精品资料（2021-2022年收藏）劳务承包管理制度

1、 项目部管理制度 劳务承包管理制度 版次0.0编号：LK-XMBZD-0001、 目的规范劳务承包管理，协调项目部管理分工；充分利用社会资源，圆满实现工程施工目标；降低工程造价，促使效益最大化；择优选择有实力的、优秀的劳务承包队伍；寻找企业长期合作伙伴，为企业可持续发展储备社会资源。2、 适用范围适用于朗坤集团公司各工程施工管理项目部。3、 项目招标及招标委员会3.1 集团公司招标责任与权利集团公司招标办公室（由总裁、副总裁、工程中心总监、计划合约部长、采购部长组成，工程副总裁兼主任）是项目招标工作最高权利机关。项目招标委员会负责组织招标，是项目招标工作最高执行机关。3.2 项目招标委员会责任

2、与权利由项目经理（或授权主管生产副经理）、项目总工程师（或授权专业副总）、项目计划合约部负责人、项目采购部负责人组成项目招标委员会，负责项目招标全过程具体工作。3.3 招标委员会分工3.3.1 项目经理职责：提出总体招标计划、审查具体项目招标计划、审查招标文件、组织劳务承包队伍考察、参与合同谈判、组织招标评议（负责全面总结性评议、重点对其诚信方面把关）、全面审查劳务承包合同条款、推荐中标队伍、代签劳务承包合同。3.3.2 项目总工程师职责：提出具体项目招标计划、参与总体招标计划编制与审查、审查招标文件（重点审查其中的工程量清单子目和数量）、参与组织现场考察并介绍施工方法、参与劳务承包队伍考察、

3、提供技术文件资料（图纸、施工方案、标准、规范等）、参与合同谈判、参与招标评议（对其技术施工实力、拟派技术负责人、施工机械及工具、拟采用的施工方法等方面进行评议）、审查合同条款（对技术、质量、安全措施方面条款负责）。3.3.3 项目计划合约部职责：负责整个招标过程中的具体事务、起草并发（售）招标文件、组织现场考察并介绍项目特点、参与队伍考察、拟招标项目成本分析、参与招标评议（对其投标报价、商务信誉、业绩及证明材料的真实性等方面进行评议）、填制评议表、组织合同谈判（在合同条件、合同价格等方面进行协商沟通）、起草合同、组织合同会签。3.3.4 项目采购部职责：开展社会资源调查并进行先期考察、推荐投标

4、队伍、参与队伍考察（指非采购部推荐队伍）、参加招标评议（对其物质管理方面进行评议）、审查合同条款。3.4 招标委员会的罚则3.4.1 项目经理：对其推荐中标的队伍质量负总责。项目经理向集团公司招标办公室推荐的中标队伍一经审查批准后便负有管理责任。中标队伍出现以下情况时，对项目经理处罚3000元20000元：技术实力不行，造成施工质量差，影响集团公司形象；施工组织能力不行，造成施工进度不能满足工程需要却无力改变；拒不服从项目部安全文明管理，与项目管理人员对抗，造成项目管理失控；诚实信誉不好，经常超出合同约定提出无理要求，造成停工怠工；招标失败。3.4.2 项目总工程师：中标队伍出现以下情况时，对

5、项目总工程师处罚2000元15000元：技术实力不行，造成施工质量差，影响集团公司形象；施工组织能力不行，造成施工进度不能满足工程需要却无力改变；拒不服从项目部安全文明管理，与项目管理人员对抗，造成项目管理失控；招标失败。3.4.3 项目计划合约部负责人：中标队伍出现以下情况时，对项目计划合约部负责人处罚1000元10000元：施工组织能力不行，造成施工进度不能满足工程需要却无力改变；拒不服从项目部安全文明管理，与项目管理人员对抗，造成项目管理失控；诚实信誉不好，经常超出合同约定提出无理要求，造成停工怠工；合同条款出现失误，给集团公司造成损失在50000元以上；招标失败。3.4.4 项目采购部

