某大型国企优化薪酬考核体系咨询项目总结

1、优化薪酬考核体系，提升企业竞争实力-某大型国有集团公司组织薪酬考核项目执笔人：马彦琳一、 项目背景 某大型国有集团公司（以下简称“集团公司”）,下属12家分子公司，业务经营领域涉及工程规划设计、施工、监理、物资供应、物业服务、汽车租赁、房地产 开发、系统集成、消防工程安装等多个行业，不同分子公司的发展规模、盈利能力、价值贡献、竞争能力和管理模式等均有较大差异，业务类型上既存在面向国家计 划的封闭式业务内容，又存在面向市场竞争的开放式业务内容。随着国家关于国有大中型企业主辅分离、辅业改制政策的实施，集团公司及各分子公司迫切需要建立一套完善的、市场化的薪酬考核体系来代替原有国企老体 系。因此，集团

2、公司决定聘请中华博略咨询公司在下属10家成员企业中推行薪酬考核改革项目，希望以薪酬绩效管理体系的建设为切入点，全面提升各公司的人 力资源管理水平，促进各公司综合市场竞争力的提高。二、项目目标及内容在对集团管理现状进行了初步了解之后，项目双方就咨询服务的目标和内容达成了一致。项目目标是：优化组织架构，梳理岗位职责；构建符合各公司改制后业务特点的市场化的薪酬考核体系，提高公司人力资源管理水平；向员工明确改制后的薪酬激励方案，配合并促进改制进程推进。本项目的主要内容包括以下三个部分：“组织架构方案设计”：以各公司改制后的业务规模及业务特点为基础，参照行业内组织架构的先进经验，提出适合各公司特点的组织

3、设计方案，为薪酬和考核方案的有效建立奠定基础。“薪酬激励方案设计”：结合改制思路和市场薪酬管理办法，制定10家公司各自的薪酬方案，将以行政级别为基础的薪酬转变为以岗位为基础的薪酬，搭建薪 酬上升通道，提高薪酬激励机制，构建一套具有竞争力、市场化的薪酬体系。“绩效考核方案设计”：构建以岗位为基础的KPI绩效考核体系，完善绩效考核办法，有效衡量不同专业、不同层次员工的工作业绩，全面实现对员工的激励、约束和发展。三、 组织架构设计方案1、 问题诊断在本项目涉及的10家公司中，由于公司规模、业务特点等因素的不同，各公司在组织架构设置方面情况各异，但问题总体表现在以下几方面：（1）需进一步调整岗位设置、

4、优化人员编制，解决部分人浮于事、因人设岗、甚至因人设事的现象，从而保证公司人力资源的充分利用和员工工作效率的进一步提高；（2）职责要求及任职资格等有待进一步明确，尤其是对于部门间衔接的职责界面划分方面应进一步划分，从根本上解决员工之间、部门之间责任推诿的现象；（3）改制后，部分公司的业务将扩张或发生变化，其相应的组织结构也将产生较大变动，需要新建或调整。2、 方案设计（1）进一步精简优化部门及岗位设置综合考虑10家公司各自改制后的业务规模及业务特点，参照行业内组织架构的先进经验，梳理、优化或新建改制公司组织架构，提出岗位设置及人员编制建议方案以解决上述问题。由于各公司的管理特点不同，本部分的设

5、置思路也不尽相同，主要包括以下几方面： 根据公司改制后的业务规模进行管理层级的调整和优化，明确各管理层级的职责； 精简、优化公司部门设置，对职责相近的部门进行合并，明确各部门间的职责界面； 依据管理流程对岗位职能的要求考虑岗位的设置，从公司业务需求的角度提出岗位设置和人员定编建议，减少因岗设人、一人多岗或一岗多人的现象； 改变副职的行政角色定位，明确副职的岗位职责，从而为搭建员工整体上升通道奠定基础。（2）编写岗位职责说明书，促进人职匹配虽然10家公司在业务类型、业务规模等方面差距很大，但在本部分的设计思路基本相同，主要包括以下三方面： 在深入了解各公司业务特点及工作流程的基础上，明确部门及岗

6、位工作职责，理顺各岗位上下级报告关系，从而优化管理流程； 提出各岗位任职资格建议，促进人职匹配； 通过岗位职位管理，淡化和取消行政级别和身份差异。组织架构方案总体思路如图1所示:图1:组织架构方案整体设计思路四、薪酬体系设计方案1、现时的薪酬状况（1）多种用工形式（大帐员工、自聘员工、劳务工、返聘工等）造成公司薪酬体制不统一，同岗不同酬、保险福利不对等的矛盾随着公司改制进程的推进而日益激化；（2）薪酬结构单一化，员工薪酬以固定收入为主，薪酬的差距主要由行政职位差别造成，不能公平体现不同岗位的价值贡献，同时造成晋升通道单一，这既不利于员工的自身发展，也不利于公司核心人才的稳定；（3）绩效考核结果

