采购与供应链案例

1、采购与供应链案例第一章 采购与货源决策1.采购的定义：采购是在了解企业生产经营物资需求的基础上，寻找和选择合适的供应商，并对价格和服务等相关条款进行谈判和实施，以确保需求满足的活动过程，采购过程伴随着商品所有权的转移，同时伴有物流、信息流和资金流的运动，采购与产品的生产和销售过程密切相关。（P3）2.采购原则:1)质量第一原则2)价格合理原则3)程序科学原则4)信誉最佳原则5)集中采购原则(P4)3.采购对运营管理的影响：1)采购可以降低运营成本2)采购可以优化供应链 (P4-5)第三章 采购流程分析1采购决策的定义：是指采购部门根据企业采购目标的要求，提出各种可行方案，然后对方案进行评价和比

2、较，并按一定标准对可行方案进行选择并加以实施和执行的管理过程。 （P55）2采购决策的作用：1）优化采购活动2）实现准时化采购3）提高经济效益（P55）3采购流程：（1）确认需求 （2）确定规格（描述需求）（3）货源决策（自制或外包）（4）供应市场分析（5）确定供应商（6）评估供应商（7）选择供应商（招标、谈判）（8）订货准备（9）收验货（10）付款（11）记录维护 （P56-P60）第四章 采购管理1采购管理的目标： 1）成本目标2）效益目标（P78-79）2采购管理的过程：1）采购计划编制2）询价计划编制3）询价4）供应商选择5）合同管理6）合同收尾（P79-80）第五章 采购绩效管理1采

3、购绩效评定：要控制采购过程必须制订采购绩效的衡量标准。对采购流程和结果进行绩效考核能给企业带来如下好处：1）采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础2）采购绩效衡量支持有效沟通3）提供采购绩效反馈4）激励和指导采购行为5）采购绩效评估的战略调整作用。定期评价采购绩效可以节省费用，增加利润。（P113-114）2采购绩效标准：1）KPI指标-采购计划完成率、物资成套采购完成率、采购物资质量合格率、物资采购料价差异率、采购资金周转率、物资采购费用率2）采购绩效衡量体系-基于效率导向的采购绩效衡量体系、基于实效导向的采购绩效衡量体系、基于综合目标的采购绩效衡量体系（P114-115）3采购

4、绩效评估：采购绩效评估是通过对采购工作进行全面、系统地评价与对比，以评定采购整体水平的过程，可通过自我评估、内部评审、管理评审等方式进行。（P117）4采购绩效评估基本要求：1）企业或采购主管必须具备对采购人员或采购部门工作绩效进行评估的能力2）采购绩效评估必须持续进行，而且要定期审核目标达成情况3）必须从企业整体目标的观点出发来进行采购绩效评估。（P117）5采购绩效评估的目的：1）确保采购目标实现2）提高绩效改进依据3）作为绩效奖惩参考4）人员调整参数5）优化部门协作6）提高人员士气（P117-118）6.采购绩效评估人员：1）采购主管2）会计以及财务部门3）工程部门和生产主管部门4）供应

5、商5）外界专家和管理顾问（P118）7采购绩效评估方式：采购人员的绩效评估方式可以根据企业自身的特点而定。可以采取360。的全方位绩效评估模式，也可以采购普通的自上而下的绩效评估，或者选用要求比较高的平衡记分卡绩效管理方式等。（P119）8采购绩效改进：提升采购绩效的一种方法是基准化。基准化的核心是比较和基于提高目的的学习。基准化的关键是从外部搜集信息帮助企业提升自己，通过比较和理解其他公司的实践经验来学习如何提升自己的水平。基准化并非只针对竞争对手，其涵盖类型包括：战略基准化，将本企业的市场战略和其他企业的市场战略进行比较；运营过程基准化，注重职能活动的各个方面，以发现取得最佳绩效的方法；支

6、持性活动的基准化，公司内部的支持性部门通过与外部供应商提供同样的支持性活动或是服务的比较而分析自身的成本效用。（P119）9运用基准化的前提条件：1）结构条件2）文化条件3）技能条件（P119）10.基准化的全过程：1）计划2）分析3）整合4）实施5）成熟（P119-120）第七章 采购与供应链管理1采购的特征：1）基于系统协作，追求供应链价值最大化2）基于流程优化角度，实现供求双方的无缝连接3）基于订单驱动，力求信息共享（P173-174）2.采购的作用：1）充当低成本供求关系的媒介2）充当战略联盟关系的媒介3）充当信息沟通的媒介4）充当企业内部与企业之间沟通交流的媒介(P174-175)第

7、八章 供应链环境下的供应商选择与管理1.供应商评价和选择： 供应商的评价与选择包括建立采购工作小组、采购与供应市场调查、确定采购与供应目标、制定采购与供应战略、确定采购与供应计划（包括供应商评价原则与标准、评价与选择方法等）、供应商的最终选择（P201-PP204）2供应链环境下的供应商管理：供应链环境下的供应商管理是一项系统工作，需要从业务流程优化、组织结构升级和文化对接等多方面着手。1）制定有效的合作目标和要求2）根据供应链管理的要求，优化组织结构3）构建和实施信息共享机制，实现信息的快速、高效流动4）与供应商互动，使其参与产品的研发和生产过程5）进行文化交流，实现文化的有效对接6）设计供

