某国际工程项目管理的经验教训

1、某国际工程项目管理的经验教训602009年10月第7卷第10期项目管理技术PROJECTMANAGEMENTTECHN0LOGY某国际工程项目管理的经验教训董明明刘东涛刘强(1.中国海洋大学,山东青岛2661.C;2蓬莱巨涛海洋工程重工有限公司,山东蓬莱265607)摘要:加入wTo后,我国建设市场全面对外开放并与国际市场接轨,同时国内建筑施工企业加速"走出去"的步伐,开拓国际工程总承包市场,而我国目前工程建设的管理水平和管理模式还与国际先进水平相差较大,对国际惯例的适应性和符合性还有待加强,这就需要学习先进的管理经验,提高自己的管理水平.现结合我国公司在泰国的项目案例,总

2、结国际工程项目管理的经验教训,希望能为我国建筑施工企业发展境外业务提供借鉴.关键词:沟通管理;国际工程;项目管理;HSE管理;风险分析0引言我国许多建筑施工企业积极实施国际化战略,成功打入了国际工程总承包市场,成为国际上活跃的工程承包商.2008年我国对外承包工程累计完成营业额5661"L美元,同比增长39.4%;其中12)1当月完成营业额95fL美元,较上年同期增长28.4%.但我国在工程项目的管理上与国际一流承包商尚有较大差距,这影响着我国工程项目管理水平的进一步提高.因此,如何学习与总结先进的管理经验,加速与国际惯例接轨,同时驾驭风险,提高项目利润空间,成为我国每个建筑施工企业

3、要面对的核心管理问题和重要课题.1案例介绍泰国某海洋平台制造项目是美国某跨国石油公司(以下称业主)在泰国湾投资开发的大型油田,项目总投资额约16亿美元,共计24套平台,首期为6套平台,计划于2006年10月1日正式出油.该项目是我国某石油公司(以下称总承包商)承接的我国第一个国际海洋工程总包项目,总包的合同范围为首期6套导管架及平台的加工设计,陆地建造与设备安装,装船固定和海上运输,4套导管架及平台和海底管线的海上安装及连接调试.合同工程总价为5600万美元,合同工期为2005年2月15日:1J2006年2月15日.其中陆地建造工作分包给我国某工程公司(以下称分包商),分包的合同范围包括6套平

4、台的加工设计,附件材料采办,陆地预制与安装,陆地调试和装船固定.合同工程总价为3870万美元,合同工期为2005年2月15日1J2oo6年2月15日.该项目于2005年2月15日开工,2006年6月完工.在历经16个月的艰苦努力后,分包商负责的陆地建造工作艰难完成,虽然项目拖延达4个月,但经和业主谈判后没有由于进度问题导致业主罚款,并且还索取了变更费820万美元,所以该项目对于分包商来说并没有亏损,反而有380万美元的净利润.总承包商负责的海上安装工作由于未完成合同工程量的三分之一,而且未通过业主验收,最终被业主终止合同,结算损失高达1800万美元.在随后的二期开发项目中,业主取消了这两家中国

5、公司的投标资格,使我国工程公司在国际海洋石油工程市场的声誉受到负面影响.2经验教训在项目结束后,总结项目的经验与教训是至关董明明等:某国际工程项目管理的经验教训2009年第7卷第10期重要的.该项目的总承包商和分包商得到了两种截然不同的结果,分析其中的经验教训,找出项目管理过程中的不足和应重视的方面,对于国内公司今后国外承包工程项目的发展和运作有着深刻的借鉴意义.本文将重点讨论该项目健康,安全与环境(Health,Safety&Environment,HSE)风险管理以及项目沟通管理等方面的问题.2.1重视HSE风险管理项目安全管理是项目管理的重要组成部分,也是工程质量的重要保

6、障,贯穿于项目的整个施工过程,包括项目过程安全管理和项目产品安全管理.通常强调的项目过程安全管理,包括健康,安全和环境三个方面,在项目施工安装阶段则是将其综合在一起进行管理.安全管理与项目其他关键管理环节如进度,成本和质量管理同等重要,项目经理或责任人是安全管理的第一责任人,在施工过程中要坚决贯彻"安全第一,预防为主"的安全管理方针.安全管理计划,措施的制定,都必须符合国家法律,法规,条例及当地的有关规定.目前我国建筑施工企业在HSE风险管理操作手册的编写,资源的配置与落地实施等方面还有待改进和提高.2.1.1安全管理水平与国际标准有较大差距在本案例中,总承包商编制的安全作

