领导力四项修炼

1、转换角色转换角色用人所长用人所长自我管理及提升自我管理及提升有效沟通有效沟通v 管理者与非管理者的根本差别在于管理者必须 通过别人（尤其是下属）来完成任务，达到目 标。因此，通过别人完成任务是一个管理者的 核心职责。v 管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成 得更有成效更有成效的过程过程。手段：效率手段：效率结果：效果结果：效果资源利用目标实现低浪费高成就目标目标计划计划确定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动组织组织决定需要做什么，怎么做，由谁去做领导领导指导和激励所有参与者以及解决冲突控制控制对活动进行监控以确保其按计划完成导导 致致实实现现组组织织目目标标基层管理者中层管理者高层管

2、理者“才干才干”的冰山模型的冰山模型知识技能态度、价值观、自我形象个性/人格内驱力/社会动机追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。v 渴求把事情做得完美v 追求个人的成就感而不是成功之后所带来的奖励v 个人能够为解决问题的方法承担责任v 喜欢设置具有适度挑战性的目标v 希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息影响或控制他人的欲望。v 喜欢承担责任v 喜欢竞争性和重视地位的环境v 关心威望和获得对其他人的影响力建立友好和亲密的人际关系的欲望。v 渴望友谊v 喜欢合作而不是竞争的环境v 渴望彼此良好的沟通和相互理解成就 高中亲和权力1、强制式或者指令式2、愿景型（权威型）3、亲和型4、民主型5、领

3、跑型6、辅导型v v 个人影响力的五项基础个人影响力的五项基础职务性权力职务性权力 （ 法定力）法定力）人格性权力人格性权力 （ 吸引力）吸引力）褒奖性权力褒奖性权力 （报偿力）（报偿力）惩罚性权力惩罚性权力 （威吓力）（威吓力）专家性权力专家性权力 （专家力）（专家力）个人影响力运用及效果个人影响力运用及效果影响力类型影响力类型员工的工作满员工的工作满意度意度员工的工作员工的工作表现表现威吓力、法定力威吓力、法定力报偿力、专家力报偿力、专家力吸引力吸引力低度，低低度，低至中度至中度中度，中中度，中至高度至高度高度高度无法确定无法确定中至高度、中至高度、高度高度高度高度管理者的业绩受管理行为的

4、直接影响（管理者对下属工作的影响是通过其行为，而不是通过想法和愿望实现的。想法和愿望与行为之间往往存在差距）。改进管理的直接途径是调整管理行为。管理行为下属行为管理业绩组织绩效选择需要调整的具体行为时，要考虑：v 时效性：马上就能做的行为v 经常性：在实际工作中经常要用到的行为v 实际性：与自己在管理中所面临的问题直接相关， 行为调整能对他人行为和工作业绩产生 可以客观衡量的影响v 重要性：行为调整所带来的正面影响最大v 现实性：能够被当前的组织文化和氛围所容忍卓有成效的管理者懂得如何充分发挥人的一切优势。他知道如果抓住缺点和短处不放是干不成任何事情的。 -彼得.德鲁克外显内敛支配随和表现型表

5、现型控制型控制型分析型分析型友善型友善型所谈论的：所谈论的：成果、产量、成就、权威、 能力、控制、领导、获胜行为举止：行为举止：武断的、独立的、控制的、 爱挑衅的、强有力的、运用时间：运用时间：忙碌紧迫的、效率高的、 愿意花时间与注重效率的人相处决策风格：决策风格：现实、独立、愿冒一定的风险、 偏好有效方案心理需求：心理需求：做出决定、取得成果主要惧怕：主要惧怕：失败、损失常见弱点：常见弱点：不够谦和压力下行为表现：压力下行为表现：强制、武断、独裁所谈论的：所谈论的：地位、形象、声誉、思想、 社会和群体问题、新颖行为举止：行为举止：外向的、大声的、快乐的、 冲动的、好幻想的、有创造性的运用时间

6、：运用时间：未来导向的、过度许诺的、不守时的、 愿花时间与活泼的人相处决策风格：决策风格：大胆、快速的、偏好新方案、凭直觉的 心理需求：心理需求：获得赞扬、受欢迎主要惧怕：主要惧怕：被忽视、不被认同和赞扬常见弱点：常见弱点：缺乏自律压力下行为表现：压力下行为表现：愤怒、改变主题所谈论的：所谈论的：人、团队、个人问题、感觉、友谊和关系、 支持和帮助行为举止：行为举止：友好的、支持的、投入情感的、理解的、 柔和的、轻声细语的运用时间：运用时间：现在导向的、守信的、愿花时间与人相处 决策风格：决策风格：偏好附和团体意见、关心决策对人的影响心理需求：心理需求：获得肯定、被人接纳主要惧怕：主要惧怕：拒绝

