采购与供应的组织环境第三、四章

1、第八章第八章 组织中的采购职能组织中的采购职能采购与供应链职能采购与供应链职能采购运作的结构采购运作的结构跨职能团队与项目工作跨职能团队与项目工作采购活动的外包采购活动的外包联合采购联合采购第三章第一节 采购、物料管理与物流管理活动的日益整合趋势：横跨更广范围的与物料有关的过程，从“采购”发展到“物料管理”与“物流”横跨更广范围的关系，反映了许多组织常在链条或系统中联系起来，提供通向客户的价值流，从“采购”发展到“供应链管理”物流的发展供应链活动的一体化物料管理（MATERIALS MANAGEMENT , MM） 定义：涉及外部物料与服务转移到组织中以及他们在生产、运作或销售过程中被消费或使

2、用之前的管理。可以被认为是所有这些任务、职能、活动和日常工作的总和。物料与库存计划：制定预算、产品研发、物料规格和采购数量必需物料、零件和供应品的采购：请购单的处理、供应市场研究、谈判与合同授予、P2P仓储与库存管理：仓库或仓库位置设计、物料搬运生产控制：投入品的提前订货、生产日程安排、质量管理定义：将生产输出从一个地方移动到另一个地方的方法，一般是从供应商到客户。仓储运输或配送计划：优化载荷、运输路线和送货计划，以实现成本有效的送货。物料搬运：移动、装货、出货货物运输的包装库存管理与控制：库存运输与送货。实物配送管理（PDM） 定义：为了满足客户要求，从起始点到消费点，对原材料、在制品库存、

3、产成品、服务及相关信息的有效率、有效力的流动与存储，进行计划、实施和控制的过程。物流：物品从供应地向接收地的实体流动过程中，根据实际需要，将运输、储存、采购、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等功能有机结合起来实现用户要求的过程。物流管理物流管理 物流管理=物料管理+实物配送管理供应链一体化事务性的（被动的、交易性的）低级别的事务性职能部门关注内部绩效、效率商务性的关注价格/成本节约与供应商的关系对抗性战略性的（主动的）关注组织竞争优势作出有效贡献改进外部供应链绩效第二节 供应链与供应网络供应链定义：供应链定义：从原材料阶段直到最终用户的货物流动与转化，以及相关的信息流动，物料和信息 在

4、供应链中上下双向流动。 供应链包括从输入阶段（原材料）、转化阶段（在制品）、到输出阶段（产成品），物料的组织与转化所涉及的全部。供应链是从多组织所开成的网络，这些组织参与从上游到下游各个环节的不同过程和活动，以便产生价值，这些价值以产品和服务的形式交付到最终客户手中。11供应链与物流供应链与物流供应链涉及的领域包括：供应（supply）、生产计划（schedule plan）、物流（logistics）、需求（demand）。它以同步化、集成化生产计划为指导，各种技术为支持，以Internet为依托，围绕供、产、销来实施。它与物流不同在于：F从范围看，供应链管理将物流以外的功能穿越企业界限整合

5、起从范围看，供应链管理将物流以外的功能穿越企业界限整合起来。来。F从管理思想看，供应链管理的理念已经超出了传统物流管理的从管理思想看，供应链管理的理念已经超出了传统物流管理的思想。思想。F从考虑对象看，物流管理只考虑企业内部的商品流动最优，而从考虑对象看，物流管理只考虑企业内部的商品流动最优，而供应链管理还要考虑企业外的成本、产品相关者，使总利益最大。供应链管理还要考虑企业外的成本、产品相关者，使总利益最大。12v供应链管理包含物流管理。供应链管理的范畴较大，还包括：客户关系管理、制造流管理、采购以及产品开发和商业化等。v供应链管理针对供应链上的多个企业，物流管理针对单个企业。v供应链管理寻求