7、业程序迟迟未能获得业主通过.业主对安全管理要求极严,大到吊装,明火作业,压力试验,脚手架搭设及密闭空间作业,小到船上垃圾的处理,厨房煤气罐的放置,安全通道的标识都有极其细致严格的程序.在业主的帮助下,经过反复多次修改,总承包商HSE风险管理的程序文件才勉强通过.但在实际操作中仍然没有认真按照程序要求去做,结果处处被业主叫停.比如大型浮吊的安全验收即是明显的事例,在国内业主代表已提出大量整改通知,总承包商却未整改完毕即前往现场,到达现场后迟迟不能取得安全证书进行施工,整个船队待工一天的综合费用高达200多万元人民币,结果遭受了巨大损失.再如总承包商的员工无视规定,在船上抽烟,引发室内火灾,使业主

8、震怒.诸多事例反映出我国企业第一次走出国内市场,面对全新的作业环境,国际水准的作业方式,作业程序和准则,尚不能迅速转变观念,适应要求.在国内项目的施工中,企业一般不会遇到如此严格的要求,所以总承包商对业主提出的要求不能完全理解,感觉并无必要.其实参阅国际同类项目,这些要求并不苛刻,充分说明了在安全管理水平,习惯做法以及思维观念上距离国际标准仍有较大差距.所犯的一些低级错误,不但给项目成本与进度带来不必要的损失,更重要的是使国际业主对我国企业的项目执行力开始怀疑,对企业不信任.我国企业往往看重技术难题,而忽略看似次要的管理问题,而上述错误通过精细化管理是完全可以避免的.与总承包商相比,分包商的H

9、SE管理做得相对较好,整个项目未出现一起安全事故,获得了业主颁发的百万工时无事故的奖牌,这是分包商项目最后未亏损,反而盈利的一个重要原因.分包商抱着学习的态度,主动与业主沟通,充分理解业主的HSE风险管理规程和要求,配置足够的人力做好安全防范与管理,例如,按照设计要求,做好安装技术流程,细致到每一个螺丝钉的位置与型号配置.分包商整个项目安装过程是在业主的监控之下,既得到了业主的帮助和认可,又学到了东西,更重要的是,做到项目最后盈利.2.1.2HSE管理的几点措施加强国外工程总承包商与分包商队伍的HSE风险管理,既是我国建筑施工企业开拓国际市场的需要,也是企业提升整体管理水平,实现盈利与和谐发展

10、的必然要求;既是十分严峻的挑战,也是实现跨越式发展的良好手段121.(1)要树立现代安全管理理念,国际上将HSE风险管理称之为"本质管理",要打造企业HSE安全文化与风险管理意识.思想决定行为,项目人员,特别是各级管理人员从思想上要真正树立"以人为本"的观念,高度重视HSE风险管理工作和企业安全文化建设,将HSE风险管理工作与经济效益,施工质量和速度放在同等重要的位置.特别是当矛盾出现时,比如在进度压力与成本超支的情况下,不能忽略"安全第一"的本质.(2)配齐安全设施用品,提高防护应急能力.不仅应配备足够的合格的安全帽,工作服,工作鞋

11、,手套,安全带和防护面罩等个人劳保用品,还应配备氧气瓶,洗眼器,灭火器,担架和急救药品等专用安612009年第7卷第10期项目管理技术全设施,并要配备足够的交通,通信设备,保证通信畅通,有足够的可以随时调度的车辆,做好事故防范和事故处理.一旦发生紧急情况,应及时传递真实信息,实施统一协调指挥,在最有利的时机和地点组织人员营救,撤退和转移.做好与当地政府与安全监管部门的沟通与协调,争取在危机时刻,第一时间得到救援.(3)加强HsE风险管理培训,提高安全意识和技能,并能够在实际工作中不断应用与深化.HSE风险管理培训应当覆盖所有员工和当地雇员,我国承包工程的大部分市场在经济不发达国家,当地教育水平

12、和人口技术素质较低,安全意识较弱,对当地雇员HSE风险管理培训工作就显得更为重要和迫切.不仅原来没有类似工作经验的雇员要培训,即使招收有一定相同或类似岗位工作经验的人员,由于各个公司工作环境和习惯不同,也必须重新进行岗前培训.定期考核,设立安全奖惩制度,设立HSE风险管理经理岗位和相关的有证书的安全监督人员.(4)加强与国外业主或咨询工程师的沟通,完全按照业主的HSE风险管理指南要求,做好操作规程和报告文件的管理,随时接受检查和修正.2.2国际工程项目经理的人才培养国际工程项目要求有一批能够与项目参与者沟通,懂工程技术,懂经济,会管理,富有国外施工经验,精通计算机与外语的复合型高素质人才.特别