7、、对抗、不和、个人批评常见弱点：常见弱点：没有主见压力下行为表现：压力下行为表现：默认、同意所谈论的：所谈论的：信息、数据、事实、证据、可靠性和准确性、 细节、完善行为举止：行为举止：慢条斯理、学究式的、注重细节、 富于逻辑的、冷漠、保守运用时间：运用时间：过去导向的、事情来了才去做的、 愿花时间与有知识的人相处决策风格：决策风格：优柔寡断、讲究逻辑、喜欢研究不同方案想从你那里得到：想从你那里得到：准确的信息、可靠可信、有效 心理需求：心理需求：要求正确、有安全感主要惧怕：主要惧怕：错误、提供错误或不全面的信息常见弱点：常见弱点：怯于开创压力下行为表现：压力下行为表现：后退、回避如何用人如何用

8、人 差差一般一般强强差差一般一般优优品行品行能力能力（道德操守（道德操守 工作纪律工作纪律 团队合作）团队合作）沟通指人与人之间的信息交换和相互理解。传递者接收者原意可感含意编码接收符号传递符号译码接收反馈传递反馈信道沟通中常发生的情形沟通中常发生的情形 坚持己见，各说各话坚持己见，各说各话 话不投机，不欢而散话不投机，不欢而散 草木皆兵，随时出兵草木皆兵，随时出兵 表里不一，没有诚意表里不一，没有诚意 只要求肯定自己，以自我为中心只要求肯定自己，以自我为中心 只想完成自己的目标只想完成自己的目标 我就是真理我就是真理沟通的几个重要观念沟通的几个重要观念 良好沟通的本质在于换位思考良好沟通的本

9、质在于换位思考 沟通的意义决定于对方的回应。沟通的意义决定于对方的回应。 承认差异化的存在承认差异化的存在 沟通是一种意见交换沟通是一种意见交换 良好沟通的本质：换位思考良好沟通的本质：换位思考 要做到换位思考，必须常问自己如下问题：要做到换位思考，必须常问自己如下问题： 受众需要什么？受众需要什么？ 我能给受众什么？我能给受众什么？ 如何把如何把“受众需要的受众需要的”和和“我能提供的我能提供的”进进行有机联结？行有机联结？非换位思考换位思考：今天下午我们会把你们今天下午我们会把你们9月月21日的订货装船发运。日的订货装船发运。换位方式换位方式： 你们订购的两集装箱服装将于今天下午装船，你们

10、订购的两集装箱服装将于今天下午装船，预计在预计在9月月30日抵达贵处。日抵达贵处。非换位方式非换位方式： 我们很高兴授予你我们很高兴授予你5000元信用额度元信用额度 换位方式换位方式： 你的牡丹卡有你的牡丹卡有5000元的信用额度元的信用额度 非换位方式非换位方式： 我们为所有的员工提供健康保险。我们为所有的员工提供健康保险。 换位方式换位方式： 作为公司的一员，你会享受到健康保险。作为公司的一员，你会享受到健康保险。 非换位方式非换位方式： 你在发表任何以在该机构工作经历为背景的文章你在发表任何以在该机构工作经历为背景的文章 时，时，必须要得到主任的同意。必须要得到主任的同意。 换位方式换

11、位方式： 本机构的工作人员在发表任何以次工作经历为背景的本机构的工作人员在发表任何以次工作经历为背景的文章时，必须要得到主任的同意。文章时，必须要得到主任的同意。 沟 通 的 种 类 沟通语言(买剪刀）非语言（面部表情）口头 书面声音语气肢体语言身体动作沟通效果的来源 （ 7% ） 文字 （ 38% ）声调 （ 55%） 身 体 语 言 文字虽然重要，但决定他效果的是声调和身体语言，当文字与声调或身体语言不配合时，对方的选择会是声调和身体语言，而不是文字的意思。 沟通的六大要素 传递者 信息 表达方式 接受者 反馈 跟进有效沟通的基础n 确定信息内容(what)n 决定信息的发送方法(how)

