薪酬设计让员工与企业一起成长

1、哈佛商业评论大赛：不受欢迎的工资方案烈火战车薪酬设计：让员工与企业一起成长第一部分案例简介本案例是关于企业在进行员工薪酬系统变革时所遇到的阻力等相关问题。三年前，TopChem公司推出了基于团队的全面质量计划（QFA），现在，公司高层正在考虑制定一个基于团队的薪酬系统，即将原来的固定工资薪酬系统改革为绩效工资薪酬系统（基本工资+浮动工资）。其中，基本工资占员工工资总额的75%，按照同行业类似岗位的薪酬水平来决定；浮动工资占工资总额的25%，以团队绩效作为计算依据。但是，对于新的绩效工资方案，不同组织成员反映不同，赞成者或反对者皆有。反对者怀疑绩效工资方案将对个体员工收入带来负面影响。第二部分案

2、例分析企业的运作行为、体系制定都必须以企业发展战略为导向，工资薪酬体系也必须要体现企业发展战略要求。TopChem公司三年前已经实行了基于团队的全面质量计划（QFA），这是该公司的发展战略之一，QFA将各级员工予以重组，编入以产品为导向的团队，以便更快、更好地开发、生产出更便宜的产品。事实证明这一变革相当成功。但是公司的工资薪酬体系随之改变，仍然停留在以职位、等级、资历、工作时间长短等并不符合QFA要求的标准进行评定。这一过时的工资薪酬体系打击了参与团队工作的员工们的积极性，阻碍了QFA的深入执行，必须用更加科学、更能体现QFA要求的新的工资薪酬系统予以替代。QFA的发展战略要求工资薪酬系统予

3、以变革，而新制定的工资方案反映了这一要求。但这一方案是否完善呢？以下从优、缺点两个角度对新制定的绩效工资方案的分别加以分析。一、 新工资方案的优点。新制定的绩效工资方案引入绩效工资理念，将员工工资与其所在团队绩效紧密结合，是对原固定工资方案的一个有意义的变革。1. 新方案体现了企业发展战略（QFA）的要求。新方案将向那些积极参与团队工作提供真正的奖励，并吸引更多员工积极参与团队工作，从而鼓励员工开展持续改进并实现整体进步。2. 新方案强化了员工团队合作意识。显然，员工们的团队合作意识通过给以报酬的形式得以加强，这是正强化理论的一个具体应用。而且新方案也体现了公平理论的要求。3. 新方案体现了工

4、资薪酬的激励因素作用。实际上，薪酬应当具有保健因素和激励因素双层功能，才能发挥薪酬设计的最大投入产出效果。保健功能主要由基本工资来实现，而激励功能主要由浮动工资来实现。显然，原固定工资方案设计只具有保健功能，而新方案则发挥保健和激励双层功能。二、 新工资方案的缺点。但是，尽管新制定的绩效工资方案有着诸多优点，缺点也同时并存。1. 新方案操作难度大。相对而言，要为众多部门和团队进行公平有效的绩效评价十分困难，成本也相对增多。推行以绩效作为衡量标准的绩效工资方案不仅工作量大，而且很容易由于内部沟通、平衡难度大、管理人员的评估技巧等因素导致无法保证工资体系的公平合理性。按照激励理论，只有对绩效作出精

5、确测量并且支付相应的薪酬，才能实现薪酬激励效果的最大化，否则就会降低薪酬的激励因素作用。2. 新方案会导致员工的社会惰化现象。除了以团队绩效作为个体员工薪酬计算依据外，还应该考虑根据个人的贡献并给予相应的工资报酬。新方案忽视了对个体员工贡献的薪酬衡量。当个体员工贡献无法直接衡量、薪酬水平无法体现其贡献外，个体员工在团队中的努力程度、工作效率下降，就会产生所谓的社会惰化现象。个体员工就会隐身于团队中，乐享团队合作的结果，甚至会影响整个团队的绩效提升。3. 新方案出现了“一刀切”现象。企业中，不同职位工作范围不同，与企业的整体绩效负有不同责任。这种差异化要求工资浮动比例也必须具有差异化。而新方案出

6、现了“一刀切”的现象，忽视了职位的差异化。通过以上分析，可以看出推行新制定的绩效工资方案具有必要性，但是必须加以完善才能实现薪酬体系变革的预期目的，避免出现员工队伍不稳定、公司整体绩效下滑的不良效果。第三部分解决措施只有对新制定的绩效工资方案所可能产生的种种弊端加以完善才能实现薪酬体系变革的预期目的。根据咨询团队的分析，给出如下针对方案缺陷的具体解决措施：1. 实施目标管理（MBO）。将企业的战略目标层层分解、变成具体的、可检测的部门目标、团队目标、个人目标。目标管理具有具体性、可操作性，可以比较合理地对部门、团队甚至个人的绩效进行考核，给出各个层次的绩效系数，从而可以使新工资方案有了相对可靠

7、的评估手段。对团队绩效以及个体员工的贡献进行合理度量，保证了工资分配的公平合理性。具体操作实例如下：假设某团队具有5名员工，原固定月工资（单位：$）如下：员工A：5000B：4000C：3000D：2000E：1000根据新制定的绩效工资方案，每位员工工资的基本部分（75%）、浮动部分（25%）名义上如下：基本A：3750B：3000C：2250D：1500E：750浮动A：1250B：1000C：750D：500E：250假设公司根据当月该团队绩效情况，评定该团队绩效系数1.1。假设根据MBO完成情况，当月每位员工个人的绩效系数如下：员工A：1.25B：0.95C：1.00D：1.20E：1

8、.15那么，每位员工当月实际得到的浮动工资部分计算如下：实际浮动工资=名义浮动工资*团队绩效系数*个人绩效系数实际浮动工资A：1719B：1045C：825D：660E：316很明显，当月每位员工实际工资总和为：实得工资=基本工资+名义浮动工资*团队绩效系数*个人绩效系数本例中该团队每位员工当月实得工资如下：员工A：5469B：4045C：3075D：2160E：1066由此可见，实施MBO，可以对团队绩效、个体员工的贡献进行合理评定，结合新制定的绩效工资方案，就可以对团队、个体员工进行合理的工资分配。2. 不同职位实施不同浮动比例。根据公司组织架构，从高到低分配不同的浮动比例，最高管理层对企

9、业的兴衰成败负有最大责任，浮动比例也应该最大（本案例中，高级管理层工资的60%与公司的整体绩效挂钩），中级管理层次之，基层员工最小（本案例中，基层员工工资的4%与公司的整体绩效挂钩）。3. 加强企业文化建设。企业文化是企业进行变革的基础。对员工的观念和心态进行必要的调整，对管理人员的素质与技能进行必要的培训，把基础工作做好，才能保障薪酬体系变革稳步推行。4. 加强沟通。一旦变革牵涉到组织、个人利益，变革就会遇到阻力。阻力产生的原因是由于信息误导或缺乏沟通。要降低阻力，充分的沟通是必要的。让员工们了解变革的全部事实并消除所有误导的信息，阻力就会消退下去。第四部分归纳总结薪酬制度设计是现代企业管理的重要环节，它关系到员工的切身利益和企业的发展前景。薪酬制度设计需要服从企业发展战略的需要，以匹配业务的计划和组织发展愿景。薪酬制度设计要充分发挥薪酬激励效果。同时要有科学的绩效考核手段才能实现薪酬体系的公平合理。任何组织变革都会遇到阻力，企业要通过有效手段来消除变革过程中产生的动荡、不安、低效率等不利状况。总之，如今企业面对全球化的竞争，赢得竞争优势是企业立足发展的前提和