6、负责人：中标队伍出现以下情况时，对项目采购部负责人处罚1000元10000元：技术实力不行，造成施工质量差，影响集团公司形象；施工组织能力不行，造成施工进度不能满足工程需要却无力改变；拒不服从项目部安全文明管理，与项目管理人员对抗，造成项目管理失控；诚实信誉不好，经常超出合同约定提出无理要求，造成停工怠工；招标失败。3.4.5 上述处罚不因项目部的推荐被集团公司招标办公室批准而免除，除非集团公司招标办公室否定了项目部的推荐改用其他队伍（非招标失败情况）。3.4.6 处罚由集团公司招标办公室具体实施。4、 劳务承包队伍招标流程劳务承包队伍招标流程图见附件一。劳务承包队伍招标，主要流程分如下七个阶

7、段：一、 计划阶段。在总体招标计划指导下，依据现场实际施工安排，编制具体项目招标计划。二、 资源调查与推荐阶段。在该阶段中，项目部计划合约部门完成招标文件起草、招标内容成本分析工作。三、 劳务承包队伍报价阶段。发售招标文件、组织现场考察、收集报价资料、报价对比分析并填制考察推荐表。四、 劳务承包队伍考察阶段。编制考察计划、组织考察并填制考察表、结合报价资料及考察情况组织招标初步评议并填制初步评议表。在该阶段中，集团公司计划合约部完成价格审查并形成价格控制意见。五、 合同谈判阶段。组织合同谈判、取得报价更正函、组织招标评议并填制中标推荐表。六、 合同审批阶段。集团公司招标办公室组织审查，批准后进

8、入下阶段，否则，返回上一阶段。七、 合同签定阶段。组织合同会签、缴纳履约金、签定合同。5、 劳务承包队伍招标流程内容5.1 总体招标计划。总体招标计划由项目经理组织编写。总体招标计划解决的主要问题是：施工段落划分、施工组织结构（含劳务承包队伍数量）、工程组织总体进度、主要劳务承包方式、劳务承包队伍入场时间、主要施工机械数量及时间安排、主要周转材料数量及时间安排、临时设施及场地计划、人员住宿安排等。总体招标计划实质是总体施工组织设计。5.2 具体项目招标计划。5.2.1 具体项目招标计划由项目部总工程师组织编写。依据工程施工进度计划安排、征拆交地进度情况、总体招标计划、工程管理需要等，在招标项目

9、开始施工45天前提出。具体项目招标计划需要解决的主要问题是：招标方式、计划开工日期、总工期、招标范围、投标人要求、主要工程量、主要施工方法、主要机械设备数量、施工场地、材料供应地点等。5.2.2 具体项目招标，工作量不宜过小。只有形成规模效益，才具备足够吸引力、形成有力竞争，有利于合同谈判。5.2.3 主体工程或20万元以上的附属辅助工程，采用公开招标方式选择劳务承包队伍；20万元以下的附属辅助工程可以议标方式选择劳务承包队伍。5.2.4 具体项目招标计划同时送项目采购部和项目计划合约部。具体劳务承包计划格式见附件二。5.3 队伍资源调查与推荐。5.3.1 项目采购部将工程劳务承包招标信息通过

10、集团公司OA平台提前三日发布。5.3.2 项目采购部通过市场调查或其他方式取得劳务承包招标必须的数量足够的队伍。5.3.3 集团公司采购部、计划合约部及时地推荐集团公司档案中优秀队伍；项目经理、项目总工程师有责任推荐自己熟悉的优秀队伍。5.3.4 劳务承包招标，参与投标的队伍数量不得少于七个。5.3.5 劳务承包议标，参与议标的队伍数量不得少于三个，参与议标的队伍必须是项目部熟悉的队伍。3.3.6 所有推荐来投标或议标的队伍，均由项目采购部收集资料并进行登记，然后一齐送项目合约部审查。5.4 招标文件5.4.1 招标文件由项目合约部负责起草。5.4.2 招标文件需明确主要合同条件，编制工程量清

