交付成果4-4销售顾问(IV)(高级)学习手册V11(总5册)

1、明源软件销售参谋培训体系学 习 手 册 (I)目 录第一局部、培训体系构建4一、培训体系构建方法5一培训体系构建根本原理5二五种培训学习方式8二、培训体系总图12一培训体系总图12二培训体系总体训练单位13三销售参谋的阶段训练单位14四高级、资深参谋的阶段训练单位15第二局部、培训管理应用17一、销售参谋的能力素质模型18二、可通过训练有效提升的三种能力需审议18一冲击与影响力18二人际交往能力19三工程筹划能力20二、培训体系应用21一人力资源管理应用21二培训管理应用22三直线管理人员教练应用23四销售参谋应用24第三局部、高级销售参谋25一、高级销售参谋培训HST:High-rank S

2、ales Training26一高级销售参谋培训体系路径图26二高级销售参谋培训体系说明图27二、高级销售参谋培训工程HSTP:High-rank Sales Training Project28一课堂培训CT: Classroom Training281、基于SPIN的参谋式销售282、高级产品知识293、辅导与教练314、竞争策略32二在岗训练/在岗练习OJT: On Job Training331、C136流程工具综合应用1+2次/2+3次332、销售参谋新人培养2*1人次/3个月33三阅读与自学RS: Reading & Self-Learning341、需求分析与知识沉淀34

3、2、企业开展阶段解决方案343、方案撰写专业知识354、新人及参谋辅导指引35四培训或教练他人CO/TCO: Train or Coach Other351、行业知识分享3*1次352、专业经验分享3*1次36第一局部、培训体系构建一、培训体系构建方法一培训体系构建根本原理1、学习路径图学习路径图，是指以职业技能开展为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习路径的直接表达。在这些学习活动中，即包括传统的课堂培训，又包括其它诸多的学习方式，如岗位实践，接受教练与辅导，分享及担任内部讲师等。学习路径图技术，是企业构建专业人才培养体系的核心技术之一。通过系统的学习地图，一名新员工可以找到自己从

4、进入企业开始，直至成为公司内部专家的学习开展路径。在企业中，根据专业分工的不同，可以设立不同的学习路径图，如销售人员学习路径图、研发人员学习路径图等；根据岗位任务的不同，员工可以只跟随一个专业的学习路径图、也可以同时跟随多个专业的学习路径图；管理岗位上的员工在跟随管理能力学习路径图的同时，也可以跟随一条以上的专业学习路径图。2、布鲁姆Bloom的ASK学习分类模型学习内容在目前体系刚刚规划阶段，采用相对较容易归类和管理的态度、技能和知识三类的ASK三分模型进行内容划分、学习方法匹配和训练课程体系规划设计，在体系进一步完善后可以升级到更细分的五分模型进行归类管理和优化完善。3、训练效应的负加速曲

5、线原理认知心理学研究的成果显示如下列图，在学习和训练的频率和幅度上，针对同样的内容通常在到达或超过67个训练单元频率后，训练效应引起的进步率表现出负加速曲线模式，训练效应的负加速曲线与图中所示的曲线相同，这说明随着学习量的增加，学习率在减缓，指导学习最终到达较高的稳定水平。?认知心理学?第三版 P58 美Robert J. Sternberg 中国轻工业出版社 2006年1月第1版因此，在针对有一定难度的知识和技能类的训练内容学习方式的设计上，我们通常采取设计每个学习主题训练的频度在35次：对于新手或具有一定难度的学习内容，训练频度设定为5次，对有经验或学习难度相对较低的学习内容，训练频度设定

6、为3次。4、学习的乘方法那么和归零法那么认知心理学的一个研究成果，即“学习的乘方法那么为我们进行人员培训与开展的规划，即绘制培训体系路径图提供了理论根底。认知心理学认为，信息在被记忆的过程中有一个特性叫做实践强化Strength=Practice to Power X，简单地讲，就是实践2次，对信息的记忆强度就是22=4倍，如果实践3次，对信息的记忆强化那么到达了32=9倍。归零趋势：培训结束后的30天左右，无论是知识还是技能，学员的测试分数都低于培训结束时的分数，甚至接近培训前的水平，呈现了归零的趋势。能力的难易程度影响实践强化的效果：对于难度低的能力，如普通的行政技能，实践的强化效果高于“

7、学习的乘方法那么的结果；对于中等难度的能力，如演讲技能，实践的强化效果根本对应“学习的乘方法那么的结果，而对于较高难度的能力，如谈判能力，实践强化的效果那么低于“学习的乘方法那么的结果。低难度能力的稳定性低，可以在短时间内迅速提升或下降，如行政技能、技术知识，可以在1天内从0分提升到85分，在30天内从85分下降到最低的12分;高难度的能力稳定性高，在短期内只能有限地提高，或者有限地下降。由此，我们可以得出结论：在培训结束后，如果没有采取任何实践强化的策略，培训的效果那么逐步消失，直致归零。这类培训活动，就是所谓的“归零培训。为了防止这种情况的发生，必须在实施行动前以学习路径图的形式将培训与开