13、是对项目经理和关键人才的素质要求,不仅具有相关技术知识,掌握和优化各种资源,了解项目和环境的制约因素,勇于面对和承担风险,还要具有能够强有力推动项目团队建设,有效决策,以及杰出的沟通技巧和商务谈判能力.我国建筑施工企业的国际工程项目经理还必须是懂得中国企业文化背景,自身培养的人才.2.2.1聘用的外籍项目经理不能发挥作用在本案例中,总承包商高薪聘请的外籍项目经理未能起到应有的作用,充分证明了我国迫切需要培养自己的高素质国际工程项目经理.高素质的项目经理应当具备杰出的沟通技巧和丰富的专业知识,尽最大努力将风险双方共同承担甚至转嫁给业主承担,或转变为对总承包商自身有利的条件甚至转化为变更的收益.虽

14、然该项目有诸多不利因素,包括天气等不可抗力的客观因素和业主的原因,但经过认真仔细的研究,从中还是可以找到对我方公平甚至有利的因素,外籍项目经理完全可以利用这些因素与业主进行探讨,磋商.但该经理并未尽力寻找有利证据就放弃了努力,使尚存在的部分有利因素以及对业主可进行索赔的问题,最后却完全转化为我方的责任.另外外籍项目经理也不了解中国企业的背景和文化,不能直接与中方人员沟通,结果总承包商对其支付了相当于中方项目经理几十倍的工资,却未能为总承包商争取权益和带来效益.由此可见,该项目中总承包商缺乏自己的国际工程项目管理人才,更缺乏能够担当重任的项目经理.在聘用外籍项目经理时,又未能选用合适的胜任的项目

15、经理,最终导致该索赔的未能索赔,给自己带来损失.与总承包商相比,分包商的项目经理与业主能进行较好的沟通,并建立了良好的协作关系,及时与业主解决存在的遗留问题.例如对于前期未完成的平台,业主要采取以后视实际发生再结算的做法,分包商项目经理坚决不接受.经过数次反复协商,终于就所有遗留问题在最后平台出货前达成一揽子结算协议,避免了后续无法预测的业主反变更的高额风险.正是由于分包商项目经理的正确决策与良好的沟通能力,才变不利为有利,使分包商规避了可能被索赔的风险.2.2.2国际工程项目管理人才必备的素质项目经理是项目管理班子的灵魂,其素质高低决定着承包工程项目的成败.与国内工程项目经理相比,对国际工程

16、项目经理的标准更高,要求更严.项目经理一定要头脑清晰,思维敏捷,能审时度势地做出正确决策.项目经理对整个工程项目的安全与事故防范,计划安排,成本预测,管理核算,资金运转周期,材料供应和设备能力以及工程法律,索赔,保险,当地税务和劳务规定等业务要心中有数,能按照国际惯例采取相应对策,防止可能出现的失误和损失.项目经理不仅要有较高的专业技术和领导水平,还要有强烈的责任感和敬业精神.要善于学习和借鉴别人的经验,扩大视野,取长补短.另董明明等:某国际工程项目管理的经验教2009年第7卷第1oN外项目经理要有较好的外语基础,能够与业主,当地专业人员对话,阅读外文资料.具备这些条件,才能提高工作效率,加快

17、信息的掌握,促成项目成功.国际竞争归根到底是人才的竞争,我国建筑施工企业要开发和占领国际市场,必须要有一大批国际工程管理人才,每个企业应该拥有一批国际工程项目经理,合同专家,财会专家,工程技术专家,物资管理专家,索赔专家以及金融专家,这样才能从根本上提升我国企业的竞争力,才能在国际市场上承揽大项目,才能获得良好的经济效益.然而由于各种原因,建筑施工企业要培养出适合国际工程项目管理工作,即懂得国际工程管理,精通国际商务,掌握一两f391"语,熟悉专业技术,善于经营管理,能吃苦的对外经营人才往往有一定难度,因此这样的国际工程项目经理极少.目前施工企业普遍由公司的主要管理人员兼任项目经理,

18、由于不能常驻工地与国际工程项目参与方保持深入沟通,许多问题不能及时发现和解决,给项目工作的进程带来了潜在的风险.另一方面,绝大多数企业对经过多个国外项目锻炼的人才并不珍惜,没有建立起合理的人才培养和使用体系,很难留住这些好不容易才培养出来的项目经理.比如我国企业对国际工程项目经理人才的后勤管理,家属安排与子女教育问题还没有相应的支持和解决办法,所以当项目经理人到中年,正是承担大项目的时候,却由于后顾之忧,只能放弃或改行HJ,造成人才流失.而等到有新的国际工程项目又要重新选派新人员,不断恶性循环,给人力资源造成很大浪费.2.2.3培养与留住国际工程项目管理人才的几点建议如何能够持续培养和留住国际

