8413+财务案例研究形成性考核任务三

1、页眉1/ 6形成性考核任务三一、案例分析题（共 8 道试题，共 80 分。单项案例分析题）1. 根据教材案例九的内容，影响目标利润规划的因素有哪些？这些因素是 如何影响目标利润的？答：（1）资本保值与增值目标。在市场竞争的环境下要想实现资本增值率 不低于市场平均水平， 企业目标利润规划时， 必须充分考虑所有者的收益基础期 望。（2）市场竞争。立足市场竞争，要求企业必须确定市场开掘为龙头的营销 战略，明确企业目标市场和具有竞争力与增长潜力的产品定位， 通过不间断的市 场渗透、市场开发、产品开发与多元经营。（3）资源的配套程度。（4）纳税约束。（5）其它利益相关者的影响。2. 根据案例十的内容，集

2、团的业绩评价系统和一个企业内部的业绩评价系 统是何关系？如何对接？答：（ 1）集团的业绩评价系统包括六个基本要素：评价主体、评估目标、 评价对象、评价指标、评价报告、评价标准。（2）集团的业绩评价系统对内部的业绩评价系统具有指导意义。（3）在三方面对接。一是评价对象上的一致性，针对团体单位和个人。其 二是评价指标上的一致性，无论是集团或是企业内部，评价的指标有财务上的， 也有财务方面的。 最后，评价报告上的一致性。 集团或是企业内部各个系统的业 绩评价均是信息的输出，也是业绩评价系统的结论性文件。3.依据教材案例十回答， 选择净资产收益率作为评价的核心指标是基于何种 原因，有何优劣？答：净资产

3、收益率也称为股东权益收益率，是反映上市公司盈利能力的重要 指标。净资产收益率是净利润与平均净资产的比率。将净资产收益率作为评价 的核心指标主要因为该指标较好地反映了企业自有资本获取净收益的能力和资 本经营综合效益， 同时与企业价值及股东切身利益最为相关。 但企业对净资产收 益率的考察， 需要解决两个基本问题， 一是确认经营者参与分配的资格， 即是否 创造了剩余贡献； 二是依据剩余贡献的大小， 核定经营者参与分配的比率， 进而 确定出经营者有望得到的最大剩余贡献额。 也就是说，在考核净资产收益率的时 候，必须要看资产收益率是否超过股东投资的机会成本率， 成者实现的税后利润 能否补偿股东投资的机会

4、成本， 否则，没有了高质量的来源过程与能量源泉， 财 务成果将会失去持续增长的根基。4.根据教材案例十的内容， 阐述现代企业业绩评价指标设计应遵循哪些原则 要求。答：现代企业业绩评价指标设计应遵循以下原则：（1）战略性原则。发展战略是企业的生命和经营轴心，是股东投资和企业 决策的一种最高决策。 业绩评价指标应该支撑客户的发展战略， 尤其应该充分考 虑到企业对所确立的产业扩张、收缩和维持的战略规划。（2）效用性原则。考核指标既要能够评价过去，更要能够促进企业未来长 期、稳页眉2/ 6定发展。（3）适用性原则。 考核评估的指标应该与企业的经营行业与具体特征一致， 与企业内部财务管理体制适应。（4）

5、可行性原则。考核指标之间即要相互衔接、配合，形成体系，又要避 免重复；指标选择要多元化，包括财务指标和非财务指标；既要理论上科学，又 要操作上简便，尤其是便于理解，容易取数，有的企业认为指标越多越全面，其 实反而抹杀了指标的经济描述特征。5. 根据教材案例十的内容， 评价业绩评价对企业管理的重要性、 功能发挥和 主要难点。答：（ 1）集团的业绩评价也称绩效评估或绩效衡量，在现实工作中也称为 “考核”、“考评”。是指运用科学、适用的方法，对企业的各单位、经营者、 员工在一定经营期间内的生产经营状况、 财务运营效益、 经营者业绩等进行定量 与定性的考核、分析、评价其优劣、评估其前效绩。（2）业绩评

