京东方企业文化建设的措施及体会企业文化交流

1、培育具有核心竞争力的企业文化京东方企业文化建设的措施及体会京东方科技集团股份有限公司（简称“京东方” ）是北京电子控股有限责任公司下属的一 家高科技上市公司，创立于 1993年 4月，是在原北京电子管厂（ 774厂）基础上重组改制设 立的。经过 17 年的创业，通过实施国际化、培育核心竞争力等策略，京东方发展成为具有较 强自主创新能力， 全球知名、 国内领先的显示产品与解决方案供应商。 主营业务收入从创业初 期的八千万元增长到一百多亿元，股东价值从 2 亿余元增长到 200 多亿元。京东方业务定位于一家显示产品与解决方案的供应商， 主要业务包括 IT 与电视用 TFT-LCD （薄膜晶体管液晶

2、显示器）业务、移动与应用 TFT-LCD业务、视讯与显示系统业务、显示光源 业务、光伏业务、精密零件与材料业务、国际商务园业务等。截至2009 年 12 月，公司注册资本为 82.8 亿元，净资产 180 亿元，总资产 306亿元。在北京、四川成都、安徽合肥、河北固 安、江苏苏州、福建厦门拥有 6 个制造基地，营销和服务体系覆盖全球各主要地区， 员工 12906 人。自成立以来， 京东方就一直极为重视企业文化建设， 将企业文化作为核心竞争力的高度来 看待。京东方集团董事长王东升曾这样指出企业文化的重要性： “在企业的机制中，主要包括 三个部分：机构、管理制度和企业文化。如果把企业机制比作一个人

3、的话，那么机构相当于他 的骨架，管理制度相当于他的血肉，而企业文化则相当于他的神韵。没有神韵的人，只是一具 行尸走肉； 没有文化的企业， 只是一个没有生气的躯壳， 不可能在激烈的市场竞争中永远充满 活力。”创立 17 年来，京东方围绕企业文化做了大量工作，京东方企业文化不断积累和发展， 到目前已基本形成具有自身特点和特色的企业文化体系。京东方企业文化建设的基本情况京东方创立 17 年来的发展历程，大致可以划分为“转型创业” 、“发展主营”、“迈进前沿” 三个阶段。根据三个阶段相应目标与任务，分阶段实施了三大战略，即生存战略、提升战略、 核心竞争力战略。 1993-1997 年为实施生存战略阶段

4、， 当时的目标主要是转换机制， 调整结构， 扭亏为盈，推动上市。 1997-2002 年为实施提升战略阶段，其主要目标与任务是形成以显示技 术为核心的主营业务群，提升技术能力，拓展海外市场，树立业内形象。 2002 年开始至今， 为实施核心竞争力战略阶段， 即以显示领域世界领先企业为目标， 全面强化与提升企业核心竞 争力。在三个不同的战略发展阶段， 京东方企业文化建设呈现出不同的特点， 同时，企业文化不 断积累和发展，并逐步走向成熟，形成具有自身特点和特色的企业文化体系。一、生存阶段的企业文化京东方成立之初也是企业文化初步形成的时期。京东方的前身北京电子管厂是老国有企 业，新的领导班子注重对原

5、有企业文化的继承与发展。大家认识到，作为一个历史悠久、曾经 为国家做出过重大贡献的大型军工企业，诸如严格流程、注重细节，专业、专注、求实的产业 人本分等文化应继续加以继承； 而对于在长期计划经济体制下形成的落后观念、 制度与习惯等， 则必须坚决予以扬弃。当时，为了改变巨额亏损、机制僵化、产品老化等落后面貌，采取了一 系列改革发展的措施， 但要调动起大家的积极性， 必须改变落后的观念， 建立起积极向上的企 业文化。因此，领导班子从一开始就非常重视企业文化的建设。早在 1992年 11月，王东升董 事长就号召全体员工 “为在企业内部形成纪律严明、 奋发向上、 快速高效的精神风貌和文化做 出贡献”。