12、n 何时发送信息(when)n 谁该接受信息(who)n 在何处发布信息(where)有效沟通的基础n 确定信息内容 什么事情(what) 什么原因(why) 什么时间(when) 什么方式(how) 什么地点(where) 什么人物(who)案例：向员工公布推出新产品的有关事项最后发布的信息：最后发布的信息： “所有在场人员都必须对新产品有一定的了解，所有在场人员都必须对新产品有一定的了解，以便能够回答顾客的问题。现在，我先对产品做以便能够回答顾客的问题。现在，我先对产品做一个简单的介绍，接下来你们要自己抽时间进行一个简单的介绍，接下来你们要自己抽时间进行熟悉，到明年熟悉，到明年1月前要完全

13、掌握。产品介绍的小月前要完全掌握。产品介绍的小册子下个月发行，届时将发到你们手中。册子下个月发行，届时将发到你们手中。”请找出请找出5w1h 制定辅助工作明细表项目 具体细节地点选择合适的地点来发布信息地点需要预定吗？需要通知参与人员 吗？设备是否需要投影仪、小册子或是其他的小物品？参与人员要做记录吗？需要预备点心吗？时间大概要进行多长时间？具体定在什么时候？书写工作你拿到了所有的相关文件吗？需要做记录吗？制定辅助工作明细表项目具体细节关于自己你自己的准备工作是否已经做好你能否准时到力争提前分钟到场并检查以下相关的细节，稍微放松一下自己。案 例 “小李，今天下午我们有个非常重要的大客户要过来考

14、察，我希望你们部门能作好充分准备。” “我明白，我会尽力的，但是你为什么不早点通知我呢？你应该知道，我手下的那些家伙是不太好对付的。” “哦，抱歉，我应该早一点告诉你，但是我一直都强调你们平时就要加强工作纪律方面的整顿，难道你忘了吗？” “我知道，但是这一次的情况非常特殊，我真的需要时间。” “我理解你的处境，但是我现在是在向你分配工作，这是你的工作职责，你明白吗？ “什么，你竟然怀疑我对工作的负责程度？”语言使用原则语言使用原则 慎用专业术语慎用专业术语 尽量避免使用尽量避免使用“但是但是” 忠言顺耳利于行忠言顺耳利于行 避免将个人意见权威化避免将个人意见权威化 如何提出你的批评如何提出你的

15、批评 我很想帮你这个忙，但是我现在实在太忙了，我恐怕暂时还做不到。 我很赞成你的这个想法，但是我不同意你的最后一句话。 这件事确实对你有些不公平，但是既然这是公司的规定，我也没有办法帮你。如何提出你的批评拙劣的语言 较好的语言描述你从未按时把数据交给我当你周一下午才交员工缺席报告时承认我非常生气我觉得很沮丧具体化你难道就不能有一次按时把数据交给我吗？我希望每周一的中午之前你可以将数据给我，从而人事部可以用这些信息做临时安排总结你对细节一直都很留意，这一点我很感谢，希望下周一中午能收到你的报告，谢谢有效沟通的重要环节 有效提问 积极聆听 及时确认问题的类型n封闭式问题n开放式问题问题举例封闭式问

16、题开放式问题会议结束了吗？会议是如何结束的？你喜欢你的工作吗？你喜欢你的工作哪些方面？ 自然赋予我们人类一张嘴, 两只耳朵.也就是让我们多听少说。倾听 全身聆听 去除“情感耳塞”反馈练习 例1、你的一位下级对你说：我在完成你交代的工作时遇到一个问题。我收集了所有的资料，但我不知道怎样把它们综合起来才能突出重点。 你的回答： 1、我理解你，这项工作的确很难，更何况你没有这方面的经验 2、我有个主意，去找小江，他有这方面的经验，他能帮你。 3、如果我没有理解错的话，你是要我帮你完成工作。 4、我已经和你解释过怎么样做的，你必须要努力去完成。 5、你的综合概括能力不行。 6、你是如何综合你所收集的资

17、料的？例2 一位同事对你说：你看到今天早上小田的表情吗？我看说不定他又和老商吵架了。我挺喜欢小田的所以我也挺不痛快，我可不希望他出错。 你的回答： 1、你有消息吗？到底是怎么回事啊？ 2、你不用担心，会没事的，我清楚小田这人，他会消气的。 3、你把这事看得太严重了，你不必要也扯进去。 4、你是为小田担心，因为他和老商有分歧。 5、那么今天中午你和小田一起吃饭吧，安慰一下他。 6、如果小田拉长脸的话，那一定是因为他又和老商吵架了，而 且这次比往常更严重。例3你的一位员工对你说：我想今天早点下班，我必须要到托儿所去接我的你的一位员工对你说：我想今天早点下班，我必须要到托儿所去接我的女儿，但是我的自