6、供应链整体最优，物流管理只能达到局部最优。简单供应链中的主要流 供应商的供应商的供应商供应商客户的客户的客户客户供应商供应商客户客户企业企业信息（需求预测、订单传送、送货）信息（需求预测、订单传送、送货）货物与服务货物与服务付款付款此外，还存在从客户到供应商的产品流（逆向物流）双元供应关系 直接的或一级供应商（投入品的销售商）焦点企业直接的客户（输出品的采购商）双元双元双元关系是审视供应链的主要方式，专注于本企业如何保证和挖掘直接的上游供应商的技术贡献，以及向下游直接的下游客户提供什么。企业间供应链 这样的总体结构称为链条或通道。企业间供应链是一个相连的来自不同企业贡献者的序列。它有一些有用的

7、特性：强调依次合作，每个参与者在它所在的活动序列阶段贡献价值。强调相互性和依懒性强调各成员之间“连接”或接口的重要性，有助于审视价值链和更广泛的价值系统。它是连续的和无方向性的，链条中任何一个连接都是焦点企业。内部供应链用于组织内部，描述类似的流入或流出一个组织的信息流和其他资源流：从进货活动到转化活动再到出货活动。将内部过程和关系看做一个供应链，强调组织中的每个职能都是作为向终端客户提供价值的链条中的一环。（简化的）内部供应链中的主要流 采购生产仓储配送销售与营销 信息（生产能力数据，送货日常安排，支付条款协调统一）信息（生产能力数据，送货日常安排，支付条款协调统一） 材料（原材料，产成品，

8、服务）材料（原材料，产成品，服务） 财务财务 信息（促销计划，销售预测，订单，库存数据）信息（促销计划，销售预测，订单，库存数据） 材料（退货，需要维修或服务的货物，回收或弃置的货物）材料（退货，需要维修或服务的货物，回收或弃置的货物） 财务（付款）财务（付款）内部供应链使用“客户导向”方法的好处：整合整个价值链中个单元和职能的目标。鼓励采购人员积极参与采购计划，提高增值潜力减小采购参与战略问题和过程的阻力，改善一般采购只关心成本问题的印象，忽略质量和交货。提高采购在组织中的作用和地位，它能够展示商务过程与客户需求的战略意识。内部供应链代表采购供应链网络 供应商的供应商供应商中心企业客户客户的

9、客户运输服务提供商客户的客户电子采购IT咨询公司供应商的供应商市场研究咨询公司财务提供商一个简单的供应网络零售供应网络 制造商制造商零售商零售商消费者消费者供应链看成网状结构的有用性更为战略性的模型，适用于以创新的视角分析供应链关系，发掘协同作用、改进绩效。拓宽协作范围的可能性（供应商协会、采购联盟或战略联盟）认识到“扩展企业”和“虚拟组织”的潜力，通过集体的资源和网络贡献者的绩效，扩展企业的战略能力扩展企业可能重叠，带来复杂的关系模式、竞争和潜在风险（信息、知识产权）。第三节 构建供应链顶层采购商完成所有的制造:供应商A供应商D供应商B供应商E供应商C供应商F顶层采购商顶层采购商顶层采购商将

10、大部分制造活动外包 :顶层采购商顶层采购商供应商1供应商4供应商2供应商3供应商5供应商8供应商6供应商7供应商供应商X供应商供应商Y供应链分层对顶层采购组织的影响：减少了需要管理的商业关系为了降低商业和声誉风险，采购人员依然要深入了解供应链的各个层级采购人员更多时间专注于更为战略性的问题与贡献与专业的一级供应商共享信息和协作，实施更好、更多的供应链改进与创新一级供应商具有知识、技术和资源，更加有效协调供应链活动闭环供应链（逆向物流）定义：为了回收价值或进行妥当处置，从起始点到消费点，对原材料、在制品库存、产成品及相关信息的有效率和成本有效的流动与存储，进行计划、实施和控制的过程。两个驱动要素