6、这一阶段的企业文化主要强调以下两个方面的内容：1、坚持走自己发展的道路。企业创业初期，针对员工在计划经济体制下所形成的“等、 靠、要”和按政府指令办事的思想观念和工作习惯， 提出了“听党的话， 走自己的路” 的方针。 “听党的话” 就是要坚持贯彻落实党的改革开放政策， 坚持以经济效益为中心， 坚持按市场经 济原则改造企业。“走自己的路” 就是坚持一切从京东方生存发展的实际出发， 向市场要效益， 向管理要效益，坚持管理创新、制度创新和技术创新，探索一条有自己特色的发展之路。企业 在这一思想的指导下采取了一系列的措施，一年之后实现扭亏为盈。2、树立超前意识。集中体现在“人家走一步，我们走三步”的战

7、略思想中。针对当时的 严峻形势，公司强调必须改变多年来在计划经济体制下形成的的传统思维方式、懒、散、慢的 工作作风，尽快建立起适应现代市场竞争的良好工作秩序，树立纪律严明、奋发向上、快速高 效的精神风貌；只有大胆突破，以敢为天下先的创新精神，另辟蹊径，才能加快发展的速度， 实现既定目标。树立了以人为本、科技为先、市场为源的基本经营理念。此外，王东升董事长亲自主持制定了公司的司旗、司歌（ 东方之歌）、司徽、管理者任 职以及高级职员行为规范、中级职员行为规范、管理者十戒。制定了员工守则和廉洁自 律的规定以及外事接待工作中的礼仪规范，从那时起，每当召开公司工作会，必须唱司歌、 佩戴司徽，默诵高级职员

8、行为规范、中级职员行为规范、管理者十戒。新干部就职，必须对着 司旗颂读管理者任职誓词进行宣誓。公司在生存阶段初步形成了“团结奋进、求实创新、诚实 奉献、个人心情舒畅、企业充满活力”的新型企业文化理念。二、提升阶段的企业文化经过生存阶段的努力，京东方逐步摆脱困境，取得了可喜的成就，达成了“四五工程”的 目标，成为一家上市公司。 但企业的观念和效率远远不能适应电子领域激烈的市场竞争和国际 化的要求。为此，集团公司进一步推进企业的市场化改造。与此同时，在企业文化建设方面着 力进行提升，主要内容有：，“客户是我们最好的老师，客1、增强市场和客户意识。提出“全力以赴推动客户成功” 户的需要是我们提升竞争

9、力， 改善赢利水平的动力和源泉” 等理念。 强调企业的一切工作流程 均应服从满足客户需要的使命， 以优质的产品和快速的对应满足客户需求， 适应市场变化， 改 善经济效益。 同时，要树立强烈的竞争意识和危机感， 提出向竞争企业学习， 并努力超越他们。2、树立国际化的目标。集团公司始终将全球同行业里最先进的企业作为自己的标杆，努 力学习并争取最终超越它们； 树立全球竞争的意识， 完成 B 股上市后，开始按国际惯例和国际 标准改造企业； 1997 年，集团公司正式提出了建立国际化公司的目标。3、强化凝聚力与向心力。坚持忠诚与感恩的原则：爱祖国、爱民族、爱父母、爱家庭， 忠诚于企业、忠诚于事业，感恩于

10、股东、感恩于客户、感恩于同事，勤业、敬业、廉洁自律； 坚持永续经营的原则；建立股东、经营者、员工利益共同体；坚持团队合作原则，追求团队的 成功，才是真正的成功；认真扮演好自己在团队中的角色，才是确保团队成功的基础。这一阶段， 京东方初步形成了包括核心文化、 制度文化和表层文化在内的完整的企业文化 体系，其表现形式和产物就是制定了京东方企业识别系统（简称“ CIS”。1999年，公司在广泛调研、访谈，收集整理各方面意见的基础上，总结归纳出版了CIS。 CIS 内容包括理念识别（MI）、行为识别（BI）和视觉识别（VI）三个部分。其中，理念识别是京东方 CIS的内 在核心，包括企业理想、核心价值观

11、、人文环境等内容；行为识别是京东方理念识别的行为体 现，由基本原则和行为规范两部分组成； 视觉识别是京东方理念识别的外在表现形式， 包括公 司名称、标识、广告语、商标等内容。2001 年下半年，公司聘请国际着名咨询公司帮助梳理公司战略，同时对公司愿景、理想、 价值观进行了再次梳理、 总结和提炼， 在此过程中使广大员工、 尤其是中层以上干部对企业文 化的理论和在京东方如何建设企业文化有了更深刻的理解和统一的认识， 为日后新一轮的企业 文化建设奠定了基础。三、核心竞争力阶段的企业文化进入 21 世纪以后，面临机遇和挑战并存的国际经济形势，京东方领导班子在对内外环境 进行深入分析的基础上，对公司进行