18、行车去修理了，所以如果和平常一样六点走的话，会女儿，但是我的自行车去修理了，所以如果和平常一样六点走的话，会来不及的。来不及的。你的回答：你的回答： 1、这个月你已经是第三次要求早走了，你应该知道这样对整个、这个月你已经是第三次要求早走了，你应该知道这样对整个 部门的工作运行不好。部门的工作运行不好。 2、你想早点下班，为了先去取修理好的自行车。、你想早点下班，为了先去取修理好的自行车。 3、你要早点下班？、你要早点下班？ 4、去吧，这星期加点班把时间补上就行了。、去吧，这星期加点班把时间补上就行了。 5、你需要我的许可能早点下班。、你需要我的许可能早点下班。 6、这的确是麻烦事，但应该可以解

19、决的，这样吧，早走、这的确是麻烦事，但应该可以解决的，这样吧，早走1小时，可以吗？小时，可以吗？ 例4 你的一位同事对你说：我已经是第四年做同样的工作了，烦死了，每天做同样的工作是很枯燥的。我感到，我虽然能很好的完成现在的工作，但并不能满足自己，我需要其他东西，比如说能再一次证明自己能力的新工作。 你的回答： 1、经过这四年的工作，你认为你已经掌握了现在这个职务的所有一切，并且能担任更重要的职位。 2、我能理解你，现在的工作对你来说是很枯燥。 3、那么，你对于自己打算做什么有个明确的主意吗？ 4、这么说，你是想换个职位？ 5、我建议你和人事部主管谈一下，考虑一下能不能换个职位。 6、你没耐心，

20、我不认为你掌握了现在这个职务的所有一切，你再好好想想吧。例5 你的同事对你说：这到底是怎么回事，主管已经是第四次要求我重新做这个工作，他不知道自己到底要什么吗？不管怎样，我可不想再做第五次了，我还有其它很多事要做！ 你的回答： 1、这没什么大不了的，老弟。你知道因为新老板的关系，主管这阵子做事很小心。时间长了就会好的。 2、冷静点，光生气也解决不了问题。 3、你知道要你重新做的原因吗？ 4、你是要我到主管那里帮你转达一下你的意见。 5、为什么你不在明天下午开会的时候，把这问题提出来？ 6、你和我说，你对主管很不满意是因为他已经第四次要你重做同样的工作，而你有其他的事要做。例6 你的一位同事对你

21、说：天哪，我也不知道怎样和你说，事情是这样的，我不是针对他，但你知道吗？那个新来的，你看见他是怎样对待职员吗？他对他们的说话方式，整天没事做的到处乱逛。你知道吗，在这段时间内，工作没有任何进展。 你的回答： 1、你应该和他谈谈。 2、你对新同事有意见，你对我说了，却有觉得不太好意思，是 吗？ 3、你有没有收到下面职员的抱怨？ 4、你对他有意见，肯定是因为你必须替他完成工作。 5、这样说一个新同事的坏话，不是很好吧？ 6、我为你感到不平，你的运气不好，希望时间能改变他。例7 你的一位同事对你说：你有五分钟 吗？是关于小陆的事 你的回答： 1、当然了，我们应该一起来讨论这件事，我能帮你什么呢？ 2

22、、不，现在不行，下午两点行吗？ 3、又怎么了？ 4、你有关于这件事的最新消息吗？ 5、你肯定是要和我说这件事已经结束了？ 6、你现在要和我谈关于小陆的事？例8你的一位同事对你说：我想如果我去参加一个人事关系的培训，比如“激励和管理一个团队”。这肯定能有助于我更好的领导我的员工。你的回答： 1、这很好，我欣赏你的态度。这说明你很有上进心，也能严格 的要求自己 。 2、你和你的职员有何沟通的困难？ 3、你认为通过培训会提高你的管理能力？ 4、这很好，你肯定会找到一个合适的培训课程，我这里正好有 些资料，你拿去看看吧。 5、最好的办法是参加下月初的公司内部培训，我马上打电话给培训 部主管，他会安排一

