主，而不听从专业人士的建言求部属以他的意见为主，而不听从专业人士的建言事实证明他常判断错误！但此错误事实证明他常判断错误！但此错误却由下属背黑锅却由下属背黑锅，导致该单位同仁无成就感且士气低落。，导致该单位同仁无成就感且士气低落。3.以短期来看，此资深主管尚不可能被调动，而自己亦尚不可能离职，但身为下属该如以短期来看，此资深主管尚不可能被调动，而自己亦尚不可能离职，但身为下属该如何在其下而又

20、能重振本单位的士气？何在其下而又能重振本单位的士气？分析问题：分析问题：对策研讨：对策研讨：个案描述： 君为某公司维护课的股长。维护课的工作性质较为特殊，常有时效性及急迫性君为某公司维护课的股长。维护课的工作性质较为特殊，常有时效性及急迫性如配合生产单位停机来工作或紧急抢修如配合生产单位停机来工作或紧急抢修，经常要不定时的加班，此时君就开始头，经常要不定时的加班，此时君就开始头大，因为其部属配加班的意愿不高，常要苦口婆心拜托。新新人类较不愿加班，且法令大，因为其部属配加班的意愿不高，常要苦口婆心拜托。新新人类较不愿加班，且法令亦规定不得强迫劳工加班。亦规定不得强迫劳工加班。 经君与部属沟通及私

21、底下观察，他常听到部属说：拼死拼活亦是别人经君与部属沟通及私底下观察，他常听到部属说：拼死拼活亦是别人别单位别单位人员人员较好。因为他们觉得待在这单位，不仅没有钱途及前途，因为现场生较好。因为他们觉得待在这单位，不仅没有钱途及前途，因为现场生产单位干部名额较君单位多。君的部属常向他反应，他们想调到别单位，不愿待在产单位干部名额较君单位多。君的部属常向他反应，他们想调到别单位，不愿待在这单位。这单位。 君也知道该公司如此编制是有其历史背景，因为该公司原本只有两个旧厂，其设君也知道该公司如此编制是有其历史背景，因为该公司原本只有两个旧厂，其设备较落伍，需生产单位人员站在机台旁边操作，当然其工作环境

22、较差、较危险及辛苦，备较落伍，需生产单位人员站在机台旁边操作，当然其工作环境较差、较危险及辛苦，故其待遇相对较高。但君目前是在该公司新厂工作，其设备都经自动化，因此操作单故其待遇相对较高。但君目前是在该公司新厂工作，其设备都经自动化，因此操作单位只需在位只需在pulpit按按push button即可，相对此时就比较依赖维护人员的技术，然而维护人即可，相对此时就比较依赖维护人员的技术，然而维护人员并没有受到相对待遇。君做法是一面安抚其部属，一方面亦向上反映，但上面答复员并没有受到相对待遇。君做法是一面安抚其部属，一方面亦向上反映，但上面答复因为其它两厂都是如此编制，我们不能打破这编制。现在君该

23、怎么办？因为其它两厂都是如此编制，我们不能打破这编制。现在君该怎么办？个案描述： 我对现在的工作感到厌烦透了，我和课长的观点完全背道而驰。今天关于呆滞品处我对现在的工作感到厌烦透了，我和课长的观点完全背道而驰。今天关于呆滞品处置得问题，我提出最佳解决方案，课长却一一驳斥，于是便不了了之。置得问题，我提出最佳解决方案，课长却一一驳斥，于是便不了了之。就此呆滞品而言，到目前为止，我不止一次向课长提出意见；课长每次都不接纳，总是就此呆滞品而言，到目前为止，我不止一次向课长提出意见；课长每次都不接纳，总是左思右虑地提出无理的要求。左思右虑地提出无理的要求。 然而，当经理今天到课里视察时表示：这些呆滞品为何放着不处理？他吩咐课然而，当经理今天到课里视察时表示：这些呆滞品为何放着不处理？他吩咐课长注意，于是课长说