7、与薪酬脱节，员工干好干坏一个样，不能对员工的业绩贡献起到激励作用；（4）薪酬运作管理办法不完善，缺乏明确的关于薪酬确定、薪酬调整、薪酬发放等方面的制度性规定，薪酬确定与薪酬调整随意性强。2、 方案设计（1）贯彻“以岗定薪”的原则改变现行的行政级别确定薪酬的方式，薪酬级别的确定根据岗位价值评估的结果确定；岗位价值贡献大薪酬水平高，确保集团薪酬体系与市场发展相一致，有利于公司吸引高端人才。（2）薪酬水平参考市场数据进行调整参考市场上的先进水平进行公司薪酬水平设计，而不是在原有基础上的简单调整，以确保各公司薪酬的竞争性；通过参考市场的薪酬数据，使得薪酬分配向重要岗位的倾斜有了充分的依据。（3）宽带薪

8、酬确保员工的发展空间将现行单点工资改变为宽带薪酬体系，同时划分薪酬序列，体现不同序列薪资等级的对应关系，确保员工在岗位不变的情况下也有向上发展的空间；宽带薪酬可 以与绩效管理制度完美的结合起来，能够有效地促进员工工作业绩的提高。如图2所示:图2:宽带薪酬设计思路示意图（4）真正实行薪酬与绩效的挂钩调整薪酬结构，增加浮动薪酬比例，同时改变现行的绩效工资固定发放的做法，真正体现绩效工资的激励作用。（5）补充完善薪酬运作管理办法协助各公司完成薪酬确定、薪酬调整、岗位晋升、薪酬发放等方面的制度，使公司的薪酬管理管理做到有章可依、有据可依。五、 绩效考核体系设计方案1、 问题诊断（1）考核指标的全面性和

9、针对性有所欠缺，部分公司考核力度不够，往往是员工在全勤和无重大过失的情况下，考核结果趋同；（2）考核标准需进一步明确，多数公司考核评价以领导打分为主，评价标准不统一且主观性强，考核结果的科学性和公平性欠缺；（3）在考核结果处置方面，奖惩力度不够，没有充分体现绩效管理的根本目的提高业绩；（4）考核结果与薪酬挂钩办法不明确，削弱了考核在激励体制方面的作用。2、 方案设计（1）从公司战略出发，层层分解战略目标以公司的战略目标为出发点分解考核指标，使绩效管理体系与集团发展战略相一致，体现战略意图，满足战略要求；将战略目标向下分解落实到各部门绩效考核指标内,并继续向下为岗位指标提供依据。如图3所示:图3

10、:关键绩效指标分解思路（2）建立部门与岗位的绩效考核指标体系以KPI（关键绩效考核指标）为核心方法，坚持定性和定量考核相结合的原则，确定公司部门、岗位的业务重点，并据此分别建立了部门及岗位的绩效考核指标体系。（3）明确考核评价标准，形成考核指标辞典对定性和定量指标的衡量方法、数据来源、评价标准、考核周期进行详细界定，形成考核指标辞典；通过培训进行知识转移,使考评人员和被考评人员均了解指标概念和制定方法，为公司未来考核指标的选取和更新奠定基础。（4） 建立健全绩效考核管理流程明确考核的组织机构、考核对象、考核周期等要素，完善绩效指标制定、实施、修订等管理流程，设计考核过程中所需的各类表单，全面提

11、高公司绩效考核的可操作性。（5）对考核结果更有效的运用设计绩效工资和奖金的发放方法，将绩效与薪酬真正挂钩；将年度考核结果应用于薪酬等级升降、职位升降、待岗、解聘等工作中，形成一套完整的绩效考核方案。六、 实施效果 本项目在设计中引入了当前人力资源管理领域新的理念和方法，协助客户建立并进一步完善了组织、薪酬、考核体系。部分公司在其改制方案基本确定的前提下积 极推动本方案的实施，推动进程顺利，薪酬考核方案所产生的管理效果、工作效率的提升作用已开始显现，成效显著，主要表现在以下方面：* 根据公司未来业务特点调整了管理层级，优化了部门及岗位设置，从而使公司内部资源的调配更顺畅，加强了公司对核心业务的组织管控力度，提升了公司的综合优势和专业化程度，公司的管理效率大大提高。* 建立了“以岗定薪、岗变薪变”的宽带薪酬体制，员工实现同岗同酬，晋升通道进一步拓