23、切的。 6、你希望去参加培训是因为大多数的高级职员们都成功地参加过类似的培训。 例9 老何，上海一家大公司的高级职员：“我希望能协调我的工作时间和私人时间。每天都赶命，把时间都浪费在公共汽车上，晚上回家总是会很晚。不能做我想做的事！ 你的回答： 1、你希望做些什么事呢？ 2、这么说，你希望工作和住处离得很近？ 3、有个好办法能协调工作时间和私人时间，那就是去参加时间管理的培训课程。 4、公共汽车上班睡觉，看来你是不适合这种生活的。 5、大都市的生活就是这样，这对每个人都不容易。不过马上就有假期了，休息一阵会好些。 6、老何，不要这么想，这样会影响你的情绪的。例10 你向一位同事征求关于公司正在

24、进行的重组的意见。他的回答：我没有什么特别的意见，不管我换不换职位，只要不解雇就够了，剩下的就不是我的问题了 你的回答： 1、只要你不丢掉工作，其他的你没有什么特别意见。 2、以你的学历和经历。你不必担忧，公司不会解雇你的。 3、如果你的职位有危险的话，你想怎么办？ 4、如果会解雇你的话，你肯定不会这样说的。 5、说吧，你肯定有什么看法，而且这事也和你有关。 6、你应该更加关心这事，不管怎么说，这件事挺重要的。各类型的行为特征 视觉型 1、头多向上仰，行动敏捷，手的动作多且多在胸部以上。 2、能在同一时间里兼顾数件事，并引以为荣。 3、要求环境整洁，东西摆放整齐。 4、坐不稳，多小动作。 5、

25、说话简短轻快、声调平和，不耐烦罗嗦。 6、说话开门见山，声大、响亮、快速。 7、在乎事情的重点，不在乎细节。 8、呼吸较快而浅。 听觉型 1、在乎事情的细节，说话内容详细，或会有重复的情况出现。 2、爱说话，而且往往滔滔不绝。 3、重视环境的宁静，难以忍受噪音。 4、做事注重程序、步骤，按部就班。 5、说话时常用连接词，如：”为什么会这样呢？那是因为 6、头常侧倾，常出现的手势是手按嘴或托耳下，手或脚常打拍子，走路时不徐不疾。 7、呼吸平稳 感觉型 1、喜欢被别人关怀，注重感受、情感、心境。 2、不在乎好看或好听，而重视意义感觉。 3、头常向下作思考状，行动稳重，手势缓慢，多在胸部以下。 4、

26、坐着时少动作、头多下倾、呼吸慢而深。 5、说话声音低沉而慢，使人有深思熟虑的感觉。 6、不善多言，可长时间静坐。 7、说话多提及感受、经验。 8、往往一次不能说完一句完整的句子，而要分两三次才能说完。 9、批评的话多针对别人对自己的态度、不如意的事情等。类型配合 与惯用内视觉的人配合 1、他较难长时间集中注意力，所以说话应扼要、简短，保持轻快节奏。 2、多用手势配合所说的话。 3、多用图书、图表、相片、样本，多用颜色。 4、给他讲道理或解释时，多做示范，少说道理。 5、注意布置及装饰、物件的整齐摆放。 6、多用视觉型词语。 7、讨论事情时，问他：“你有什么看法？”“前面看得通吗？”“仔细看看还

27、有什么遗漏吗？”与惯用内听觉的人配合 1、多与他交谈，当他说话时，点头表示你在用心聆听。 2、多用不同的语气、声调、音量、高低和快慢表示出你的思 想。 3、说话和讨论事情，要一步一步地说明白，并把其中的先后 次序排列清楚。 4、把规则、做法写清楚、齐全。 5、叫他重复一次你说过的指示，你也经常重复他说过的话。 6、多写信、写字条给他，或者用电话、传真来保持联络。 7、多引用规则及权威人士说过的话。 8、讨论事情时，问他：“规则是怎样说的”，“还有什么可以补充 的，”等。 与惯用内感觉的人配合 1、尽量安排多与他见面交谈，并且尽量以悠闲的态度对待他。 2、多问他的感受，因为他渴望被了解，被接受。

28、 3、多提及过去的经验和心得。 4、他注意荣誉、名声、谨慎、踏实。 5、多谈人生经验及感觉。 6、让他接触实物样板，并与有关的人直接接触。 7、他喜欢动手做，喜欢亲手做的感觉。 8、说话的语调应较缓慢、低沉。 9、讨论事情时，问他：“你觉得怎样？”，“感觉到会顺利吗？”，“还有什么担心的地方？”建立亲和关系的策略 一、配合对方的肢体语言 二、配合对方的语音语调 三、配合对方性格倾向 四、配合对方心态情绪处理抗拒 抗拒是对讲者不够灵活的指正。 产生抗拒，必然有自己的责任： 1、先是自己说了一些话或做了一些事，才会引起对方的抗拒。 2、在对方抗拒自己的同时，自己也必然是在抗拒对方的抗拒。 处理抗拒