8、应商综合评价指标，构建合理而有效地激励机制7）加强合作实现嵌入发展，以便进行有效的沟通和交流（P205-207）第九章 供应链环境下的分销商选择与管理1.供应链环境下的分销商及作用：1）分销商是信息搜集中心2）分销商是预警中心3）分销商是服务中心4）分销商是物流、商流、信息流和资金流转移的重要环节 （P222-P223）2.供应链环境下的分销商选择目标 ：选择分销商的前提是要首先明确选择分销商要达到的目标，这些目标必须与企业整体的长期目标、规划及战略相适应，要为企业提高核心能力和市场竞争优势服务。合理的分销商选择目标可为分销商评价提供科学的依据。在供应链管理环境下选择分销商就是要通过与分销商的

9、分工合作，实现信息流和资金流的反馈，从而提高整体竞争力。（P223）3确定分销商选择原则：1）覆盖目标市场原则2）分工合作原则3）旗舰形象原则4）愿景一致原则（P223-224）4分销商的选择标准：1）分销力2）长期合作愿景与潜力3）地理区位4）分销经验5)规模实力6）经营管理水平7）信息流与资金流（P224-225）第十一章 采购与供应链管理对企业的影响1采购与供应链管理对企业战略的影响：1）信息技术的发展使得采购与供应链战略成为企业战略的核心部分2）高效的采购与供应链是企业战略实现的关键所在3）采购与供应链管理的构成要素是企业战略实现的基础（P273-274）2采购与供应链管理对企业组织的

10、影响：采购与供应链管理对企业组织的影响主要从对组织结构要求（具体要求如下：企业组织机构要求实现与外界的有效对接、企业组织结构要具备高度集成的能力、企业组织要具备对顾客需求或市场需求的快速响应能力、企业组织结构要建立在发达的信息技术之上、企业组织要基于顾客需求或市场导向）组织结构调整和优化的考虑要素（组织结构包括分工与专业化、部门化与无边界化、指挥链与反馈链、管理幅度与层级、集权与分权5对要素）可供选择的组织结构模式（基于任务和过程的跨职能工作团体形式、扁平化组织形式、柔性化学习型组织结构、网络化企业组织结构、虚拟化企业组织结构）三个方面3采购与供应链管理和企业绩效：1）降低供应链的整体库存成本

11、和缺货损失2）减少流通费用3）提高整体服务质量，扩大市场占有率4）生产规模效应和管理效益，提高供应链中各企业的竞争力5）实现信息资源共享，降低系统交易成本（P278-279|）案例分析报告的写作：格式：（一般都是以案例分析形式作报告）1.前言：摘要/什么企业/供应链/主要问题/解决方案2.背景分析：（现状描述，以序号分别列出来）（1）根据案例的情况（2）产品分析/供应链类型/市场环境分析/企业战略分析/供应链结构/SCOR模型/供应链绩效/ABC分析3.识别问题并要点分析：（1）现状中存在的问题是什么（2）对问题进行分析（例如质量、管理）（3）得出结论：问题的根本原因是什么4.改进建议与方案：

12、（1）针对提出的问题（2）改进建议/方案/措施（3）必要时对建议或方案进行评估与评价5.结语案例分析报告其实是对知识的总体理解的考查，以上五个步骤都要在报告中体现出来，每个步骤都会有每一步骤的分值。案例课本P120页 为W公司的采购与供应商管理写一篇案例分析报告1. 前言 包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。a 企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等b 案例分析的逻辑描述结构，用什么样的理论工具进行分析？解决什么样的问题？W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资

13、建设了瓶装厂。W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。W公司在采购与供应链管理环节主要问题是： 销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本。 销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。 采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。需要寻找合适的替代材料来降低生产成本。 供应商供货不稳定。需要重新评估供应商，满足生产供应。 与重要的供应商之间产生了矛盾。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关系。 生产计划的变更使生产线的利用率降低。合理预估生产计划，减少生产线上品种更换的频

14、率。 运输成本的上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路安排与制定装载计划，合理安排运输线路。 绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理。2. 现状描述（要求描述精确）a 企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题（供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具的应用等】b 结合具体的分析工具，需求对所使用的理论分析工具进行阐述。具体的采购常用理论分析工具：一商业环境分析A宏观环境 PESTN模型 政治，经济，社会文化，科学技术，自然环境B中观环境a 波特五力模型 竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价

15、能力、客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁 b SCP范式 市场结构市场行为市场绩效C微观环境 SWOT分析 优势 劣势 机遇 挑战 微观环境是指企业自身资源和能力，包括：企业的战略目标、市场营销能力、筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。直接影响采购与供应链的运营，如企业的采购预算，配送能力，库存水平。二供应链结构分析DDavid Taylor分析法 核心思想是绘制一个从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，知道最终用户手中的物流示意图。要标明相邻节点之间的运输模式。ESCOR模型 把供应链分解为货源寻找、制造、交货、计划四个流程，其中寻找、制造、交

