供应链管理讲义

1、第二章供应链管理的基本原理与主要问题本章学习要点：第一节供应链管理的基本原理1.供应链管理的八大基本原理：资源横向集成原理、系统原理、多赢互惠原理、合作共享原理、需求驱动原理、快速响应原理、同步运作原理、动态重构原理。第二节供应链管理的运行机制1.供应链管理的运行机制：合作机制、决策机制、激励机制、自律机制、风险机制、信任机制。第三节供应链管理与业务外包1 .业务外包的原因。2.业务外包的主要形式。3.业务外包实现的四个阶段。4.业务外包需要注意的问题。第四节供应链管理在企业中的实施1. 供应链管理的具体实施步骤。第一节供应链管理的基本原理一、资源横向集成原理资源横向集成原理揭示的是新经济形势

2、下的一种新思维。该原理认为，在经济全球化迅速发展的今天，企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源，已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式，朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。企业必须横向集成外部相关企业的资源，形成“强强联合，优势互补”的战略联盟，结成利益共同体去参与市场竞争，以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。不同的思维方式对应着不同的管理模式以及企业发展战略。纵向思维对应的是“纵向一体化”的管理模式，企业的发展战略是纵向扩展；横向思维对应的是“横向一体化”的管理模式，企业的发展战略是横向联盟。该原理

3、强调的是优势资源的横向集成，即供应链各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成，在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。该原理是供应链管理最基本的原理之一，表明了人们在思维方式上所发生的重大转变。二、系统原理系统原理认为，供应链是一个系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应商、制造商、销售商、物流服务商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链是一个复杂的大系统，其系统特征主要体现在其整体功能上，这一整体功能是组成供应链的任何一个成员企业都不具有的特定功能，

4、是供应链合作伙伴间的功能集成，而不是简单叠加。供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上，这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。三、多赢互惠原理多赢互惠原理认为，供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体，其密切合作是建立在共同利益的基础之上，供应链各成员企业之间是通过一种协商机制，来谋求一种多赢互惠的目标。供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每个企业都发挥出各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。四、合作共享原理合作共享原理具

5、有两层含义，一是合作，二是共享。合作原理认为，由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而企业要想在竞争中获胜，就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同时，企业必须与全球范围内的在某一方面具有竞争优势的相关企业建立紧密的战略合作关系，将本企业中的非核心业务交由合作企业来完成，充分发挥各自独特的竞争优势，从而提高供应链系统整体的竞争能力。共享原理认为，实施供应链合作关系意味着管理思想与方法的共享、资源的共享、市场机会的共享、信息的共享、先进技术的共享以及风险的共担。其中，信息共享是实现供应链管理的基础，准确可靠的信息可以帮助企业做出正确的决策。供应链系统的协

6、调运行是建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享基础之上的，信息技术的应用有效地推动了供应链管理的发展，提高了供应链的运行效率。五、需求驱动原理需求驱动原理认为，供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求，在供应链的运作过程中，用户的需求是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。在供应链管理模式下，供应链的运作是以订单驱动方式进行的，商品采购订单是在用户需求订单的驱动下产生的，然后商品采购订单驱动产品制造订单，产品制造订单又驱动原材料（零部件）采购订单，原材料（零部件）采购订单再驱动供应商。这种逐级驱动的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高

7、了物流的速度和库存周转率。六、快速响应原理快速响应原理认为，在全球经济一体化的大背景下，随着市场竞争的不断加剧，经济活动的节奏也越来越快，用户在时间方面的要求也越来越高。用户不但要求企业要按时交货，而且要求的交货期越来越短。因此，企业必须能对不断变化的市场做出快速反应，必须要有很强的产品开发能力和快速组织产品生产的能力，源源不断地开发出满足用户多样化需求的、定制的“个性化产品”去占领市场，以赢得党争。在当前的市场环境里，一切都要求能够快速响应用户需求，而要达到这一目的，仅靠一个企业的努力是不够的。供应链管理强调准时，即准时采购、准时生产、准时配送，强调供应商的选择应少而精等等，均体现了快速响应

8、用户需求的思想。七、同步运作原理同步运作原理认为，供应链是由不同企业组成的功能网络，其成员企业之间的合作关系存在着多种类型，供应链系统运行业绩的好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，只有和谐而协调的系统才能发挥最佳的效能。供应链管理的关键就在于供应链上各节点企业之间的密切合作以及相互之间在各方面良好的协调。供应链的同步化运作，要求供应链各成员企业之间通过同步化的生产计划来解决生产的同步化问题，只有供应链各成员企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步化运作才能实现。供应链形成的准时生产系统，要求上游企业准时为下游企业提供必需的原材料（零部件），如果供应链中任何一个企业不能准时交