29、的步骤： 1、说出他的抗拒 2、说出他的感受 3、建立一致意见的基础（说35个他必 须说“是”的话。） 4、找出潜伏的理由。 5、共同找出解决方法。案 例 王经理：“程刚，恐怕我们今天必须加班来完成这份报告书了。总经理要我们在明天上午10点前交给他。” 程刚：“对不起，今晚我有很重要的事要办不能加班，请原谅一次。” 王经理：“你看，李华与何平已经同意留下来，你是唯一懂得操作电脑的人，没有你怎么能行呢？” 程刚：“我说过我不能接受这么急迫的加班通知。你答应过我会至少提前3天通知我，记得吗？” 王经理：”但这次是突发事件，我也没办法。你不能就这样走啊！ 程刚：”对不起，我只能这样了。”（说完他走出

30、了办公室） 1、说出他的抗拒 王经理：“你今晚有些重要的事情，所以你不能和我们一起加班？” 程 刚：“是的，真的很重要。” 2、说出他的感受 王经理：“我可以看得出这么短的时间通知你， 要你将重要的事情另作安排是很困难的” 程 刚：“王经理，很高兴你能理解我。你还记得上次我们谈加班的事，你曾答应我若要加班你会在三天前通知我吗？” 建立一致意见的基础 王：“没错，上次开会时我答应过你，后来我们不是 说那次会开的很有效吗？我们一起为部门制定 了一个更合理的工作制度，记得你很开心。 程：是啊，部门做了很多改进，我很开心。可是， 无论怎样，王经理，今天我真的不能留下来加 班，请你原谅。” 找出潜伏的理

31、由 王：“你脸上的表情告诉我今晚的事情对你真的很 重要，你可以告诉我是什么事吗？” 程：“对不起，不方便讲” 共同找出解决方法 王：“没关系，虽然我不知道是什么事情，但能感觉 到很重要。在你看来，我们如何能够既满足你同时又可以完成任务呢？这份报告明天上 午10点前必须交给老总，而只有你一个人懂得操作我们的电脑。” 程：“我也不想让部门有麻烦。这样行不行 行：我办完事马上回来。我想你们最 少需要3小时才能做好你们那部分工作 今晚9：30前我一定回来，把报告做完 再走，你看行吗？” 王：“那太好了，一言为定”劝喻的策略 一、劝喻的风格 推式风格： 甲：今晚影院上映英雄，咱两去看吧，8 点开演。 乙

32、：今天别去了，今晚不想出去。 甲：走吧，出去走走也好。看完了还可以喝点，你不是早就说想看英雄吗？ 乙：是啊，不过太累了。看电视不行吗？ 甲：没有好看的，所以才想去看电影。别拖了，我开车，一出去你就有精神了，看电影不错的。何况是英雄，肯定好看，你会满意的。 拉式风格 甲：今晚有什么安排吗？ 乙：没有，太累了，看看电视吧。 甲：有好节目吗？ 乙：我也不知道，打开看看没什么好看的 甲：太累了出不去吗？ 乙：不想动 甲：反正是看，何必不去影院看英雄呢，我开车，看完后直接回来。 乙：好，看完后直接回来，不能熬夜了。. 使用条件 1、问题是否重要 2、力量的平衡 3、反抗程度劝喻的策略 对变革的考虑 1、

33、这一变化将要本人付出多大代价？ 2、这一变动对自己有什么好处？ 3、利益能超过代价吗？ 劝喻的误区 1、价值和需要 2、结果与解决方案 价值和需要 价值：人们估计变动将带来的价值。 需要：人们有改变当前所作所为的需要 人们在劝说别人时常将需要和价值这不同的要素混淆，有效劝喻的主要前提是：正确的东西不一定有说服力。这点绝对重要。 结果与解决方案 结果是通过劝喻工作所希望发生的变化。 解决方案则是实现这种变化的方法。 把解决方案和结果混为一谈有两个问题： 1、达到所需的结果可能不止一种解决办法，人们想到的一种 不一定是最合适、最有效。 2、人们容易反抗特定的解决方案，对所需的结果不一定反对。一旦解