11、： 1、废物弃置的环境要求越来越严格 2、产品零件或材料回收再利用具有潜在的收益 有效的供应基础管理、一体化和协作；有效的供应商与客户关系；以回收利用或生态友好处置能力为基础，进行供应商选择和合同授予；便于回收、重复利用和安全弃置的产品与包装设计；可视性；逆向物流活动闭环供应链的管理问题供应商基础：是为一个给定采购者提供供应的所有供应商，常用规模或范围（广泛的、狭窄的、单供应源的）、位置（当地的、本国的、国际的或全球性的）、特征（如多样化的或专业化的）等来描述供应商基础。目的：充分利用组织的购买能力，以最少的供应商数量，且符合供应安全，以有竞争力的价格满足对高质量货物货服务的需求。供应商基础（

12、 SUPPLIERBASE ）优化控制采购成本（大订单、小供应商，批量折扣）专注发展与更少供应商的更密切的协作关系，挖掘由此带来的增值潜力（例如持续改进、共同投资）。排除那些不能满足企业要求的供应商，或者那些不常用的供应商，从而避免浪费。确保有足够的经过批准的供应商，以防止出现供应失败、短缺或其它供应风险，从而保持供应的安全性供应商基础优化创新性的增值策略 价值工程（Value engineering） 研究开发阶段供应商早期参与、跨职能团队，分析产品价值和增值潜力精益供应（Lean supply） 供应链密切合作，消除/减少浪费（时间、多库存、非必要移动、不必要成本）敏捷供应（Agile s

13、upply） 缩短上市周期，缩短P2C时间增值谈判与关系 供应商建设性合作，互利持续改进第四节 从采购到供应链管理供应商管理：是采购的一个方面，它涉及供应商基础的合理化，供应商的选择、协调、绩效评估、潜力开发，以及在合适情况下建立长期协作关系。供应管理：关注焦点是供应过程和采购周期的运作方面的管理。合同管理：关注焦点是供应商绩效的管理，确保遵守合同条款。供应链管理：关注整个供应链的过程和关系。采购与供应商管理 采购采购活动活动供应商管理活动供应商管理活动集中于非关键（低利润、低风险）物品集中于关键/战略物品订单采购或按需分批发货订单采购搜寻和评估供应商催单供应商基础的合理化保持库存水平开发供应

14、商潜力供应物品的收货与仓储供应商早期参与安排付款谈判供应商关系监控供应商绩效职业道德与环境问题成本压力（需要减小库存和其他浪费）时间压力（产品开发和前置期更短）可靠性压力（提高产品和服务质量）响应能力（为苛刻客户提供实时信息）透明度压力（实现订单状态的可视性，支持计划的制定）全球化压力（利用互补的资源和能力）供应链管理的驱动因素供应链管理的好处 降低成本，途径是消除整个供应链中无价值的活动并实施成本削减方案。提高对客户要求的响应性（强调流向客户的价值流）可以利用互补的资源与能力（联合投资研发、技术共享、交流思想）提高产品与服务质量改善供应链沟通分享需求预测与计划信息以便能够实现准时制供应产品开

15、发和交货的前置期更短，有时称为“敏捷”供应（agile supply）。更好的沟通可以提高透明度。发展供应链管理传统观点传统观点新观点新观点关键特点：独立的关键特定：一体化的与下一个连接相互独立相互依赖各个连接之间是保护性的从头到尾都是完全透明的不确定性更大的确定性对变化没有响应对变化快速响应高成本，低服务水平高服务水平，低成本内部条块分割“一体化的”结构“相互指责”（对抗性）的文化“互惠”（协作增值）的文化公司之间的竞争供应链之间的竞争第四章第一节 利益相关者定义：依靠组织实现其自身目标、反过来又被组织所依靠的个体或群体。采购职能的主要内部利益相关者：那些对采购决策与活动有影响或受采购决策与

