企业组织结构的演进模式及演进程序

1、 企业管理摘要:随着企业面临的内外残酷环境和以信息技术为代表的高技术的推动,为了提高企业经济效益和竞争力,人们从各个角度对企业问题进行了研究,然而,在中国企业经过多年的实践表明,这些新的生产方式、新技术在中国并没有取得预期的效果。关键词:组织结构演进模式及程序0引言企业组织结构是指企业中为了有效地达到企业目标而筹划建立的企业内各组成部分、上下左右、领导与配合的关系。在信息时代,随着企业面临的内外残酷环境和以信息技术为代表的高技术的推动,为了提高企业经济效益和竞争力,人们从各个角度对企业问题进行了研究,提出了CIMS、精益生产、敏捷制造、全能制造、独立岛、统一制造理论、并行工程、动态联盟、内涵式

2、发展理论、供应链等一些新生产方式(或新技术。然而,在中国企业经过多年的实践表明,这些新的生产方式、新技术在中国并没有取得预期的效果。原因是多方面的,其中一个最重要的原因是:新方式、新观念的应用必须以时间、条件、地点为转移,先进的技术需要相应先进的组织结构和管理模式。由于前期的新理论、新技术把主要精力置于技术集成的功能集成上,忽视了组织结构、管理体制和人的因素的集成和协调。种种迹象表明,单从技术的观念出发很难成功,过时的组织结构与管理模式已从根本上束缚了劳动生产率、管理效益的大幅度提高。所以对企业来说,合理的组织结构与管理模式比先进的技术更重要。本文从我国国情出发,侧重研究合适的企业组织结构的演

3、进模式及向演进模式过渡的演进程序。1现有组织结构的基本现状企业管理组织是企业管理过程的组织,它是企业生产力不断发展到某个特定阶段上的产物。我国工业企业管理组织由于受各种因素影响过多,总的来说与企业具体的生产经营特点和要求相适应,但导致企业管理水平长期低下,一个很重要的原因就是许多企业一直未能摆脱传统的“社会分工理论”的影响,使形成的组织结构大都具有多层次、宝塔形特征。这样企业的决策层将指令下达到中层管理部门,并通过分解一下达到执行系统。这种结构形式反应迟缓,效率低下,而且易形成管理的官僚化,是企业不能适应当前市场的主要症结。与此同时,一些企业为适应信息时代的竞争需要而使用了高技术,但高新技术的

4、推进并未在企业发挥其应有的作用。由于现代高技术和计算机网络技术的广泛应用,信息传递的速度加快、范围变宽,使得企业在控制幅度的能力加强,而管理思想、组织结构的相应调整大大滞后于技术的更新,从根本上束缚了劳动生产率,使高技术效益大打折扣。因此,企业组织结构的重构是必然的。2演进模式的选择组织结构演进模式的选择是指企业在一定时期内的组织结构总体发展目标、方式和步骤等的选择。组织结构演进模式的选择一般遵循以下原则:系统协调和整体协调原则,经济效益和社会效益兼顾的原则,利于实现企业目标原则,环境适应原则。组织结构演进模式的类型,概括起来有以下三种:第一,循环变革演进模式。由于企业是在激烈竞争和变化多段的

5、环境中经营,经营战略的经常变化,企业组织结构就需要经常调整,使其更富有弹性,从而形成一个循环演进模式。即是说,如果你想打破部门的障碍,对市场有更敏感的反应,你必须采用适于生产和市场的组织结构;如果你想加强职能部门,你就要采用适于职能部门的结构。其余类推。这种演进模式在美国比较普遍。第二,渐变跃升式演进模式。此模式一般存在组织结构的渐进,但注重于一定环境条件下升至一个新的发展形式。例如,日本就是运用这种模式进行结构调整。日本在组织结构的变革中,有这样两条经验可以吸取:日本坚持改革与现代管理格格不入的组织制度,果断地采用现代组织结构形式;对本国原有的组织结构采取分析态度,特别是注重保留和发展本国的