8、展的体系进行系统的规划。在绘制学习路径图时，既应依据“学习的乘方法那么，同时还应根据能力的难易程度、稳定性，以及能力获得的先后次序，来设置实践的密度、强度、方法、时间段和周期等要素。5、培训学习的记忆率原理依据Mel Silberman ?Active Learning?公布的研究成果显示，人的学习记忆率依据不同的训练学习方式，记忆的效果存在很大的差异如下表，其中担任讲师培训他人和岗位实践OJT的学习记忆率最高。 担任讲师： 95% -TCO：教练他人 学员练习和实践： 70% -OJT：在岗练习 学员讨论： 50% 教室演示： 30% -GC：得到教练或辅导 视听并用： 20% 阅读： 10

9、% -RS：阅读或自学 听讲： 5% -CT：课堂培训二五种培训学习方式1、课堂培训CT：Classroom Training课堂培训法是在讲授者指导下，以学员活动为主的教学方法和形式，故其组织和实施较讲授法复杂和困难。因此，讲授者应精心设计，认真组织实施。课堂培训法是员工培训的最根本方法，主要有课堂讲授和课堂讨论两局部。课堂讲授的特点是：内容丰富，进度较快；讲授内容广泛而灵活；讲授内容有探索性深度；讲授同时可以与情景体验、案例分析、阅读自学方式并重。课堂培训法具有其他教学法难以替代的作用。传统的讲授培训法倾向于向学员集中传授知识和信息，而课堂培训法那么着重于培养学员独立钻研的能力；讲授要求学

10、员静听、吸收、思考，而课堂培训法那么允许学员提问、探讨和争辩。2、在岗训练OJT：On Job Training所谓在岗训练OJT，意思是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。它的特点是在具体工作中，双方一边示范讲解、一边实践学习。有了不明之处可以当场询问、补充、纠正，还可以在互动中发现以往工作操作中的缺乏、不合理之处，共同改善。也称为“职场内培训。 OJT的长处在于，可以在工作中进行培训，两不耽误，双方都不必另外投入时间、精力和费用，而且还能使培训和实际工作密切联系，形成教与学的互动。其短处在于，负

11、责培训的人如果不擅长教育别人，那么成果会不理想，而且工作一忙起来，往往就顾不上认真、详细地说明讲解了。 OJT必须建立在提前作出方案与目标的根底之上。否那么单纯地让员工“一边工作一边学习知识技能，就不叫OJT。在岗训练包含四个主要步骤：1、 学习准备。让他平心静气，告诉他将做何种工作，了解他对该工作的认识，告诉他培训目标，造成使他学习的气氛，进入正确的状态，当然首先是要确定他有心学习。 2、 转授工作。将培训的工作内容分解，按步骤一步一步的讲给他听，做给他看，强调要点，并告诉他考前须知，转授要清楚耐心完整，不要超过他的理解能力。 3、 试做。让他试做，重点是要有人监督，帮助他改正错误。并请他一

12、边试做，一边说步骤和考前须知。 4、 考核。请他开始工作，制定协助人，常常检查，鼓励发问，逐渐减少指导，直至无人指导无人监督。必要时进行考试，考试内容就是操作内容。3、阅读与自学RS：Reading & Self-Learning阅读与自学，指围绕工作职责和任务，通过图书刊物及网络电子阅读、以及其他非正式的专业交流、探讨专业知识、经验，以实现专业知识的丰富化和系统化。与组织培训和人才开展相关的阅读与自学，通常会依据组织界定的知识领域、专业图书刊物甚至论文，包括组织内部经过系统架构的知识要点、典型情景案例、总结及建议、流程及工具等，也包括与此相关的视频、音像等电子形式保存的知识内容。员工

13、在进行与专业和岗位相关的阅读与自学时，通常以日常非工作时间为主，组织也可以根据自己的实际情况和工作需求，针对特定的工程或内容开发和实施正式的自学工程，并通过结合工作和与工作相关的知识分享会议、岗位流程域改善建议等方式，来实现员工阅读与自学知识的价值显性化。员工阅读与自学作为组织内部非常重要的人才辅助开展方式，需要通过组织内部正式的制度流程加以强化对员工自主开展此类学习的驱动和牵引作用，以形成真正有效的组织学习的自驱力，为最终构建学习型的组织提供最根底的效果保障。4、接受教练辅导GC：Get Coaching也称“工作教练法，或“辅导员制、“导师制，起源于工业革命早期的师徒制，并针对其缺乏之处进