34、决方案被否决，结果也就不易达成一致。 克服反抗的策略 1、发展其对变动的需要 2、提高对变动价值的认识 3、使对方对改变有拥有感。 4、解决问题花的代价最小。v 正直v 能力v 忠实v 一贯v 开放v 描述： 对外在事件及内在感受以客观的口气正确地描述出来， 不带有评价、控诉的味道。v 问题导向： 双方愿意互相分享、讨论并共同找出解决问题的方法， 而不是以自己的地位、身份、语言来控制别人的想法。v 自发： 自发是一种真诚的态度，把自己真的感受表达出来， 没有特意考虑修饰，故意想要得到好的反应。v 同理： 将心比心、设身处地与对方产生共鸣性了解并接纳其 感受，使对方感觉到被关心与尊重。v 平等：

35、 能肯定别人的优点，不摆出高高在上的姿态，愿意平 等地看待对方，则对方会有安全感。v 协商： 当我们表现出协商的态度时，即是愿意开放自己，接 受新的讯息与想法明确沟通目的1 12 23 3通过倾听理解对方以对方能接受的方式传递信息知彼解己 首先要想清楚沟通的目的，为什么要进行沟通，要达到什么效果。作用是：v 围绕既定的目标发展而不转移话题v 避免紧张v 将双方的期望结合在一起v 避免对方产生防御心理v 不充分的倾听v 评判性的听v 过滤式的听v 预演性的听v 以事实为中心而忽视人为了理解去倾听，而不是为了评价和反应去倾听。 关注对方 理解关键信息 表达对对方的理解有效的关注向对方表明了你对他们

36、感兴趣，关注的呈现可以邀请或鼓励对方信任自己，敞开胸怀。半心半意的呈现会助长不信任，并使对方不情愿向你揭示自己。梅瑞边（Mehrabian）想要知道人们用什么线索来判断他人是否喜欢自己。他和他的同事发现：此种印象只有7%是通过言语获得的；38%通过嗓音线索获得；55%则通过面部表情获得。v 面对对方v 开放的姿势v 身体倾向对方v 保持良好的目光接触v 做到相对地放松和自然v 经验v 情感v 行为v 观点v 支持式回应： 给予建议、劝告及问题解决对策v 探索式回应： 以自己的观点及动机去问问题 v 翻译式回应： 以自己的经验去诠释别人的动机及作为， 尝试猜出对方的想法v 评价式回应： 判断，及

37、同意或不同意v 自传式回应在什么状况下具有效能：当对方以具逻辑的方式沟通且不带情绪时当对方特别征询你的观点来协助时当你与对方信任度很高的时候v 自传式回应在什么状况下会无效：对方只是要找个人听他说话对方想用自己的步调及在没有威胁感下表达 及探究他自己的感受时当对方的沟通充满情绪时同理心式回应作为一种沟通方式涉及到对对方的倾听，充分地理解对方，并将此种理解反馈给对方。v 同理心式回应对下列情况尤其重要：当交流互动掺杂着强烈的情绪元素当人际关系已变质或信任度不高的时候当我们不确定我们是否了解当资讯是不熟悉的或太复杂时当我们不确定对方是否确知我们了解他的意思v 同理心式回应的功效：促进交流建立关系核

38、查理解促进对方自我探索某部门的经理对你说：“我试着让员工们在周会上提出他们的看法，但没有成功。我事先给了他们会议议程，以便让他们先考虑一下这些话题。我反复告诉他们我希望他们一起来讨论。但会议一开始他们就一声不吭。我只好一个人说。让他们对我的提问和想法发表意见比拔牙还难。”说话者：（看着地面）“有人让我申请那个正在招聘 的高一级的职位。这看起来挺有意思（并不 信服的语气）。显然我具备所有必要的资格， 我应该申请（生气的语调）。”倾听者： “听起来你有点不情愿申请这个职位， 但因为有人要求而不得不申请。” “你感到/认为.（随后是情绪表述或是对方观点的表述）， 因为.（随后是相关的关键经验/行为）

39、”v 轻易评价v 多余的劝告v 讽刺挖苦v 命令v 威胁v 模棱两可v v 遵循“KISS”准则（keep it short and simple）v 先提对方的需要v 控制身体语言v 用“协商”不用“命令”v 考虑对方的个性 v 掌握有效反馈的要点v “我信息”的表达方式v 确保你的愿望是提供帮助v 针对可以改变的行为v 描述行为，而不要评价人格v 对反馈承担责任，采用“第一人称”的格式v 核实对方是否了解和接受v 及时反馈1、明确的情形2、自己的感受3、结果的描述（影响和结果）4、可替换行为的确认情景：情景：你正在和某员工谈话，某人几次插进来说：“我想和你讨论一个问题”“我信息我信息”的表