6、价包括动态评价和综合评价两个层次。 （3）在企业财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务 管理中发挥重要作用。6. 根据教材案例十一的内容， 该公司的股利分配政策对公司可持续增长能力 和公司市场价值会产生何种影响？答：（1）对公司可持续增长能力的影响：由于送股和转增股都会直接导致 股本规模的扩充， 在利润特别是经营利润没有同步增长的状态下， 直接会导致每 股收益或净资产收益率的稀释， 相应影响每股市价和潜在投资者对公司的成长性 产生疑惑。如何在不需要耗尽财务资源的情况下使公司销售达到最大增长， 就是 可持续增长率，不改变企业资本结构、，权益增长、负债也应同比例增长。其公 式：可持

7、续增长率二销售利润率X资产周转率X资产与期初权益的比例X留存收 益的比例。（2）对公司市场价值的影响：该公司采取的是不规则股利政策，其目的仍 然是增加公司整体市值， 但从该公司这种大规模的送配方案， 其结果是， 一方面 导致股价严重下跌， 直接影响现实股东利益， 另一方面， 由于公司留存比例降低 导致后劲不足， 直接体现到潜在投资者对该公司未来的投资热情下降， 继而影响 以后的股价走势。7. 根据教材案例十二的内容， 在一个大型企业集团， 母公司的功能应该如何 定位？答：在一个大型企业集团， 要以集权管理的思想来设计集团总部 （母公司） 的功能定位。建立的集权型财务控制是体制是否名符其实， 最

8、关键是要考虑 （1） 投资决策权；（ 2）对外筹资权；（ 3）收益分配权；（ 4）人事管理权；（ 5）工 资奖金分配权；（ 6）资产处置权等主要决策权的划分。在集权形式下，公司总 部对各子公司、 分公司拥有上述六方面强大的控制权， 可以实现财务经营的规模 效益，避免公司资金筹措、财务信息研究、资金运营、成本费用控制、长期财务 决策等方面的低效率重复、内耗，同时，公司总部可以把各部门、子公司分散的 资金集中起来， 根据其战略意图调拨给所属的其它部门， 子公司将暂时闲置的资 金集中起来，进行证券或开发的其他项目投资，实现最大的经济效益。最后总部拥有一批优秀的财务专家， 把财务管理决策权集中于他们手

9、中， 就 能更有力地利用他们的智慧和才干， 提高公司的管理水平。 从华北汽车集团的案 例来页眉3/ 6看，在确立了集权管理的思想后， 集团公司明确了发展战略规划， 技术研究 和开发、融投资功能、资本运营、市场营销五大功能。这样就依靠集权管理保证 了公司的发展方向、 发展基础、 发展的重点和程序， 并利用资金和资本管理实现 集团总部在整个集团管理体系中决定性地位。8. 分析：集团母子公司控制体制集权与分权的选择的标志和难点： 答：（ 1）企业集团控制体制从按管理权限的集中程度主要分为两种：集权 型与分权型； 其差异实际上就是管理权限的归属， 及权利的上收或下放以及下放 的程度问题。 集权制或分权

10、制管理模式的选择， 在很大程度上体现着企业集团的 管理政策或策略， 是企业集团基于环境约束与发展战略的权变性考虑。 主要根据 集权与分权两种模式各自特点及其优缺点来选择适应自己企业集团的管理体制。 （ 2）集权模式的特点在于管理层次简单、管理跨度大。集权模式的优点由于是集团最高管理层统一决策， 有利于规范各成员企业以及各个层次组织的行 动，最大限度地发挥企业集团的各项资源的复合优势， 促使集团整体政策目标的 贯彻与实现；集权模式的缺点：集团管理总部要想对集团的各个方面作出卓有成效的决策 并实施全方位的管理， 首先要求最高决策管理层必须具有极高的素质与能力， 同 时必须能够高效率地汇集起各方面详

11、尽的信息资料，否则便可能导致盲目臆断， 以致出现重大的决策错误， 同时集权模式也不利于各成员企业以及各管理阶层积 极性的增强，缺乏对市场环境的应变力和灵活性。（3）分权型管理模式的特点：管理层次多、管理跨度小。 分权模式的缺点协调难度大、集团的复合优势得不到充分的发挥； 分权模式的优点在于提高市场信息反应的灵敏性与应变性、 调动各成员企业 及各层次管理者的积极创造力等方面，分权型管理模式却有着其独特的优势。实际上， 在现代经济社会， 无论是集权制抑或分权制都是相对的， 都离不开 管理决策权力划分的层次性。二、案例讨论题（共 1 道试题，共 20 分。综合案例分析题） 1.ABC 公司 中层经理