14、行改良，使之能在更广泛的范围内起到积极作用。经过不断地改良，现在已成为一种非常系统化的方法，被普遍应用于各种组织的培训中。运用工作教练法培训员工的前提是完成现场调查的工作，即：首先，邀集调查小组成员，包括有经验的操作人员、管理人员和培训人员等。其次，进行调查研究，列出完成某项工作的一些步骤，从中选择一套最好的培训步骤。最后，在现场调查的根底上，列出培训方案的细节，包括培训的重点、难点、不同步骤的联系。工作教练法的适应性比拟广：一方面，由于其科学可行的培训方案、方案和程序化的培训模式，保证了培训的标准化和客观化程度；另一方面，它可以同时培训多名学员，有效地节省时间，提高效率。因此它既适用于那些工

15、作结构性差的工作，也适用于操作工人的培训。在组织内部，上级对下级工作指导，下级对上级提工作建议，可以采用教练工作法。工作教练法通常包含四个实施步骤，在实际操作中通常OJT结合在一起实施：1准备阶段：这个阶段首先要端正学员的学习动机，许多学员在刚进入工作现场时，很容易表现出紧张，无所适从，教员要与学员建立友好的合作关系，消除学员的紧张情绪，可以从讲解工作的整体情况人手，询问学员的以往的经验；要提高学员的学习兴趣，如果学员对工作已经有一些经验的话，可以让他先操作一遍，这样有助于学员进入学习状态。 2演示：教员请学员在可以全面观察操作的位置上观察，教员可以把工作的操作步骤向学员解释清楚，这一步于下一

16、步的联系是什么要交待清楚。如果工作很复杂，就要把整个工作分为几个局部，按局部讲解。要把讲解、示范和解释结合起来，强调工作中的要点、难点，最后加以总结。不同的学员理解能力不同，教员在讲授时要注意学员的反响和提出的问题，以决定教学单元的大小和教学的进度。 3操作阶段：请学员在实际中试行操作也可以请学员用语言描述一下整个工作的过程，或让他们提出一些问题，由教员解答；鼓励学员自己动手操作一遍，注意可能出现的误操作，防止出现事故和人身伤害。在一个阶段的工作完成之后，请学员谈一下他对工作的理解，有什么难点，有什么感受；还可以请他答复一些具体问题。问题有助于学员把工作中的各种关系从理念上整理清楚，强化他们学

17、习到的知识和技能，有助于他们消除紧张情绪；通过他们的操作和答复的问题，还可以了解对知识和技能的实际掌握程度。在这个阶段中，教员的责任是要把培训方案中列出的每一项内容都包括进去，不能由个人的好恶随便增减内容，这样做便于克服培训中的主观因素的干扰，提高标准化、客观化的程度。 4随访阶段：在反复重复第三阶段的操作后，教员可以在一定的程度上放手让学员自己操作。在操作时，有些学员不大顾及是否有人在旁边，而有些学员那么不然，教员可以根据不同人的不同特点采取不同的指导策略。主要的原那么是放手让学员在操作的过程中逐步地到达操作自动化的程度，让学员由被动的学习转变为主动的学习。及时的表扬和肯定有助于学员的正强化

18、，对学员操作的观察和指导的时间间隔可以越来越大，直至学员到达一定的标准为止。5、培训或教练他人CO：Train or Coach Others指担任讲师或教练角色，对自己的专业知识、技能在组织内部进行经验总结、团队分享和亲身传授，在丰富组织资产和分享专业经验的同时，也实现自身知识、技能的一次再总结、再回忆、再构建，并最终到达自我强化和深化提升自身的专业知识和技能应用的能力。教练的角色包括针对专业技术的教练和针对心智模式改变的教练，这里所说的内部教练角色通常指辅导和训练销售参谋进行专业技能改善的辅导教练角色，而针对心智模式改变的教练角色通常为外部接受过专业训练的咨询教练，非本体系所指的教练。二、

19、培训体系总图一培训体系总图二培训体系总体训练单位1、任务族层级4个层级的训练阶段。1) 第一个层级：基于客户根本需求的产品呈现。2) 第二个层级：准确把握需求，销售成熟产品。3) 第三个层级：挖掘、引导需求，营造竞争优势。4) 第四个层级：持续经营，引领规划，创造需求。2、培训工程标准课程13项，在岗训练15项，阅读自学10项，接受教练7项，培训教练他人8项。如下表：层级CTOJTRSGCCO总计备注销售13434014销售22531011高级4230615资深4412213合计1315107853高级新人4744019高级新人3、训练考核周期总约24个月训练考核周期。其中销售参谋12训练考核

20、周期为12个月；销售参谋高级到资深训练考核周期为17个月。4、训练单位分布188.5个训练单位不包含高级新人局部，1单位约1天。详细如下表：层级CTOJTRSGCCO总计备注销售112.514.5323.5062.5销售262962.5043.5高级8.52670647.5资深61726434合计3386.5471210188.5高级新人1433.5385.5091高级新人备注：每个训练单元约等于1个工作日，每单元包含训练小时数约为47H。 5270Hrs训练时数不含OJT/RS。三销售参谋的阶段训练单位1、训练任务及学习内容总体分布· 1项典型职责：达成销售。· 9项一级