16、活动影响的职能部门和团组。主要外部利益相关者：股东、供应商、服务提供商等。 利益相关者的重要性他们会寻求对组织产生影响。商业组织在“社会责任”方面承受来自公众和法规的很大压力组织本身越来越遵循（并公开宣称）职业道德和企业社会责任框架利益相关者的种类 内部利益相关者：组织的成员。如本组织内工作的董事、经理、雇员。相连的利益相关者：与组织有直接的法律、合同或商业关系。如股东、客户/消费者、供应商、分销商等。外部利益相关者：范围广，这些机构并不直接与该组织联系，但是以某种形式对组织的活动作出贡献或产生影响。如政府、压力团体和利益团体。第二节 采购与供应链职能的利益相关者一项采购决策或一个采购项目内部

17、利益相关者项目或活动的负责人或发起人：他们掌握项目或活动所需的资源，发起项目并为其设定目标。该活动或其结果的客户和用户：接受采购部门建议或帮助的那些部门，或所采购资源与服务的最终用户。1.参与的员工：他们可能从采购团队或从其它职能部门抽调出来，参与跨职能的工作与信息流，或者参与专门的跨职能项目团队。具体的内部利益相关者（1）主管主管/ /经理经理利益利益/ /需求需求/ /驱动因素驱动因素：1）组织的盈利性、生存和发展2）负责项目的完成 影响影响/ /贡献贡献：1）计划的正式授权2）树立员工的责任心和积极性3）通过政治、人际关系和影响技巧，发挥影响力。（2 2）员工）员工/ /团队成员或组织的

18、其他成员团队成员或组织的其他成员 利益利益/ /需求需求/ /驱动因素：驱动因素：1）组织的盈利性和生存，保持稳定的工作2）奖赏3）健康和安全的工作环境4）公平和合乎道德的待遇影响影响/ /贡献：贡献：1）稀缺的资源2）辞职3）熟练完成任务带来增值（3 3）技术）技术/ /设计职能部门设计职能部门利益利益/ /需求需求/ /驱动因素：驱动因素：1）准确完成规格2）提供关于可用性等的专业建议影响影响/ /贡献：贡献：1）确定规格与材料，采购人员在将这些转化为采购订单。（4 4）制造）制造/ /生产生产/ /运营职能部门运营职能部门利益利益/ /需求需求/ /驱动因素驱动因素: :1）获得五个合适

19、的输入，满足生产要求影响影响/ /贡献贡献：1）关键的内部客户2）对质量提反馈意见（5 5）销售和市场营销职能部门）销售和市场营销职能部门利益利益/ /需求需求/ /驱动因素：驱动因素：1）提供令客户满意的质量和送货水平2）实现对客户的承诺3）促销 影响影响/ /贡献：贡献：1）提供市场研究与客户反馈信息，影响产品规格与质量管理 2）营销沟通向客户作出承诺（6 6）财务）财务/ /行政管理职能部门行政管理职能部门利益利益/ /需求需求/ /驱动因素：驱动因素：1）坚持财务程序（财务控制、发票处理）2）得到付款通知3）成本消减和控制 4）供应源搜寻影响影响/ /贡献贡献：1）向供应商付款2）对供

20、应商关系产生影响（付款延迟或拒付）（7 7）仓储和配送部门）仓储和配送部门 利益利益/ /需求需求/ /驱动因素驱动因素：1）获得进货订单和出货订单的及时信息，安排运输和仓储计划2）绿色运输规划、货物搬运等影响影响/ /贡献贡献：1）控制和影响进货与出货交货的及时流动2）影响供应品的浪费、损坏和过时供应商作为相连利益相关者采购职能的利益相关者管理活动的外部重点：l外部供应商：在所有采购中都有重要的利害关系，并且是采购关键社会责任的主体。l外部协作者：如外包服务提供商（项目管理和物流等）、研究咨询公司、法律咨询机构。 供应商有能力影响供应的可靠性、质量、成本和价格决策、产品进入市场的效率、创新能