12、业绩评价与激励体系概述ABC 公司是一家 20 世纪 90 年代中期在深圳证券交易所上市的综合类公众公 司，主要的经营业务范围有：房地产和高档路线的零售商业；其他业务有医药、 物业管理、物流、休闲娱乐等。ABC 公司的第一大股东为国有法人股，持股比例 为 19%，而第二大股东与第三大股东的持股比例之和为 22%，占非流通股的比例 为 52%。公司董事会对总经理几乎没有太大的影响力， 公司监事会作用发挥不大。 ABC 公司实行经理负责制，为激励中层经理的努力投入，总公司总经理年初与各 中层经理签订 经营责任目标合同 ，并通过合同中的有关条款对他们的业绩进 行评价和激励。ABC 公司的主要经营单位

13、有昌茂房地产投资开发公司（以下简称 房地产公司）和国际连锁商业公司（以下简称商娩公司），现将 ABC 公司对这 2 个经营公司总经理的 20X5 年业绩评价及激励体系简述如下：昌茂房地产投资开发公司是 ABC 公司的控股子公司，主要从事中高档住宅和 商业经营场所的开发。ABC 公司对房地产公司的经营业绩考核指标分为财务指标 和非财务指标 2 类。昌茂房地产投资开发公司 20X5 年经营目标责任合同规 定的财务指标有：销售收入和税后利润；工程指标有：完成东湖花园裙楼结构； 富豪会所交付使用；富豪裙楼招商完成； 完成福田中心区地块项目前期策划和可 行性研究，进入立项程序；页眉4/ 6落实龙岗商场周

14、边的旧城改造项目， 达成书面合作协 议；着手今后 10 年的土地储备工作，达成至少一块项目用地的书面协议等。国际连锁商业公司为 ABC公司与马来西亚的一家投资公司合资组建的大型 商业公司。 目前采用专柜经营模式， 主要收入来源是供应商交纳的” 综合租金”， 其他收入还有利用商场的广告位取得的广告收入及商场周边摊位出租取得的租 金收入。其主要费用项目有工资、 折旧费、水电费等。 这些费用大多是不可控的。 ABC 公司对商业公司经营业绩考核指标都为财务指标。国际连锁商业公司 20X5年经营目标责任合同规定的业绩考核指标有：含税营业额、费用总额、费用率 和税后利润总额。ABC 公司中层经理人员的激励

15、制度各经营公司总经理的薪酬由年薪和效益 奖纽成。年薪的 60%按月发放，其余的 40%和效益奖在年末根据考核结果一次性 发放。如对商业公司总经理的奖惩规定：商业公司含税营业额完成90%可发放余下年薪的 40%；商业公司按超额税后利润的 40%提取奖金总额，其中 10%上交总 公司，其余部分由商业公司总经理分配， 其中分配给下属的奖金额不得少于奖金 总额的60%；对房地产公司总经理的年薪发放的规定与商业公司总经理的规定一 样，奖金的计提按税后利润的 20%提取，同时每完成一个工程指标提取 30 万元 奖金，具体发放的规定与商业公司相同。业绩评价与激励是为降低企业代理成本而设定的。ABC 公司目前

16、主要强调对中层经理的业绩评价与激励， 没有针对其他委托代理关系设置委托人对代理人的 业绩评价与激励体系。另外，ABC 公司在基础工作方面还不完善，主要表现在以下两个方面：1.各 经营公司的财产界限不清， 商业公司上步商场的负一楼和一楼为房地产公司的未 售商品房，产权属于房地产公司，但在商业公司作为固定资产入账并计提折旧， 不向房地产公司交纳租金。 各经营公司无偿占用母公司和兄弟公司的房产作为办 公场所普遍存在。 另外，公司系统拥有数量众多的可供出租的房屋， 因没有进行 全面的清产核资，导敢权属不明，管理相对混乱。据估计，ABC 公司物业正常出租年租金为 8001000 万元，但目前实际出租率在