21、典型任务。其中销售参谋I7项，销售参谋II5项。· 23项二级典型任务。其中销售参谋I12项，销售参谋II8项。· 18项典型学习内容，其中8项重点学习内容。其中销售参谋I16项，销售参谋II11项。· 5项准入技能(*指入职时已应具备的根本技能)，如下表：序号二级任务项1建立并维护“雷达2获取效果反响3制订谈判策略4审核与签订合同5协助实施市场活动2、训练任务及学习内容总体分布· 1级销售参谋I：总7个月训练考核周期，总62.5P约1天/P，约214Hrs。其中：² CT：16个月，12.5P，66Hrs² OJT：15个月，14.

22、5P，58Hrs² RS：15个月，32P，64Hrs² GC：12个月，3.5P，26Hrs备注：1P为1个训练单位，约1个工作日，相当于47小时工作时间，可以作为岗位认证的积分标准。· 2级-销售参谋II：总9个月训练考核周期，总43.5P，约177Hrs。其中：² CT：47个月，6P，29Hrs² OJT：411个月，29P，116Hrs² RS：15个月，6P，12Hrs² GC： 12个月，2.5P，20Hrs四高级、资深参谋的阶段训练单位1、训练任务及学习内容总体分布· 2项典型职责：经营客户，达成销

23、售；辅导和教练销售参谋和新人。· 10项一级典型任务。其中高级6项一级任务，资深4项一级任务。· 25项二级典型任务。其中高级12项二级任务，资深6项二级任务。· 16项典型学习内容，9项重点学习内容。其中高级16项，资深8项。· 9项准入技能(*指入职时已应具备的根本技能)，如下表：序号二级任务项1确认客户需求2明确和影响决策流程，分析政治地图3获取方案呈现效果反响4审核与签订合同5确保回款6竞争对手信息搜集分析7行业信息搜集和分析8通过CRM系统管理销售进程9协助实施市场活动2、训练任务及学习内容总体分布13级-高级：总8个月训练考核周期，总47.5

24、P约1天/P，约196Hrs。其中：² CT：811个月，8.5P，46Hrs² OJT：814个月，26P，104Hrs² RS：810个月，7P，14Hrs² CO：912个月，6P，32Hrs（2） 4级-资深：总11个月训练考核周期，总35P，约143Hrs。其中：² CT：1415个月，6P，35Hrs² OJT：1422个月，17P，68Hrs² RS：15个月， 2P，4Hrs² GC：1418个月，6P，24Hrs² CO：1518个月，4P，12Hrs第二局部、培训管理应用一、销售参谋的

25、能力素质模型二、可通过训练有效提升的三种能力需审议一冲击与影响力1、 定义通过非权力因素策略地引导和支配他人的倾向，包括采取各种劝诱、说服甚至策略行动来影响和引导他人的思想、情感或行为。要素包括说服力、形象、专业水平，以及展现自信和策略性。2、 分级标准能力层次层次描述可观察到的典型行为要素备注Level 0一般的信息传达者在讨论或演示会议中使用直接劝导的方式例如通过推理、资料、更大的目标；利用具体事例、视觉辅助材料示范说明等。招聘应用层级未做出配合观众对象特征和关注点的尝试行为。Level1有重点的关注观众能够提醒他人注意关键的资料、事实和数据。培养规划层级表现出意图但未采取特别的行动来进行

26、特定的影响或冲击，主要表现出对外表等外在因素的关注。Level2有信心并关注观众的特点和利益对自己的观点、决策、完成任务的能力表现出足够的信心，在行动之前预先考虑听众对说话者在印象上所造成的影响。有效的展示自己的专业知识，能根据听众的兴趣点和利益进行观点的陈述。Level3能够有策略的传递信息，并清楚观众的兴趣和利益，甚至形成幕后联盟对自己的观点、决策、完成任务的能力有足够的信心，在别人不认可的情况下懂得使用各种方式去影响别人，能针对不同的听众制定不同的影响方式。结合听众的兴趣点和利益，逻辑清晰的进行观点陈述，并能有力论证自己的观点，寻求认同，成功使他人的想法或行动得到改变。能够沉着而谨慎地提

27、供或保存信息以获得有针对性的效果。能够建立有效雷达，组成政治联盟，并形成幕后的支持。二人际交往能力1、 定义清楚地传达和接受信息来满足所有的需求；以及创立一个在信息搜集/分享/完成工作目标方面有用或可能有用的人际关系网络的能力。2、 分级标准能力层次层次描述可观察到的典型行为要素备注Level 0有效地表达自己,和同事及直接关联人保持一般的关系不管采用什么媒介，沟通的方式准确、及时和易于理解；招聘应用层级以一种公开的和坦诚的方式共享所需的信息；积极参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来建立、改善与团队内其他人的关系与他人维持良好的关系例如：对他人的工作表示出兴趣Level 1有效地表