16、货是供应链的执行过程，而计划则发挥着整体协调和控制作用。三供应链绩效分析传统的考核财务指标、平衡计分卡体系、考核与客户的关系、客户的价值与发展、企业内部流程优化、企业的员工学习与成长 四常用备选方案 80/20分析法 ABC分析法 供应象限图法2.1商业环境分析W公司所属的8个瓶装厂在运作上基本相同，具体的营销策略有所差异。根据行政区域划分，各瓶装厂只负责所管辖地区的销售，在自己的管辖区内设立分公司、营业所或配送中心的仓库，根据客户订单再从仓库把产品送到客户手中。各分仓库都必须保存一定的产品库存为当地的客户提供24小时的送货服务，这种服务承诺在整个集团公司是统一的。可以用swot分析来分析一下

17、当前的公司情况。2.2采购职能和地位分析各瓶装厂都实行了集中采购，所有生产用的原材料、辅助材料、进行促销活动的市场用品、办公用品和材料以及生产线的备品、备件都是由采购部门负责进行采购的。采购的主要原材料都在国内进行，需要从集团公司提供的供应商中选择供应商，有一套非常严密的质量认证体系。但各瓶装厂可以按照指引采购，自行决定采购的厂商和数量。对于价格不断上涨的原材料采购，与其他企业实行联合采购，积极寻找可以替代的原材料以降低陈本。2.3供应链结构分析 集团公司开展了需求和营运计划D&OP项目，每个瓶装厂的整个项目以一个核心功能性小组（D&OP小组）来组织物流活动。D&OP小

18、组的工作重点是销售预测、库存控制、生产计划与产品调拨计划。公司的采购实行集中采购，采购部门还要对供应商进行评估，对其产品质量，配送是否及时，售后服务的质量、培训援助的情况等方面表现进行打分，得到供应商绩效的综合分数，再依据这个分数调整采购的比例。生产部门按照D&OP制定的生产计划组织生产，对生产过程进行控制。交货方面，各瓶装厂的成品运输分为产品调拨和市内配送。把从厂房仓库向各分公司或营业所调拨产品以及向各分公司或营业所所辖地区经销商直发产品定义为长途运输，全部使用第三方运输采用公路运输。从仓库送货物到分公司或营业所所辖客户被定义为市内配送。主要使用自有车辆用于市内配送，在运力不足时外租

19、车辆补充运力。（运用的是SCOR模型分析）2.4供应链绩效分析目前各瓶装厂都有自己的考核体系，但指标的设定不太合理，有的部门指标太多，有的指标并非考核部门的主要业务，同时各瓶装厂对某些考核内容相同的指标的定义、解释和计算方法也不一样，这样就无法进行有效的对比。可以进行一个标杆管理，在8个瓶装厂之间进行对比，让每家瓶装厂的老总对自己在集团中所处的位置的了解。3. 识别问题及具体分析a 问题的成因b 问题的分析（为什么这个因素会导致这样的结果）问题的识别方法包括绩效评估矩阵、相对绩效矩阵、流程图分析法、原因-效果图等 销售量增长而利润不涨反跌。市场不断发展可替代产品不断出现，市场的激烈竞争，公司在

20、产品价格上不得不向下调整，因此在销量增长的情况下，销售收入却没有得到同比例的增长。产品的服务，及时性、多样化、产品可得性都增加了公司库存管理和送货方面的运作成本。淡季的库存积压过期和旺季的缺货情况增加了坏账损失和增加了运输成本。 销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。预测的基础是根据历史销量，配合市场的情况和业务判断来进行进销售预测，需要清楚影响需求的因素，如产品处的生命周期阶段、内部或外部的竞争因素等很多主观的因素，各厂实施D&OP的进度不太一致，导致预测的数据精度不高。库存数据不是最新的，特别是一些营业所

21、或配送中心不能及时向瓶装厂报送库存数据，导致库存的数据准确性也较差。 采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。原材料价格波动不断上涨，寻找替代品代替价格逐年上涨的原材料。 供应商供货不稳定。对于采购量的分配未按安全比例分配，对某供应商给予85%的采购量，没有考虑到供应不能及时的风险。 与重要的供应商之间产生了矛盾。ZJ公司虽然最后承受了赔偿的责任，但是会将M7公司与ZJ的关系变得僵硬，不利于后面的继续互利互信的合作。从长久发展来讲，是不利于M7公司的。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关系。 生产计划的变更使生产线的利用率降低。D&OP制定的生产计划经常改变，使得产品线的生产率降低。 运输成本的上升。按照业务员的经验和当时的情况而定，行驶的路线不能固定化，不能合理计算最优路线，无法控制车辆的线路安排与制定装载计划。 绩效考核无法进行有效对比。指标设定不合理，各瓶装厂对某些考核的内容相同的指标的定义，解释和计算方法也不一样。4. 结论 明确案例中所属问题产生的各种原因，并从中找出重要原因和根本原因。根本原因在于需要有一