12、了重新定位，提出成为“显示领域世界领先企业”的奋斗 目标。从2002年开始，京东方通过收购韩国现代公司的 TFT-LCD业务，公司进入了业务飞速 发展、全球化运作的新阶段。 建立与此相适应的更具全球视野的开放性企业文化， 成为经营班 子重点考虑的战略问题。 这一阶段， 企业文化被提高到核心竞争力的高度， 成为企业核心竞争 力的重要组成部分。王东升董事长指出， “京东方核心竞争力体系主要由三部分组成：独特的 不断创新发展的企业经营模式， 独特的不断创新发展的产业优势与技术专长， 以及独特的不断 创新发展的企业文化与品牌精神。 其中，独特的不断创新的企业文化是核心竞争力中的重要一 环。”这一阶段的

13、企业文化建设重点体现在以下方面。1、重视企业核心价值观的提炼和总结。在这个阶段，京东方特别加强了对企业核心价值 观的总结、提炼、宣传和贯彻工作。王东升董事长指出： “京东方的核心价值观是贯彻企业核 心竞争力战略的需要； 是理解过去、 拓展未来、融入京东方文化的需要； 是建立一支战无不胜、 攻无不克的京东方创业团队的需要； 是思想政治工作在企业的具体体现； 是京东方企业文化的 核心，是企业的精、气、神。 ” 2002 年，京东方首次将核心价值观概括为“正直、诚信并始 终如一；挑战自我，不断创新进取；尊重人的价值，崇尚归属与忠诚；以最大的热情全力以赴 推动客户成功； 简单、快速、自信；贯彻忠诚主义

14、、能力主义、成果主义原则” 六个方面， 2005 年，核心价值观进一步简化提炼为“正直诚信、开发人才、倾情客户、合作共赢、成果主义” ， 更为精炼，便于宣传推广。2、重新修订CIS。随着公司海外收购业务的实施，京东方在产业规模、运营模式等方面都发生了较大的变化， 尤其是跨国经营业务的开展给公司带来了不同的气息， 公司员工的构成 也发生了很大的变化。 为了做好文化融合， 让不同国籍、 不同文化背景下成长的员工在共同认 同的理念与文化下工作， 集团公司成立了由王东升董事长为领导小组组长， 由两位集团副总裁、 公共关系总监、研修学院院长等组成的工作小组， 组织了多批由中外籍干部参加的头脑风暴会、 研

15、讨会，对原版CIS进行了全面深入的分析、充实与提炼。经过半年多的时间，在2005年10月修订发布了 2005版CIS。2005版CIS对原有CIS在理念识别、行为识别、视觉识别部分都 进行了修订，进一步明确了企业的愿景、使命、发展目标和核心价值观，对企业的经营理念、 责任和义务制定了更为明确和严格的标准，对员工的行为规范，职业操守等提出了具体要求。 同时也对公司 VI 部分进行了修订和完善。2005版 CIS 是对京东方创立以来的优秀企业文化的系统概括和总结。为了宣传贯彻CIS，公司制定了详细的培训计划，将 CIS 编印成小手册，员工人手一本，包括外籍员工，要求全体 员工认真学习、深刻理解，统

16、一认识，把它凝聚在思想里，落实到行动中，使广大员工对自我 的要求更加明确和具体。为了强化各级领导干部对 CIS系统的理解和记忆，企业文化中心在集 团工作会期间还举行了企业文化知识测试。 通过企业文化测试， 集团的中层以上干部再次强化 学习了 CIS，取得了良好的效果。在表层文化方面，京东方司歌由以前的东方之歌变为这就是我们 ，更具有时代感。 在制度文化方面， 形成了包括领导者标准、 员工录用标准及一系列管理制度； 同时还编写了众 多企业书籍，如理想之路 、京东方管理人员基本技能手册 、愉快的工厂生活礼仪与 修养、赴韩人员学习工作手册等。在全集团各子公司内部建立了内部宣传刊物网络，目前 集团内有