28、达和倾听,有系统的建立正式和非正式的关系，并维持联系能够探查理解没有表达出的或表达不清楚的思想、关心的事情或感受培养规划层级能够准确理解身体语言和其他非口头的暗示，并运用这种理解来形成和做出一种适当的反响在做出结论之前，解释信息来检核理解是否准确建立直接联系之外的正式/非正式关系促进本团体之外的正式的或非正式的接触和联系建立并维持有用的联系资料库与团队的外部人员保持联系Level 2理解潜在的问题,有重点的维持关键利益人关系，并支持工作能够尝试理解他人的理论观点理解他人在特定的环境下以一定的方式表现出某种行为背后的动机或原因运用综合信息来更好理解一个人或确定与其直接的沟通需求关注长期的合作，以

29、一种促进长期解决方案的方式来响应他人关心的事情与其他职能范围内的重要人物建立有效联系，促进功能交叉工作的开展利用关系网络将自己的工作与公司内其他部门正在进行的工作进行整合Level 3在不同的环境下采用相适应的沟通,建立超越组织内部的利益关键人关系，并能以此推动组织的价值实现能够运用对当前问题的深入理解，选择最有效传递信息的方法能够运用不同传递信息的方式来增强沟通的清晰度和有效性能够从客户的角度来理解信息，预期客户的反响，并灵活调整自身的行为来做出适当的反响能够与别的组织内有影响力的个人建立有效联系，全面地开发组织的内外联系网络能够与外部同事共同推动可促进双方业务开展的信息与流程的互动能够与外

30、部有经验和有专业技术的人建立联系能够与其他组织共享经验与专业技术三工程筹划能力1、 定义为实现组织目标而制定清晰详细的行动方案和组织工作的能力。2、 分级标准能力层次层次描述可观察到的典型行为要素备注Level 0对日常销售工作进行常规方案的指引方案与安排个人日常工作，算准时间、有效利用资源和精力招聘应用层级Level1制定更加清晰的销售方案，以周方案为单位进行方案和管理能够管理短期目标，采用C136等工程工具为自己及别人预测制订并执行未来短期的、逐周的方案培养规划层级确保方案有清晰的目标利用程序和系统有效地管理工程Level2能规划未来一个月的中期销售方案，并确保各个阶段目标的有效达成能综合

31、流程工具制订与执行方案，逐月预测未来的中期目标，确保每组方案得以完成将组织预算目标或工具转化为可操作的目标进行管理在方案阶段需考虑到任务间的相互依赖并采取有效的协调措施Level3系统的跨部门的协同方案和策略性营销规划开发执行包括影响组织其他部门的行动方案为可能影响组织目标的突发事件准备对策二、培训体系应用一人力资源管理应用1、招聘及试用期管理依据培训体系规划的典型任务和学习内容，作为人力资源部门针对不同等级销售参谋进行任职资格设计、招聘评估和考核的重要参考依据。针对销售参谋能力素质模型中难以培养的“成就导向和可培养的“冲击和影响力、“人际关系能力和“工程筹划能力三项能力的基准级别Level0

32、，可作为评估应聘人员的能力评估基准。结合试用期第1个月、第2个月的训练工程匹配和个人训练成绩评估，结合个人行为能力的综合评估，对试用期人员进行客观、系统的有效评估，以作为管理人员最终评估试用是否合格的关键依据。2、职业开展通道及岗位认证对于典型任务中的关键项标注为红色和蓝色工程和对应的重点学习工程，结合公司产品认证，可作为不同层级岗位认证的依据，同时也为销售参谋明确了清晰的职业开展通路。3、人力盘点及绩效评估对于体系新导入阶段，在第一阶段进行简化设计，对所有涉及的销售参谋人员进行一次全面的、公开透明的综合评估，盘点后与存在差异的人员进行专项沟通，给予一定期限的缓冲学习提升期限，结合绩效和评审委

33、员会特别审议，进行级别重新核定和个人存在短板的说明，作为个人专业能力开展的依据。4、专业能力开展及评估能力模型中的分级定义作为销售参谋资格认证的行为能力等级标准，可作为人力资源和部门管理人员对销售参谋进行季度、年度综合评估的定性评估局部。二培训管理应用1、培训管理体系蓝图规划的期限为从新人到资深销售参谋的培养体系和综合期限，依据不同的层级分别规划710个月的综合训练周期，四个层级交叉累计的期限为24个月，可作为12个年度该职位序列年度培训规划的核心依据，分解到季度、年度、月度和周培训方案进行推动、跟进实施。同时，可以针对不同级别特定的人员，依据人力盘点和综合评估的个人评估报告，进行有针对性的单