11、单，每个工程量清单均备注甲乙双方分工，工程量清单分工共性问题（如水电、食宿、场地、材料水平及垂直运输、进度、质量、安全、文明施工内容、试验、图纸资料及检查验收资料等）均以合同条件在招标文件中明确。集团公司统一编制招标文件范本（附件三）。5.4.3 招标文件编制完成后，送项目经理和项目总工程师审查。经审查同意后的招标文件由项目计划合约部向队伍发（售）。5.5 招标工程项目预算及招标工程项目成本5.5.1 招标工程项目预算。它是工程管理需要，也是报价分析的主要依据之一。由项目合约部在报价分析前完成。5.5.2 招标工程项目劳务承包成本估算。它是报价分析及合同谈判的重要依据之一，是控制劳务承包价格的

12、重要手段。由项目合约部在报价分析前完成。5.5.3 合同项目劳务承包成本预算。它是项目工程成本控制的重要手段。由项目合约部在合同签定后一周内完成。任何一个劳务承包项目，合同签定时，必须编制劳务承包成本预算，合同完成时，必须编制劳务承包成本结算，劳务承包成本结算需控制在劳务承包成本预算内，凡是劳务承包成本结算超出劳务承包成本预算的，项目合约部长均需进行原因分析，提交审计。5.5.4 招标工程预算、劳务承包成本估算、劳务承包成本预算、劳务承包成本结算，均需报集团公司计划合约部审查。集团公司合约部下达劳务承包价格控制上限，由项目部组织谈判。5.6 现场踏勘、施工特点及方法介绍踏勘现场及了解招标项目工

13、程特点和拟采用的施工方法，是必须和必要的。介绍的目的，一是让投标队伍充分了解拟招标项目基本情况；二是让所有投标人站在同一基础上进行理解、测算和报价；重要的是要将拟招标项目的优势让投标人清楚地看到，要引导投标人利用这些优势进行报价。总之，要将优势转化为项目部经济效益。上述优势主要有：规模优势、场地优势、组织优势（如进场后即可连续施工、独立作业不受干扰、流水线作业等）、施工方案优势（如科学、简洁、有利提高工效的施工方法及手段等）、运输优势、机械优势（如某些地方采用吊车、拖车、天泵、地泵等）、材料优势（如大型组合模板满足连续施工、砼集中拌和供应方便及时等）、资金优势（如按月拨付进度款、工人工资优先保

14、障等）、食宿优势、廉正优势（如没有回扣、请客吃饭、有意刁难等现象）。有无优势，在价格上，区别是很大的。如：大型山体石方爆破，承包价格在810元/M3，而一般平整场地石方爆破价格在2030元/M3。前者，具有规模优势、场地优势、组织优势、施工方案优势。5.7 报价分析依据招标工程预算、劳务承包成本估算，对队伍报价资料进行对比分析、合理性分析。分析目的：一是对队伍报价进行排序；二是剔除12个超过“劳务承包成本估算”20%的报价；三是进一步修正“劳务承包成本估算”，发现潜在中标人，详细分析报价排序前35名投标人报价资料，分析有无不平衡报价，分析有无再降低报价可能。通过报价分析及报价排序，项目合约部编

15、制队伍考察推荐表（附件四）。报价分析及队伍推荐考察表分别报项目经理、集团公司计划合约部。5.8 队伍考察5.8.1 考察原则及负责人必须采取多种方式和渠道对劳务承包队伍进行多角度考察，严格遵循全面、细致、深入、系统、严格的原则，由项目招标委员会负责执行。重要工程项目招标，项目招标委员会成员可以分批对考察对象进行考察，以避免考察意见的片面性。对招标委员会成员推荐的队伍进行考察时，推荐人需退出考察，以免误导考察成员。5.8.2 考察方法考察方法主要有三方面：一是通过与所承担过项目主管方联系；二是通过对其公司进行调查及访谈；三是通过对其施工现场实地考察。5.8.3 考察流程流程：电话方式考察施工现场

16、考察所属公司及办公点考察完善劳务承包队伍考察表。具体流程如下：A. 招标委员会与劳务承包队伍已完（或正在施工）项目甲方项目经理进行电话沟通，对劳务承包队伍所提供的资料的真实性以及劳务承包商的施工质量、声誉、实力等各方面进行初步核实。B. 组织对其三个以上的施工现场进行实地考察，并重点考察其设备、人员、施工质量、声誉及可靠性；进行现场考察必须设法搞清楚是否是其承担的工程。C. 考察工地同时，与其正在施工项目部甲方进行访谈，了解其与甲方的关系及甲方对其的支持力度。D. 由项目经理、项目总工程师主持，项目计划合约部记录，分别与劳务承包队伍进行座谈，特别是与其拟派招标项目施工及技术负责人详谈：施工技术