9、货，都会导致供应链系统的不稳定或者运作的中断，导致供应链系统对用户的响应能力下降，因此保持供应链各成员企业之间生产节奏的一致性是非常重要的。八、动态重构原理动态重构原理认为，供应链是动态的、可重构的。供应链是在一定的时期内、针对某一市场机会、为了适应某一市场需求而形成的，具有一定的生命周期。当市场环境和用户需求发生较大的变化时，围绕着核心企业的供应链必须能够快速响应，能够进行动态快速重构。市场机遇、合作伙伴选择、核心资源集成、业务流程重组以及敏捷性等是供应链动态重构的主要因素。从发展趋势来看，组建基于供应链的虚拟企业将是供应链动态快速重构的一种表现形式。第二节 供应链管理的运行机制一、合作机制

10、供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。二、决策机制处于供应链中的任何企业决策模式都应该是基于网络的开放性信息环境下的群体决策模式。三、激励机制为了掌握供应链管理的技术，必须建立、健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高，以推动企业管理工作不断完善和提高，也使得供应链管理能够朝着正确的轨道与方向发展，真正成为能为企业管理者乐于接受和实践的新的管理模式。四、自律机制自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断改进，以使企业能保持自己的竞争力和得以持续发展。自律

11、机制主要包括企业内部的自律、对比竞争对手的自律、对比同行企业的自律和对比领头企业的自律。五、风险机制供应链企业之间的合作会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性、政治经济法律等因素的存在而导致各种风险的存在。为了使合作满意，必须采取一定的措施规避风险。对风险的防范，可以从战略层和战术层分别考虑。主要措施包括：1 .建立战略合作伙伴关系；2 .加强信息交流与共享，优化决策制定；3 .加强激励机制的应用；4 .柔性设计；5 .风险的日常管理。六、信任机制在供应链企业的相互合作中，信任是基础，信任是核心。没有了企业间的起码信任，任何合作、伙伴关系、利益共享等都只能成为一种良好的愿望，因此，建立供应链

12、企业间的信任机制是至关重要的。第三节供应链管理与业务外包一、业务外包的原因1 .分担风险；2 .加速重构优势；3 .企业难以管理或失控的辅助业务职能；4 .使用企业不拥有的资源；5 .降低和控制成本，节约资本资金。二、业务外包的主要形式1 .研发外包研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足。企业可以根据需要，有选择的和相关研究院所、大专院校建立合作关系，将重大技术项目“外包”给他们攻关，企业可以到科研机构购买先进的但尚未产业化的技术。需要指出的是，研发外包并不是主张企业放弃研发，即使实现“外包”的企业，也应该设有自己的研发部门和保持相当的研发力量。因为企业要保持其技术优势，必须具备持续创新

13、的能力。2 .生产外包生产外包是企业将自己的资源专注在新产品的开发、设计和销售上，企业不再拥有自己的生产厂房和设备，而将生产及生产过程的相关研究“外包”给其他的合同生产企业。3 .物流外包物流外包是企业将物流活动“外包”给专业的物流公司来完成。物流外包不仅仅降低了企业的整体运作成本，更重要的是使买卖过程摆脱了物流过程的束缚，企业摆脱了现存操作模式和操作能力的束缚，使供应链的物流能力大大提高。4 .除核心业务外的完全业务外包即非核心业务全部“外包”，本企业只从事具有竞争优势的核心业务。5 .全球范围业务外包在世界经济范围内竞争，企业必须在全球范围内寻求业务外包。在全球范围内对原材料、零部件的配置

14、正成为企业国际化进程中获得竞争优势的一种重要技术手段。全球业务外包也有它的复杂性、风险和挑战。全球业务外包需要有关人员具备专业的国际贸易知识，包括国际物流、外汇、国际贸易实务、国外供应商评估等方面的知识。三、业务外包的实现业务外包推崇的理念是，在供应链的运作过程中，如果某一环节上的业务活动我自己从事并不具有竞争优势，这些业务并不是我的核心业务，我不是最好的，那么就可以把它外包给最好的专业公司。实现业务外包通常需要四个阶段。（一）实现业务外包应具备的基本条件1. 外部条件（ 1）产业要有相当程度的标准化。只有在这种条件下，“外包”企业提供的产品才能为本企业所用。（ 2）信息技术的广泛应用。只有本

15、企业与外包服务提供商之间信息能够充分沟通、共享，才能节省交易费用，提高效率。2. 内部条件（ 1）企业要进行流程重组。（ 2）企业要进行组织结构的重建。（ 3）企业要更新经营理念。企业的经营理念必须与当今开放、民主、协同发展的潮流相适应。这也要求本企业领导层具有战略眼光和追求变革的决心。（二）企业的内部分析和评估在这一阶段，企业的高层管理者要确定外包的需求并制定实施的策略。主要考虑如下问题：1. 明确企业的经营目标与外包之间的联系。2. 明确需要外包的业务领域。确定需要外包的业务，明确通过业务外包可以获得的效益。3. 与员工进行开诚布公的沟通。业务外包势必会涉及一些员工的利益，良好的沟通可以了