34、独结合岗位OJT的，或同类人员集中的培训规划。2、培训师对于兼职和专制的内部培训师，结合专业领域可匹配不同侧重点的标准训练课程，结合内部讲师管理和鼓励制度，对课程体系、内容进行专门的开发和完善，在标准提升内部课程体系质量的同时，也围绕公司的培训体系提升培训师个人的核心能力和价值表达。三直线管理人员教练应用1、 部门或区域经理管理（1） 专业能力开展及评估直线经理包括总部和区域销售管理经理，需明确承当团队成员或下属的专业能力培养的教练职责，特别是针对专业技能的在岗训练、评估和改善的跟进，纳入部门的人员专业管理方案，对过程和结果纳入季度、月度和周工作会议沟通内容，在针对下属的绩效辅导过程中，需针对

35、性的增加对该阶段训练内容达成情况和效果的评估和改良意见。（2） 教练与辅导下属在专业技能、专业知识、业绩、员工行为改善和心态改善方面，直线经理在团队内部承当着关键的角色。直线经理有责任为团队成员在技能、知识和业绩等方面的改善提供重要的技能支持、资源协调和角色支援等。直线经理应参与下属业绩和成长方案的制定，并承当起该方案执行自身的关键教练角色，同时对执行的过程进行沟通和辅导员工进行改善，以最终支撑部门整体的管理效率和综合业绩的提升。2、部门管理沟通会议（1） 按周规划的训练工程，按照季度和月度进行个人参训指标、考核指标进行定期汇整，并纳入销售参谋和部门每季度考核的工程之一，同时对评估出现的短板和

36、差距工程，纳入月度绩效辅导内容。（2） 在参与每个季度会议包括BSC报告会，月度的绩效辅导过程中，涉及到培训体系的训练工程完成和执行进度情况、评估结果作为个人的阶段表现进行部门或小组内部的沟通，并对存在的较为突出的优异或落后工程进行改善沟通；（3） 在季度BSC报告会，月度部门会议及月度交流会，可综合纳入当期限的训练工程、人员考核工程，同时可按照训练方案将销售参谋的分享交流活动列入会议的一项单独议程，以充实和提升会议内容质量。（4） 部门经理和员工有一对一的周会，基于工程的周会和教练辅导、OJT工程灵活配合，在会议前，由销售参谋通过个人申请提交相应的专项内容，由培训管理人员和部门经理联合评审后

37、纳入部门会议中贯彻执行。（5） 工程穿透会议，可结合高级销售参谋的专题训练工程、销售参谋的观摩工程进行提前的规划和设计，内容经培训管理人员审定后执行，在会议后对穿插训练工程的评估成果进行审核和签字，以作为该项训练单元最终完成的依据。四销售参谋应用1、销售新人在试用期新人在试用期内，既定的训练和评估工程作为其阶段综合和评估的关键依据局部，可依据该阶段内该层级的培训体系说明地图作为审核的基准蓝图，进行有关训练工程的综合评审；2、个人绩效辅导和周沟通会议针对阶段的训练工程需单独的汇报和改善沟通，对存在冲突或者困难的工程进行明确并寻求直线经理的解决意见，最后报培训管理和人力资源部门进行备案或安排。3、

38、个人职位晋升和岗位资格认证在技能和知识方面的考核依据，主要以本蓝图为基准，由人力资源部门和培训管理部门协同进行管理和备案，直线经理对其OJT和单独教练局部负责，销售参谋需依据个人的工作方案提前和直线经理沟通OJT工程，并依据培训管理部门的培训方案调整个人的日常工作和训练开展方案。每项训练科目结束，销售参谋需由该训练科目的直接负责人依据该科目的评估工具在规定时间内对自己进行考核、评估，并将签名的记录报备培训管理部门和人力资源部门，作为个人训练档案查核、岗位资格认证和阶段考核、薪酬调整审核的文档记录依据。高级销售参谋角色定义：能够有效的挖掘或引导客户需求，面对相对复杂的客户关系和竞争形势，营造竞争

39、优势，促成解决方案的订单。第三局部、高级销售参谋二级任务角色：挖掘、引导需求，营造竞争优势一、高级销售参谋培训HST:High-rank Sales Training一高级销售参谋培训体系路径图二高级销售参谋培训体系说明图备注：标注黄色区域为关键任务项对应的重点学习内容，必修工程和必需考核获评估成果并有相应训练记录。二、高级销售参谋培训工程HSTP:High-rank Sales Training Project一课堂培训CT: Classroom Training1、基于SPIN的参谋式销售1SPIN技术培训课时2小时LP编号MS-CT06-01课程类型必修-技巧类培训对象准高级销售参谋授课