17、 70%左右。 2.资金、财产及 劳务的内部转移制度不健全。ABC 公司仅就内部资金占用有较为明确的规定，即 各经营公司占用母公司及其他兄弟公司的资金按同期银行贷款利率计算资金占 用费，对各项财产占用及劳务提供却没有制定相应的内部转移价格。 如母公司可 任意无偿凋用各经营公司的车辆； 母公司及其他经营公司可任意无偿调用物业公 司的保安完成某些特殊工作； 物业公司为其他经营公司提供物业管理服务， 在年 终考核时常发生争执； 商业公司为房地产公司提供经营所需资金， 房地产公司为 商业公司提供经营场所， 年终考核时双方为内部资金占用费和房产使用费的互相 确认争执不下。答：评卷教师可根据学生回答问题的

18、科学性和合理性并考虑字数要求给予适 当的分教答：目前公司的问题体现在以下两个方面： 一是，没有制定考核经营者为改善企业长期经营业绩所做努力的评价指标。 从长期来看，影响商业公司经营业绩的主要因素有：供应商、购物环境、商场信 誉、现场管理、市场应变能力等， 具体可从供应商业绩、顾客业绩 2 个方面评价。二是，现有的业绩评价指标不利于激励经营者的努力程度和努力方向。 目前 评价页眉5/ 6商业公司经营者业绩的指标都是评价经营者短期努力程度和努力方向的财 务指标，它们不能充分调动经营者增加收入和降低费用的积极性。 我们认为采用 商场贡献边际指标能更好地评价经营者的努力程度和努力方向。 第一，可提高经

19、 营者采用更有利的营销方案的积极性，围绕综合租金最大化采用合适的营销策 略；第二，可减少经营者费用耗用的机会主义倾向；第三，可增加经营者现场管 理的积极性。 柜台出租背景下的商场现场管理的一项重要工作是防止供应商 “飞 单”。在用含税营业额评价经营者的业绩时，飞单损失也许不是特别严重，但如 果采用商场贡献边际评价经营者的业绩就显得非常重要。从另外一方面看： 该公司股权结构不尽合理， 该公司缺少控制性股东， 导致 外部股东不能对公司高管实施有效的监督， 公司经理人员缺乏完善管理措施的动 机。这种股权构成极容易形成少数几个大股东与公司高管合谋， 以其他股东利益 为代价谋取私人利益， 而公司高管由于

20、作为这些少数大股东的代表， 可能达到“经 理人员职位固守”状态。由于我国上市公司畸形的股权结构，经理人才市场、资 本市场和公司控制权市场不能发挥其应有的作用。 在这一背景下， 较高的法人股 比例有利于对公司经理人员的行为进行监督。如果公司内部治理结构不合理， 导致公司总经理大权独揽。 公司决策完全依 其个人好恶，公司议事与决策成为事实上的“一言堂”，这不利于包括公司经理 人员业绩评价与激励在内的各项管理制度的完善。从该公司中层经理人员业绩评价与激励体系一个侧面可以了解到中国上市 公司的管理水平还较低。 要使中国的上市公司能较好地将现代最新管理科学原理 运用于上市公司的管理实践中， 赶上国际同行

21、， 还有很长的路要走。 除了学者们 要加大宣传现代管理的科学知识之外， 恐怕最为关键的问题是优化上市公司的股 权结构、完善公司的内部和外部治理机制， 增强投资者的保护， 尤其是培育和完 善公司的控制权市场和资本市场，增强公司外部的监管力量。其他问题和对策1 、该公司的业绩评价与激励制度， 过分强调了对两个子公司的总经理的评 价和激励，制度制定的不全面； 2 、从总公司到子公司，公司的经理权限过大， 极易影响所有者，主要是广大股东的正当权益； 3 、评价体系的指标过于单一， 以绝对数指标为主，不利于同行业的横向评价； 4 、奖金的分配不是很合理。本案例主要针对的是中层管理人员的业绩考核， 这里分两类： 一是对两个子 公司的业绩评价，二是对各个经营单位的评价。