16、解到如何满足员工的一些适当要求，而员工的士气和支持对外包能否顺利实施将起到重要的作用。（三）评估自己的需求并选择服务提供商这一阶段，要明确所外包的业务要求外包企业提供怎样的服务。然后，才能按照企业的需求去寻找最合适的外包商。需要注意的是，外包商是否真正理解了企业的需求，以及它是否有足够的能力解决企业的问题。除此之外，外包商的财务状况也是需要考虑的重要问题。在与外包商签订合同时，合同中要规定相应的内容，如价格、期限、服务水平、评测标准、违规处罚条款等。（四）外包的实施和管理阶段在这一阶段要保持对外包业务性能的随时监测和评估，并及时与外包企业交换意见。在外包实施的初期，还要注意帮助自己企业内部的员

17、工适应这一新的运作方式。在业务外包运作过程中，特别要关注的是：1 .注意业务外包产生的成本。2 .注意外包服务提供商的反应速度是否能够满足本企业核心业务的要求。3 .注意外包方的服务质量，特别是最终产品是否能达到顾客所需要的服务质量。四、业务外包需要注意的问题成功的业务外包策略可以帮助企业降低成本、提高业务能力、改善质量、提高利润率和生产率，但是它也同时会遇到一些问题。1 .业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它同时会出现企业责任外移的问题。企业必须不断监控外包企业的行为并与之建立稳定长期的联系。2 .员工问题。随着更多业务的外包，员工们会担心失去工作，因此会带来一系列的问题，如员工对企业

18、失去信心、缺乏工作动力、工作业绩下降等等。第四节供应链管理在企业中的实施企业要有效的实施供应链管理，首先，管理者和全体职工必须对供应链管理有充分的认识，包括供应链管理的重要性及其意义，供应链管理的思想和模式等，只有这样，才能使相关人员积极、主动地参与供应链管理。其次，必须成立强有力的专门领导机构和整合的内部组织机构，具体负责制定合理的规划方案，指导整个实施进程。供应链管理的具体实施步骤可以分解如下：1 .调查并分析市场竞争环境市场竞争环境分析是为了识别企业所面对的市场特征和市场机会。可以通过调查、访问和分析等手段，对供应商、客户、现有竞争者和潜在竞争者进行深入研究，掌握第一手准确的数据和资料。

19、市场调查与分析的质量一方面取决于企业经营管理人员的素质和对市场的敏感性，另一方面企业必须有相应的市场信息采集监控系统，以及对复杂信息的分析和决策系统。只有这样企业才能在掌握详细的市场信息的基础上，做出正确的分析和判断。2 .分析客户价值按照营销大师科特勒的定义，客户价值是指客户从给定产品或服务中所期望得到的所有利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。供应链管理的目标就在于提高客户价值和降低总的交易成本，因此管理人员必须从客户价值的角度定义产品和服务，在提高客户价值的前提下，寻求最低的交易成本。分析客户价值就是发现市场机会，只有真正了解某种产品或服务在客户心目中的价值，从客户价值的角度

20、定义产品或服务的具体特征，才能不断为客户提供超值产品，满足客户的需求，拉动整个供应链运作。3 .确定竞争战略从客户价值出发找到企业产品或服务的定位之后，管理人员要在明确目标的基础上，确定相应的竞争战略，选择相应的合作伙伴以及和合作伙伴的联盟方式。根据波特的竞争理论，企业获得竞争优势有三种基本战略形式：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。当企业确定应用成本领先战略时，就应选择与具有相似资源的企业结成联盟，以形成规模经济；当企业确定应用差异化战略时，就必须选择具有很强的创新能力和应变能力的企业作为自己的合作伙伴。4 .分析核心竞争力核心竞争力是指企业在研发、设计、制造、营销和服务等方面具有明显优

21、于竞争对手并且不易被竞争对手模仿的、能够满足客户价值需要的独特能力。核心竞争力是企业供应链管理的重点和核心，企业把内部的智能和资源集中在有核心竞争优势的活动上，将剩余的其他业务活动移交给在该业务上有优势的专业公司，以弥补自身的不足，从而使整个供应链具有竞争优势。为此，企业必须解决以下问题：（1）企业资源或能力是否有价值。（2）资源或能力是否稀有。拥有较多的稀有资源才可以获得暂时的竞争优势。（3）企业拥有的稀有资源或能力是否易于模仿。只有具有竞争对手难以模仿的资源或能力，才能使企业获得持续竞争优势。（4）这些资源或能力是否被企业有效地利用。5 .重建企业业务流程和组织结构如前所述，供应链管理与传统的企业管理存在很大的差异，它建立在整合的业务流程基础上。因此，企业要实施供应链管理，就必须重整业务流程，以核心