40、资格高级销售参谋、销售区域经理课程目标通过讲师讲解后，熟练应用SPIN的参谋式销售技术。主要内容1、 从案例看参谋式销售的要素2、 SPIN技术解析 情况分析 问题分析 需求分析 需求确认3、 结合本公司产品看SPIN运用4、 案例讨论与演练5、 点评与总结课程要点要求讲授、讨论、案例分析。评估事项通过案例演练评估是否能结合案例背景设计SPIN话术，并进行有效的沟通。评估工具?演练案例?2需求分析及预测技术培训课时4小时LP编号MS-CT06-02课程类型必修-知识类培训对象准高级销售参谋授课资格高级销售参谋、销售区域经理课程目标通过学习需求预测、分析方法，能熟练应用技能对客户潜在需求进行挖掘

41、，输出?6C-1?客户根底信息收集及异动主要内容1、 房地产企业ERP需求全面分析2、 房地产企业信息化成熟度分析与开展预测3、 分析方法 管理成熟度 信息化开展路径 管理层认识分析 4、 案例分析讨论与预测演练5、 点评与总结课程要点以案例演示、讨论和演练为主的工作坊式课程。评估事项结合案例演练评估是否能基于案例背景分析出工程的真正需求。评估工具?演练案例?3运用C136及SMART原那么制定营销策略培训课时4小时LP编号MS-CT06-03课程类型必修-知识类培训对象准高级销售参谋授课资格高级销售参谋、销售区域经理课程目标回忆C136，熟练运用SPIN、政治地图等工具制定基于SMART原那

42、么的营销策略。主要内容1、 C136、SPIN等知识回忆2、 明源常用销售策略案例演示3、 SMART解析4、 案例讨论与决策：如何制定对A公司的营销策略5、 根据案例做销售方案6、 点评与总结课程要点以案例演示、讨论和演练为主的工作坊式课程。评估事项通过案例演练评估是否能结合工程背景制订相关的营销策略，并将策略落实到具体的行动方案中。评估工具?演练案例.4高层及1W关系经营培训课时4小时LP编号MS-CT06-04课程类型必修-知识类培训对象准高级销售参谋授课资格高级销售参谋、销售区域经理课程目标完成课堂学习和自身实践后，能熟练应用经营策略，制定针对高层的约见方案。主要内容1、 全面采购流程

43、与销售流程对接原那么2、 CXO关注点分析3、 约见CXO的方法及案例分析4、 案例讨论与决策5、 点评与总结课程要点以案例演示、讨论和演练为主的工作坊式课程。评估事项通过演练评估对CXO关注点的掌握情况，并且利用关注点与高层进行良好的沟通获得高层的认可。评估工具?演练案例?2、高级产品知识1全面预算管理培训课时2*4小时LP编号MS-CT07-01课程类型必修-知识类培训对象高级销售参谋授课资格高级销售参谋、销售区域经理课程目标通过学习能理解房地产企业的全面预算体系，并简单运用相关方法分析其预算管理信息化需求。主要内容1、 全面预算理论体系简介2、 房地产企业全面预算内容 预算的编制 费用管

44、理 预算的执行 预算的分析；3、案例分析与研讨课程要点要求讲授、案例分析与练习。评估事项通过演示，评估对全面预算管理系统的掌握程度。评估工具?演示评估表?2会员管理/客服管理/租赁管理培训课时2*3小时LP编号MS-CT07-02课程类型必修-知识类培训对象高级销售参谋授课资格高级销售参谋、销售区域经理课程目标通过学习能理解房地产企业的会员管理/客服管理/租赁管理体系，并简单运用相关方法分析其信息化需求。主要内容1、 房地产企业会员管理职能及信息化系统2、 客服管理职能及信息化系统3、 租赁管理职能及信息化系统4、 案例分析讨论与公司产品功能对接决策演练课程要点要求讲授各系统职能要点，配合案例

45、演示、讨论。评估事项通过演示，评估对会员管理/客服管理/租赁管理系统的掌握程度。评估工具?演示评估表?3采购招投标管理培训课时4小时LP编号MS-CT07-03课程类型必修-知识类培训对象高级销售参谋授课资格高级销售参谋、销售区域经理课程目标通过学习能理解房地产企业的采购招投标管理体系，并简单运用相关方法分析其信息化需求。主要内容1、 房地产企业采购与招投标内容2、 房地产企业采购与招投标流程3、 房地产企业采购与招投标主要管理环节4、 该系统信息化需求分析5、 案例分析讨论与公司产品功能对接决策演练课程要点要求讲授各系统职能要点，配合案例演示、讨论。评估事项通过演示，评估对采购招投标管理系统