17、 17家单位创办了内刊，内刊已经成为京东方企业文化的一个重要载体和表现方式。近年来， 随着企业文化体系逐步完善， 京东方企业文化建设的重点放在对核心文化内容的 补充和丰富上。 京东方的企业文化建设一直是一个与时俱进的过程。 根据形势发展的要求和企 业自身需要，不断丰富、提升企业理念，促进企业持续、健康、快速发展。尤其是将“团队、 速度、品质”确定为京东方企业文化的基因，将其打造成竞争制胜的利器；另外， “立世三心” 的理念（感恩之心、敬畏之心、超越之心） 、“强企富民”的基本企业文化精神，以及“责任文 化”的提出，都是对京东方企业文化建设的不断丰富和发展。京东方企业文化建设的特点1、企业文化随

18、着公司的发展不断丰富和完善企业是不断变化的， 企业文化应该与企业发展相适应， 不同发展阶段企业文化建设的侧重 点应有所不同， 应从企业发展的需要来确定企业文化建设的重点。 企业文化不是自然形成或靠 外部加工引入的文化，它需要长期的积累，更需要企业领导人对之加以总结、提炼和升华。京 东方企业文化的形成，是伴随着京东方近十五年来改革不断深化，产业不断发展、公司上市、 以及员工结构变化而不断进行补充、 完善而形成， 是改革发展中经验及教训的总结。 是不断地 把中国大陆、台湾省、日本、韩国等不同文化的精髓加以提炼、整合，海纳百川、与时俱进、 不断丰富的文化。由此创造出更能适应全球竞争的新的京东方企业文

19、化。2006年，京东方在中期战略行动纲领中提出了打造以“团队、速度、品质”为特征的核心 竞争力的文化基因，成为新阶段企业文化建设的核心内容。 “团队、速度、品质”文化基因的 提出，是对京东方原有企业文化理念，如“简单和谐的人际关系、忠诚感恩的为人准则、竞争 进取的人生态度、 齐心协力的团队精神” 、“稳、准、狠”、“4小时2天复命制”、“日事日毕日升”、 “人正品真”等内容的新的概括和提炼。是一次新的归纳、整理和提高。作为一家负责人的上司公司，京东方不仅恪守“诚信、规范、透明、负责”的企业文化理 念，也一直致力于在员工当中形成责任文化。 2008年，京东方正式提出了员工责任文化的内涵， 即“事

20、事有人负责、人人尽心尽责、时时检查问责、日日内省己责” ，要求每个干部和员工都 要对企业、领导、员工、客户、社会和家庭负责。充分发挥企业网络、内部刊物、展示标牌等 宣传工具作用， 在企业营造勇于承担责任氛围， 让干部职工明白企业的责任， 清楚自身承担的 责任，形成责任共担、 责无旁贷、不找借口、 不打折扣的干事创业风气， 增强企业发展的动力。2、企业文化建设服务于企业经营工作在京东方， 有一条重要的价值理念就是讲求实效。 公司始终强调企业文化建设必须为企业 经营服务， 否则就会成为形式和摆设。 多年来，我们始终把企业文化建设与企业经营工作紧紧结合在一起，注重通过企业文化工作来促进经营工作。 企

21、业文化建设着重提升员工的思想素质， 转变员工的工作作风，努力提高工作效率和效能。比如，作为“我是京东方人，我为京东方做贡献”主题企业文化建设活动的组成部分，京 东方每年都要举行若干项颁奖活动， 对员工中涌现出来的先进典型给与精神和物质奖励， 包括 一年一度的“京东方人”系列奖、“五四”举行的优秀团员和先进团组织表彰、“七一”举行 的优秀党员和先进党组织表彰等。 这些企业文化活动， 与企业生产经营密切结合， 与宣传推广 企业文化紧密结合， 不是为了活动而活动， 是把它作为企业文化建设的重要工作， 在内容上使 之紧密结合企业经营实际，在活动时形成一种积极向上的文化风气，变成灌输企业价值观念、 体现

22、企业精神、宣传企业理想追求的重要手段。通过活动，使企业的思想理念不断深入人心， 并由此产生潜移默化地培育人和凝聚人的持久力量， 在先进企业文化的指导下， 员工的工作激 情和生产效率得到了提升，从而有力地促进经营工作 。3、党工团工作与企业文化建设紧密结合在京东方，通过党委亲自抓，党、工、团结合的方式来推进企业文化建设，这既找到了企 业文化建设的有效途径，而不是停留在宣传口号等表面文章上，而且也拓展了党、工、团工作 的领域， 找到了党工团工作与企业经营工作新的结合点。 在组织架构方面， 集团公司在总部专 门成立企业文化中心总管企业文化建设工作， 并与党群工作部实行两块牌子一套人马， 通过与 党、