19、工程项目管理人才,本文结合我国工程公司的成功经验与失败教训提出以下建议:(1)企业必须建立国际工程项目经理人才的培养计划与培训体系,主要以企业内部培养为主,避免只注重外语与国外经验,因为在国际工程项目运作中对中国企业文化背景的了解同样重要.企业应该给长期在国际工程中的项目经理提供培训机会,bLMPMP,工程硕士,MBA等资格与认证的培训.(2)国际工程项目经理人才的培训应该增加国际工程法律与合同体系,风险管理,沟通管理与信息化管理等方面的内容,目前国内这方面的实战型专家比较少,可以聘用国际工程专家,律师与咨询师等.(3)企业应该建立"以人为本"的国际工程项目经理人力资源的外

20、派与动迁制度,从待遇,福利,家属安置与子女就业等方面给予相应的支持与帮助.同时,企业也需要建立项目经理轮岗制度,绩效考核制度,监控审核与审计制度与问责制度,逐步完善项目经理的管理.2.3与业主做好沟通在与业主的交往中,既要坚持原则,又要有一定的灵活性和策略性.对于项目施工过程中出现的任何问题都要与业主及时沟通,建立我国企业在项目实施过程中的独立话语权,这是搞好国际工程项目管理的关键.在本案例中,分包商在沟通方面做得比较成功,使得项目进行比较顺利.在整个项目建造过程中,虽然分包商也存在大量令业主不满意的问题,但分包商坦诚承认没有经验,态度端正,及时组织人员按业主指令改正,并且及时解决了遗留问题.

21、分包商与业主密切沟通,总的来说与业主的工作关系非常融洽.正是这种态度赢得了业主的大力帮助与真诚合作.分包商的变更工作取得了良好的成绩,扭亏为盈,这也得益于与业主的良好沟通.该项目陆地建造工作修改频繁,从项目运作开始,分包商就对变更工作高度重视,设置了优秀的专职变更工程师,要求各专业工程师密切配合,反复研究合同条款和图样,变更提交工作及时准确,与业主的沟通商务谈判工作卓越,翔实准确的数据和严密充分的变更支持文件令业主难以挑剔删改,变更的收益挽回了陆地建造险临亏损的局面.此外,分包商与业主进行良好的沟通后,在业主的支持下,及时地变更了付款关系和工作关系.按原始合同关系,所有付款与工作关系分包商只能

22、对总承包商.在项目进展中,分包商审时度势,在多次努力下,直接从业主手中收款,现场工作直接对业主.所有信函与现场工作只是知会总承包商的现2009年第7卷第1oN项目管理技术场代表.这样加快了工作进展,避免了多头指挥及后来总承包商被扣款要负连带责任的潜在风险.这一点对于项目的结果有着重要的作用.分包商直接对业主负责,从项目管理惯例和国际FIDIC合同条款上讲,虽然存在法律问题,但是,实际项目运作中常常会出现一些特例,本案例中的分包商,就是充分利用了良好的沟通机制,取得了业主的信任与支持.在采取变更付款关系和工作关系等决策上,才能得到业主的支持,而正是这些决策,保证了分包商在该项目上力挽狂澜,扭亏为

23、盈.2.4做好风险分析做好工程项目管理的事前风险分析是项目能否顺利实施和成功完成的前提l.由于国际工程项目的特点,建设周期长,不可预见的因素很多;工程开工后很难逆转,任一方违约,对双方的负面影响均很大.国际工程项目受工程所在地自然条件的制约,还受当地政府的管理和干预,使得项目目标的实现受到诸方面的威胁.而且在不同的经济,政治,文化和宗教等背景条件中实施项目,不熟悉的自然环境,地质条件,法律法规均可能导致意想不到的风险.所以,在进行国际工程项目投标前,必须做好风险分析,编制风险清单,分析该项目潜在的风险,做出风险处置与响应预案.本案例项目延期及亏损的一个重要原因就是没有充分考虑设计施工等技术风险

24、和海况环境及合同的风险,对风险的识别,评价,防范与转移处理较差.在陌生的环境特别是当地恶劣的天气条件下,中方的施工,管理,人员和工程技术等不能适应该项目的实施.如果当初依据完备的风险清单进行详细的风险分析,并制订相应的风险应对计划,虽不能完全规避风险,却有可能采取措施降低风险影响,减少损失.风险贯穿于项目的整个生命周期,因而风险管理是个持续的过程,建立良好的风险管理机制以及基于风险的决策机制是项目成功的重要保证.风险管理是项目管理流程与规范中的重要组成部分,制定风险管理规则,明确风险管理岗位与职责是做好风险管理的基本保障.同时,不断丰富风险数据库,更新风险识别检查列表,注重项目风险管理经验的积累和