6、特长和可取部分。第三,多阶段渐变跃升式组合演进模式。该模式是在综合前面两种模式的特点的基础上,提出一种适合我国技术经济现状和发展需要的组织结构演进模式。它以发展创新技术为主导来推动组织结构调整,以生产组织结构调整为重点,并结合企业战略调整管理组织结构,在企业发展的不同阶段采取速度和形式不同的组织结构以适应企业改革的内容,如图1所示。在技术进步阶段,将加大组织结构的调整速度,以适应企业生产力的发展;在随后的产品开发和工艺革新阶段,进行局部调整生产组织结构;而在管理新方式应用阶段,适当减慢速度,以理清责任和权力的关系;同时不断发展有限责任公司、股份有限公司等性质的组织形式,以进入下一阶段而形成新的

7、良性循环。3演进程序企业组织结构越复杂,其系统性越强。在每一阶段的演进过程中,如果先把组织结构看作一个系统来进行规划设计,可避免很多操作失误。根据系统特性设计组织结构,分为系统分析、系统综合和系统协调三大步骤,每个步骤又相应分成若干个小步骤,如图2所示。每小步之间可以反馈构成循环。3.1系统分析。系统分析就是对企业有关情况进行分析,如企业外围环境,同类型组织结构,企业内部情况等和对企业现有内部与层次的划分,如系统综合提供依据。企业外围环境是指国家、政治、经济政策对企业的影响,市场分配,技术发展,组织内部的工作,人力、权力对企业组织的影响。与同类型组织有关的信息是指它们的经营思想、组织结构形式及

8、实施办法等,企业内部的情况如企业规模,组织结构的形式、运行情况及存在问题等。部门的划分标准有:职能。例如企业主要的活动是生产、管理和服务,则可相应划分出生产部门、管理部门、服务部门。产品或产品生产线。这种形式在多种经营的大型企业较为盛行。工作程序。例如电厂的锅炉车间、汽机车间、电机车间、送变电站就是按工作程序划分的例子。人数。将工作能力相近的人员组织起来,按一定规模组成一个个集体,这种形式在企业下层较为常见。管理层次是指企业分级管理,有多少层,有多少个等级。一般有高耸结构和扁平结构两种。高耸组织结构和扁平组织结构的优缺点如下:3.2系统综合。系统综合就是在系统分析的基础上进行组织结构最优设计并

9、予以实施。组织结构的设计就是有机地安排部门之间性质特点优点缺点高耸组织结构扁平组织结构层次多,幅度小,沟通渠道多管理严密,分工明确,上下级较易协调沟通时间加长,所需费用增加层次少,幅度大,沟通渠道少管理费用低,信息沟通快,成员有较大的自主性不能严密监督下级,上下级协调困难类型企业组织结构的演进模式及演进程序吴锋(河南工业大学信息科学与工程学院图1企业组织结构渐变跃升曲线图2组织结构系统设计的程序3 摘要:全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体计划安排,在市场经济环境下,全面预算管理是企业一项重要的管理工具,被广泛应用在企业管理当中。中国经济正处于一个重要的战略机遇期,企业规模不断扩大,业务

10、日益复杂,企业想要提高管理水平、增强竞争力,必须具备有序和规范的内部管理制度。推行全面预算管理就是提高企业自身综合管理水平的一项基础性工作。本文就企业管理中实施全面预算管理的有关问题谈几点看法。关键词:全面预算管理企业管理信息系统0引言企业财务管理作为企业管理的重点,备受管理者的重视,而全面预算管理又是企业财务管理的灵魂,其重要性显而易见。许多企业已经认识到实施全面预算管理的必要性,但在实务操作中又存在一些误区和疏漏,也是对全面预算管理的认识不够全面和深入,导致出现“为了预算而预算”、“形式预算”、“无聊预算”的尴尬局面。要做好企业全面预算管理,必须将全面预算管理视为一个系统工程,做好完善的基

11、础工作,各职能部门协同合作,重视预算执行过程中的监督管理,并做好预算结果的评价与反馈。1全面预算管理的内涵和作用全面预算,是指企业为实现未来一定时期的经营目标,以货币及其他数量形式反映的各项目标行动计划与相应措施的数量说明。全面预算是由一系列单项预算组成的有机整体,由一整套预计的财务报表和其他附表构成,用来反映企业计划期内预期的经营活动及其成果。全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理,而是企业内部管理。通过实施全面预算管理,可以设定企业适度的经营发展目标,合理地测算预算期内将要发生的生产经营业务、资本运作业务等所需的资金和费用投入,统筹资源管理,形成年度预算。用以指导企业各部门