23、工、团结合，形成合力来推进企业文化建设，真正找到了一条有京东方特色的企业文化建 设的有效途径。企业文化宣传不能仅通过灌输的方式， 更需要通过生动活泼互动式的多种形式使员工乐于 主动、积极地参与和接受。 京东方特别注重将各种活动作为载体， 在活动中宣传贯彻公司的文 化理念，增强员工的凝聚力和向心力。比如，每年举办一次的“京东方人”表彰会就是党工团 协作的典范。另外比如，工会每年都为青年员工举行集体婚礼，已经连续举办九届，成为集团 关心青年员工生活，为员工办实事、办好事的传统活动，深受员工的欢迎。工会和团委一起， 举行各种各样的文体活动，如足球比赛、长跑比赛、卡拉0/匕赛、单身员工联谊、节日晚会等

24、， 通过这些活动加强了员工之间的沟通与交流， 使员工感到公司温馨如家， 其乐融融。 这些活动 分别由行政、党、团负责举办，每年举行，成为优秀员工脱颖而出的舞台，成为提高企业凝聚 力和向心力的有效形式，成为企业文化建设和培育核心竞争力的重要内容。在举办各项企业文化活动的过程中，京东方非常注重发挥党、工、团的合力，党、工、团 各负其责，但又互相协调配合，通过党、工、团各具特点的工作方式，激发员工的工作潜力， 进一步促进企业经营发展目标的实现。四、企业文化建设的几点体会1、企业文化的宣传要形成长效机制企业文化是企业在长期生产经营活动中形成的行为准则、 道德规范、 历史传统基础上沉淀 积累而成的，因此

25、，对员工进行企业文化方面的宣传灌输要常抓不懈，形成长效机制。京东方每年都要举办系列的企业文化培训活动。 培训范围不仅包括有集团公司副总裁和各 级干部参加的京东方价值观和管理理念的培训， 而且作为必修课程， 每年都要分批对新员工进 行京东方价值观和管理理念培训。 比如，京东方光电有许多韩籍员工。 为了促进韩籍员工与中 国员工之间的交流与沟通， 使现地和韩籍人员之间快速度过磨合期， 提高团队战斗力， 提升公 司的经营效率，京东方光电定期组织“中韩文化融合研讨会”培训，中韩员工在一起学习公司 CIS，讨论出现的问题，进行团队体验活动，大家敞开心中的想法，消除存在的误解，表达了 对公司未来的期望， 制

26、定了团队融合的行动方案。 通过坚持举办文化融合活动， 加深了大家对 CIS的理解，中韩员工的心贴近了，有效地促进了京东方光电各项工作的开展。在地域上，企业文化宣传不仅要做北京地区子公司、 事业部的培训， 而且也要对浙江京东 方、苏州京东方等外地单位的干部和员工进行培训。 使企业文化的宣贯工作覆盖到集团的每个 单位，不留死角。公司通过各种宣传方式将企业文化内容持续灌输给员工， 如在办公场所、 工厂车间、 电梯 等醒目位置悬挂海报、标语口号等宣传公司的经营理念、核心价值观等内容。同时，每年都通 过开展“司歌比赛”等主题企业文化活动，使企业价值观念在企业的各个角落得以宣传贯彻。 由集团企业文化中心出

27、版、分发到集团各单位的京东方杂志 ，以另一种方式宣传企业经营 形势、经营理念、员工中的先进人物和事迹，取得了良好的宣传效果。近两年来，在集团企业 文化中心的要求和指导下， 各子公司、 事业部都办起了自己的小报刊， 形成了覆盖全集团的宣 传网，有力地促进了企业文化的宣传。只有做到企业文化的常抓不懈，才能使企业愿景、价值观、经营理念、行为准则不断渗入 到干部员工的心灵中，并成为员工自觉的意识和行动。2、企业文化建设必须从企业实际出发如果说企业是一个生命体，那企业文化就是它的思维方式和行为举止。现实生活中没有 完全相同的两个人，同样，完全相同的两个企业文化也难以寻觅。建设企业文化，必须基于 公司的实际，突出自身的特色和重点，对不同的价值观念进行分析整合、精心提炼出最适应 本企业发展、最有