40、达方式：的表达方式：1、“在我讲话时，你插嘴几次。”2、“我觉得受到一种胁迫，使我很尴尬”3、“你这样做打乱了我的思路”4、“让我把话讲完再与你讨论，怎么样？”如何做一个优秀的管理者如何做一个优秀的管理者积极的实践积极的实践有效的学习有效的学习自我管理及完善自我管理及完善成功成功经理人经理人一一. .自我管理自我管理目标目标理念理念时间时间榜样榜样目标是什目标是什么么要成为什要成为什么样的人么样的人存在的目存在的目的的成功是什成功是什么么为人处事为人处事心目中谁心目中谁是你的榜是你的榜样样或哪些人或哪些人的组合是的组合是你的榜样你的榜样抓住时间抓住时间就是抓住就是抓住机会机会时间的优时间的优先

41、顺序先顺序时间的成时间的成本及产出本及产出举事以为人者，众助之；举事以自为者，众去之举事以为人者，众助之；举事以自为者，众去之淮南子淮南子.兵略训兵略训时间时间有效利用时间的有效利用时间的1212项关键性原则项关键性原则信息原则信息原则目标原则目标原则行动行动X%X%原则原则协作原则协作原则集中原则集中原则倡导原则倡导原则计划原则计划原则守时原则守时原则简单化原则简单化原则矜持原则矜持原则形象思维原则形象思维原则自我管理及自我完善的建议自我管理及自我完善的建议给每天一个好的开始给每天一个好的开始避免管理中的常犯错误避免管理中的常犯错误尽快建立基本技能尽快建立基本技能提高工作激情提高工作激情努力

42、培养专业意识努力培养专业意识正确对待失败正确对待失败做一个随和开朗的上级做一个随和开朗的上级给每天一个好的开始给每天一个好的开始6.6.准备一些好书准备一些好书7.7.自信自信8.8.尊重家人尊重家人9.9.积极赞美，吝啬责备积极赞美，吝啬责备10.10.运动运动1.1.听活泼的音乐听活泼的音乐2.2.选择鼓舞性的录音带选择鼓舞性的录音带3.3.前晚做好计划前晚做好计划4.4.给自己打气给自己打气5.5.一直进行正面思考一直进行正面思考避免管理中的常犯错误避免管理中的常犯错误认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属。认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属。以自己的方法来处理事情。以自己的

43、方法来处理事情。没有明确地公布工作时间、地点及承担者。没有明确地公布工作时间、地点及承担者。身为管理者却不知要做什么工作。身为管理者却不知要做什么工作。认为接受权限后就不须报告，因此从不向上级报认为接受权限后就不须报告，因此从不向上级报告及联络。告及联络。认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作。工作。认为管理者的工作是照本宣科地执行上司的命令，认为管理者的工作是照本宣科地执行上司的命令，只要不拂逆上司，不被上司斥责，就尽到管理者只要不拂逆上司，不被上司斥责，就尽到管理者的责任。的责任。建立相关技能、提高工作激情建立相关技能、提高工作激情关于激情

44、的说明关于激情的说明有一棵树叫有一棵树叫“激情激情”，它把名叫，它把名叫“理想理想 的根，牢的根，牢牢地伸入泥土里，吸收一种叫牢地伸入泥土里，吸收一种叫 坚毅坚毅 的肥料后，终于的肥料后，终于成长得相当雄壮，从大气中大量吸入成长得相当雄壮，从大气中大量吸入 认真认真 的气体，的气体，使树干变得坚强无比，并伸展枝叶，随着时间的到来，使树干变得坚强无比，并伸展枝叶，随着时间的到来，名叫名叫 一鼓作气一鼓作气 的叶子长满了一树，收获的时节，整的叶子长满了一树，收获的时节，整棵树结满了棵树结满了 成果成果 与与 确实确实 的果实。的果实。 把生命赌注于工作的人。把生命赌注于工作的人。 对自己的工作觉得自豪的人。对自己的工作觉得自豪的人。 工作时能掌握先机的人。工作时能掌握先机的人。 工作稳重的人。工作稳重的人。 工作时以目标为中心而不是以工作时以目标为中心而不是以时间为中心的人。时