17、、施工方法、施工组织管理、工期及需要的各工种人员数量、降低施工成本的方法、要求我方提供的条件等。以便更深入地了解劳务承包队伍对拟招标项目的理解度，借以考察判断劳务承包队伍组织管理水平。5.8.4主要考察内容综合实力：管理水平、技术力量、人员配备（技术人员、现场负责人、专业工人等）、自有设备及机具、已建或在建项目施工情况（重点考察类似项目）、业绩及证明材料的齐全性、项目承接能力等；声誉及可靠性：已建或在建工程完成质量、信誉、可靠性等方面的综合评价；考察过程中需对劳务承包商本人家庭真实住址、联系电话、身份证号等选择性地核查其真实性，以防完工后出现质量问题无人负责。 5.8.5 考察成果每个劳务承包

18、队伍考察完成后，项目招标委员会均需及时召开会议进行评议。会议由项目计划合约部记录，并填制劳务承包队伍考察表让与会人员确认签字。当所有队伍考察评议完成后，项目招标委员会需及时召开综合评议会议，得出综合评比排名顺序，并记录在案。（劳务承包队伍考察表格式见附件五。）综合排名前35名队伍，可要求其更正报价。5.9 合同谈判考察合格的队伍，可依序与其进行合同谈判。合同谈判任务是双方在合同条款细节、合同价格上最终达成一致，形成双赢的结果。取得合同谈判成功的基础是双方在拟招标项目的计划、组织、施工、管理上的一致、是双方在成本、预期利润上的一致。所以，合同谈判中，我方人员要尽量向对方讲解项目部的管理现状及优势

19、，同时要共同分析拟招标项目施工及管理优势、共同计算分析各子项的投入与产出，力求降低成本。此外，一个合同价格也与当前市场行情相关，谈判人员还需熟练掌握市场行情资料，在合同谈判中处于主要地位，增大价格话语权。合同谈判完成的同时，要求劳务承包队伍就报价问题，报送价格更正函。合同谈判由项目计划合约部主持。结果同时报项目招标委员会、集团公司计划合约部。5.10 招标终评招标最终评议，由项目经理主持，项目招标委员会全体人员参加，项目计划合约部记录整理。评议依据：合同谈判结果、合同谈判后的价格更正函、劳务承包队伍考察表。评议目的：评选出报价自低向高排序的前三名合格的劳务承包队伍，推荐第一中标人。评议结果，填

20、制劳务承包队伍中标推荐表，报集团公司招标办公室审批。（劳务承包队伍中标推荐表格式见附件六）。5.11集团公司招标办公室审查与批准5.11.1 审查时限：五天内。5.11.2 要求项目招标委员会报送的资料：招标文件（或待签的合同）、劳务承包队伍报价表、劳务承包队伍价格更正函（或重新报价表）、劳务承包队伍考察表、劳务承包队伍中标推荐表。5.11.3 报价审查：当推荐的三家劳务承包队伍的报价水平不被批准时，返回项目招标委员会重新组织谈判，或集团公司招标办公室直接邀请三家劳务承包队伍进行谈判。5.11.4 中标队伍审查：当推荐的第一中标人不被批准时，集团公司招标办公室可选择第二或第三中标人；当项目招标委员会推荐的三位中标人均不被批准时，即宣布本次招标失败。5.11.5 招标失败的处置：当拟招标项目进度计划还有自由时差时，返回项目部重新组织招标；当拟招标项目进度计划没有自由时差时，集团公司招标办公室采取紧急预案措施，直接找熟悉的队伍进行议标。5.11.6 招标失败的处罚：比照本制度第3.4款最高标准对项目招标委员会全部成员进行处罚。5.12 合同会签当推荐队伍被批准后，即进入合同会签程序。5.12.1 责任人项目计划合约部负责起草合同跟踪整个合