46、的掌握程度。评估工具?演示评估表?4门户管理培训课时2小时LP编号MS-CT07-04课程类型必修-知识类培训对象高级销售参谋授课资格高级销售参谋、销售区域经理课程目标通过学习能理解房地产企业的全面预算体系，并简单运用相关方法分析其预算管理信息化需求。主要内容1、 房地产企业门户管理内容2、 房地产企业门户管理流程3、 房地产企业门户管理主要管理环节4、 该系统信息化需求分析5、 案例分析讨论与公司产品功能对接决策演练课程要点要求讲授各系统职能要点，配合案例演示、讨论。评估事项通过演示，评估对门户管理系统的掌握程度。评估工具?演示评估表?3、辅导与教练1新人/销售辅导技术培训课时4小时LP编号

47、MS-CT08-01课程类型必修-知识/技巧类培训对象高级参谋授课资格高级销售参谋、销售区域经理课程目标通过学习能综合运用辅导新人与销售参谋的工具/流程，简单运用5步辅导法。主要内容1、 我公司销售新人成长路径介绍2、 我公司销售新人与销售参谋接受辅导的关键环节解析3、 各辅导环节辅导标准与方法解析辅导手册解读4、 各辅导环节辅导工具使用5、 标准OJT流程讲解6、 模拟辅导演练课程要点要求讲解、互动练习、演练结合。评估事项通过演练，评估对新人/中级辅导技术的掌握情况评估工具?演练案例?2教练技术培训课时4小时LP编号MS-CT08-02课程类型必修-技巧类培训对象高级销售参谋授课资格高级销售

48、参谋、销售区域经理、外聘讲师课程目标通过学习能够熟练运用几种常用的教练技术。主要内容1、 教练技术的核心要素2、 教练三步法3、 教练发问技巧4、 教练常用工具与系统方法 动力对话系统 破框技术5、 案例演练课程要点以案例演示、讨论和演练为主的工作坊式课程。评估事项通过演练，评估对教练技术的掌握情况评估工具?演练案例?4、竞争策略1竞争布局技巧培训课时4小时LP编号MS-CT09-01课程类型必修-知识/技巧类培训对象高级销售参谋授课资格高级销售参谋、销售区域经理课程目标通过学习能综合应用行业专业知识制定竞争策略，能整合资源合理布局获取竞争优势。主要内容3、 我公司及产品优势分析4、 竞争对手

49、 对手的主推产品目标； 高层拜访动向 对手内线或支持者识别； 对手推荐的标杠案例； 客户对竞争对手的阶段性评价优缺点评价和过往体验； 对手工程小组成员及分工； 竞争对手阶段性关键行动； 对手方案及报价5、 针对对手的竞争常用策略6、 案例分析讨论与决策演练课程要点以案例演示、讨论和演练为主的工作坊式课程。评估事项通过案例演练，评估是否能运用对竞争对手的了解和工程背景分析工程竞争状态，并制订有效的竞争布局策略。评估工具?演练案例?2利我排他的选型标准运用培训课时2小时LP编号MS-CT09-02课程类型必修-知识/技巧类培训对象高级销售参谋授课资格高级销售参谋、销售区域经理课程目标通过课程学习和

50、自我提炼，掌握并能创新应用常见的利我排他的选型标准。主要内容1、 房地产企业信息化系统重点关注的选型关键点2、 各类子模块产品及ERP系统典型选型标准3、 从我公司与主要竞争对手产品手语手进行利我排他的维度分析4、 针对对手的竞争常用策略及客户引导方法5、 案例分析讨论与决策演练课程要点以案例演示、讨论和演练为主的工作坊式课程。评估事项通过案例演练评估是否清晰掌我利我的选型标准有哪些，并掌握影响客户选型标准的常用方法评估工具?演练案例?二在岗训练/在岗练习OJT: On Job Training1、C136流程工具综合应用1+2次/2+3次训练时数20*4小时LP编号MS-OJT10课程类型必

51、修-技能类考核周期第8-15个月训练单元20P考核资格人高级销售参谋、区域经理训练对象高级销售参谋辅导资格高级销售参谋、销售区域经理训练目标通过参与资深销售参谋的现场调研活动，能够准确评估以下工具的应用效果并提出改良建议。通过主导现场调研活动，能够熟练应用以下工具进行结果输出。训练内容训练工程评价要素单元方式频率考核期限1、C136流程工具综合应用1.1.需求分析及预测预测准确性、完整性1P观摩1次第8个月2*1P主导做2*1次/2月第9-10、11-12个月1.2.运用SPIN技巧传递理念技巧熟练1P观摩1次第8个月2*1P主导做2*1次/2月第9-10、11-12个月1.3.制定符合SMART原那么的竞争策略准确性、完整性、有效性1P观摩1次第8个月2*1P主导做2*1次/2月第9-10、11-12个月1.4.制定并执行高层约见方案可行性2*1P观摩2*1次/月第8、9个月3*1P主导做3*1次/2月第10-11、12-13、14-15个月1.5.制定并实施竞争布局策略有效性1P观摩1次第8个月2*1P主导做2*1次/2月第9-10、11-12个月1.6.利我排他的选型标准行为符合度1P观摩1次第8个月2*1P主