12、的生产、经营、管理、投资等活动,以协调各项经济活动的顺利进行。通过对企业全面预算执行情况的监督和控制,及时发现并妥善处理执行过程中出现的问题,实现对经营活动实时、有效的管理控制。通过全面预算的监测、微调、反馈、考核等环节,兑现奖惩,激励员工更好地完成企业预期的经营目标。全面预算涵盖企业的生产、经营、投资等所有方面,具有“全面、全额、全员”的特征,作为一种公认比较有效的管理控制手段,它已成为现代企业管理的惯例。在很多企业,有较大的现金流、物资流和复杂的公司治理结构,全面预算可以起到干流和导向作用,统筹企业庞杂的管理事项,达到增强员工信心、提高经济效益,提升企业整体管理水平的效果。2企业在实施全面

13、预算管理中存在的主要问题2.1盲目推行全面预算管理国内很多企业的高层管理者不具备现代企业管理所必需的财务知识,这对推行全面预算有着严重的影响。如果管理者只是认识到了全面预算管理的积极作用,或者为了在企业管理水平方面能得到有关部门和单位的认同,而实施预算管理,但对预算管理到底如何进行,如何安排和实施缺乏深刻的领会和必要的管理会计专业知识技能,就会造成只是制定了一系列有关预算管理的制度性文件,而实际上,对全面预算管理缺乏重视、指导不足,预算组织机构设置简单、人员配备不足,各部门预算编制参与者马马虎虎、潦草应付的局面。所以,企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白,“为了预算而预算”

14、,盲目推行全面预算管理。2.2缺乏必要的全面预算组织全面预算是在财务收支预算基础上的完善和发展起来的,经常可以看到,在实行全面预算管理的企业中,有人把预算管理理解为是纯财务行为,应由财务部门负责预算的制定和控制,是企业财务部门的事情。而事实上,全面预算是集经营业务预算、费用预算、专项投资预算、现金预算、利润预算及财务状况预算等于一体的综合预算体系,预算内容涉及销售、生产、采购、资金、财务、人力资源、行政管理等众多方面。而众多的基础部门预算,恰恰是财务部门进行综合汇总预算的信息来源、数据依据,这些内容并非财务部门所能单独确定和左右的。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算

15、单位提供关于预算编制的原则方法上的支持,并对各种预算进行汇总和分析。2.3预算的执行和考核监督不力、流于形式想要行之有效的推行全面预算管理,必然要有严格的预算执行控制和考核评价环节浅谈全面预算在企业管理中的应用罗志敏(青岛职业技术学院企业管理的联系、部门内部的联系以及各管理层次的相互关系。设计方法权变设计或两种定性设计法:决策需要法与关系需要法。决策需要法就是根据企业管理层次和部门决策需要的相互关系,把有关部门有机地组织起来的方法。关系需要法就是根据某一部门与其它部门的相互关系需要把有关部门连接组合在一起的方法。组织结构实施就是将设计的组织结构按预定的目标投入运行,执行企业规定的各部门及各类人

16、员的工作职责,开展正常的组织活动。实施中,主要注意三方面内容:各级组织结构之间的职权关系是否合理。具体的信息通道是否畅通。工作流程是否有序。3.3系统协调。系统协调就是对组织结构状况实行评价、跟踪反馈,适时地根据企业组织环境的变化及运行状况做出必要调整,使组织结构达到正常运行并处于控制之中。对组织结构的评价主要从两方面进行:一是要从质的规定性上来衡量企业组织结构的合理化程序,二是要从量的方面来衡量反映组织结构现代化的实现程序。组织结构的评价标准应是:企业组织结构的建立应当符合企业管理工作的一般规律和生产发展的特殊要求,最终能够促进企业生产力的发展。具体地说,它包括两方面:a最终结构的设置是否与本企业的生产技术特点相适应,b是否符合最终结构设置的规律和原则。建立在最终结构上的管理组织发挥的管理水平应当达到当时的世界先进水平。具体地说,包括三方面:a管理人员的管理思想、管理要素和技能是否适应现代企业生产经营的要求。b企业所拥有的基本管理工具是否达到当时先进水平。c企业内全体职工协调一致的程度。企业经济效益。企业经济效益的高低不