21、力等，从而影响采购组织的竞争优势采购组织对于供应商不仅有合同责任，还有道德责任。供应商带来增值1.新产品开发与过程创新：供应商早期参与2.可用性/交货：迅速而灵活地提供材料和零部件3.质量：保证质量，与采购及生产运作部门协作，改进质量管理过程。4.资金价值：保持较低的材料、供应品和库存成本，或者与采购部门协作时行成本削减项目。5.服务、建议与信息：如需要广告机构、管理咨询公司、第三方物流提供商的时候。外部利益相关者（1 1）政府和监管机构）政府和监管机构 需求需求/ /利益利益/ /驱动因素驱动因素 1）企业税收 2）经济活动的健康水平 3）法规的合规性 4）报告与申报表 5）对社区发展和就业

22、的支持影响和贡献影响和贡献 1）通过立法、规则和处罚 2）控制税收水平和公共资助 3）为企业提供支持与指导 4）作为供应商和客户有议价能力（2 2）压力团体（如绿色和平组织）和利益团体（工会）压力团体（如绿色和平组织）和利益团体（工会）需求需求/ /利益利益/ /驱动因素驱动因素1）促进或提供对一项事业或问题的认识 2）保护会员的权利和利益 3）能够获得信息并进行问责 4）赞助资金影响和贡献影响和贡献 1）影响政策的制定 2）告知并发动公众和消费者舆论支持或反对一个组织 3）协作提升企业或品牌的道德声誉 4）发动抗议或抵制活动的能力（3 3）社区和社会）社区和社会 需求需求/ /利益利益/ /

23、驱动因素驱动因素1）获得产品与服务、就业的机会 2）产品安全 3）基本货物和服务的经济可承担性 4 ）对社会负责任的企业和环境保护：危害最小。影响和贡献影响和贡献1）现有的和潜在的客户、供应商和雇员储备 2）调动政府政策与消费者舆论的能力第三节 企业社会责任对一个组织运营的环境、社会和文化等方面进行的系统性考虑。除了法律以外，还包括持续性、人权、劳资关系、社区关系、供应商及客户关系等关键问题目标：建立长期的企业价值观，为改善受我们运营影响的人们的社会条件作出贡献可持续性问题环境问题合乎道德的交易、商业关系与发展环境责任 采购人员在环境领域发挥的作用：材料和废品的回收和再利用不能回收的废品的安全

24、弃置通过供应商选择政策支持企业遵守环境标准（水、空气、噪声标准）在供应商与产品选择政策中反映对资源保护与再生的关注对产品与材料进行安全性与动物友好性方面的测试在运输的规划与运营中关注噪音、尘雾、灰尘、振动和拥堵。补充l作为供应商同产品开发与设计部门之间的沟通界面，鼓励知识分享，研发“更为绿色的”产品规格与协作过程。l经常性监控、管理和支持供应商的环境绩效l为环境保护和恢复（植树、清理受污染地区）搜寻材料和服务的供应源第四节 利益相关者管理 充分考虑他们的利益和反应；针对那些影响他们的事项，与他们进行有效的沟通；利用各种有影响力的（且有帮助的）群体的利益、支持和承诺；对那些可能引起有影响力群体的抵制或反对的潜在问题领域进行管理。门德娄（MENDELOW）的势力/利益矩阵势势力力低A最小努力最小努力B保持告知保持告知高C保持满意保持满意D关键角色关键角色低高利益利益原理 ：1）他们影响组织活动的势力 2）他们使用这些势力的可能性A象限：既没有大的利益又没有大的影响力，最低优先性的群体，不应浪费资源在他们身上。如有较少业务的供应商，小的投资者。 策略：最小努力策略：最小努力B象限：利益很大，但直接影响力较低。除非他们保持在“圈内”否则他们会寻求其他势力。例如社区、小的供应商和员工等。 策略：保持告知策略：保