房地产企业成本管理存在的问题及改进措施

1、房地产企业成本管理存在的问题及改进措施房地产行业已经发展为精细化管理,成本管理则是房地产企业精细化管理的核心,只有控制好成本 ,企业才能有盈利空间 ,才能得到持续发展 ,尤其在目前房地产行业竞争如此激烈的 情况下。如果没有优于大多数企业的成本控制水平,企业就很难生存下去。因此 ,房地产企业提升成本管理水平迫在眉睫。一、房地产企业成本管理的特点（一）成本控制的重点贯穿项目各环节房地产企业的产品是地产项目 ,各开发项目既有相似之处 ,也存在着许多不同 ,产品各异 , 与普通工业企业产品相比成本控制有很大的不同。工业企业产品一旦投产,产品定型 ,产品设计结束 ,销售渠道也基本确定 ,成本控制主要集中

2、在材料采购及提升生产效率上面。房地产企 业的成本控制的重点则始终在项目取得、设计、生产及销售的各个环节,一个项目结束 ,下一个项目又重复一个完整开发的全过程。如果有新产品又将重新设计销售,各个开发阶段又要重新循环一次。（二）成本管理工作相对复杂 房地产企业开发产品不完全相同,即开发产品的多样性决定了房地产开发企业成本控制的复杂性。 房地产企业由于开发产品多样 ,开发产品相对独立 ,成本管理工作是否有效 ,没有单 一的产品成本参照 ,导致成本节约评价比较困难。 因此 ,房地产企业要做好成本管理工作 ,必须 建立起比工业企业相对复杂的成本管控措施与评价体系,才能使成本管理工作更加有效。（三）成本管

3、理水平对成本金额影响较大 房地产开发项目由于资金投入量大与开发产品自身的独特性,决定了房地产企业的成本管理对一个项目的成本影响非常巨大。例如,产品设计阶段一个有效的设计优化,可能减少大量的工程量 ,节约建造成本 ; 产品销售的一次有效创新 ,可以加快项目销售速度 ,节约大量销售 成本及财务成本。成本管理的好坏对房地产企业开发成本影响较大。（四）各成本管理阶段相互影响明显房地产项目各开发环节成本管理影响效果明显,如设计环节成本管理不到位 ,势必影响施工环节的建造成本及洽商数量 ,造成建造阶段成本提高 ,如果建造阶段管控不到位、施工质量 不好、施工拖延 ,必然造成销售困难 ,减慢销售节奏 ,提高销

4、售成本。 因此 ,房地产企业各成本控 制部门相互影响 ,房地产开发企业应在成本控制中注意各部门的协作。二、目前房地产企业成本管理存在的问题 成本管理存在于房地产企业土地获取、设计、招标采购、施工、销售、成本核算及考核 的各个开发链条与管理环节。目前 ,房地产企业成本管理存在着以下主要问题:（一）土地获取缺乏项目可行性分析 房地产开发企业的生产经营是从土地获取阶段开始的 ,土地获取的好坏直接影响到房地 产企业的后期经营及盈利能力。以前房价涨势迅猛时,只要能取得土地 ,房价的涨幅很快就会覆盖土地成本 ,企业肯定能取得较高的利润。土地获取随机性强 ,获取土地根本就没有详细的 前期调研及严格的可行性分

5、析。现阶段存在的一些亏损的项目 ,往往是在土地获取阶段根据 房价大幅上涨阶段的经验 ,预计了一个较高的售价 ,没有认真测算比较贴近现实的预计销售价 格及可接受土地价格 ,导致获取土地价格过高 ,最终的销售价格远低于土地获取阶段的预期价 格。因土地价格的过高 ,导致开发成本加大 ,项目出现严重亏损。（二）规划设计不合理规划设计阶段是在可行性研究报告的基础上,对预计方案在设计阶段的最终实现 ,是房地产开发阶段成本控制的关键。规划设计阶段的定位是否准确,房屋功能是满足客户需求 ,是项目能否达到预期的销售价格及销售目标,能否将成本控制在企业可承受范围内的关键。目前大多数房地产企业由于设计能力不足 ,将

6、大部分的设计工作交由设计院实施 ,但对设计院最终的设计成果往往缺乏审核能力。有时由于设计院的设计水平不高,导致最后的设计不合理 ,不必要功能没有有效缩减 ,使用材料成本过高 ,整体上 ,房屋造价在设计阶段就偏高。 由于设计不 合理 ,后期变更洽商率较多 ,影响施工进度 ,建造成本大幅提高 ,超出原有设计成本限额。（三）招投标管控不严在各项招标阶段 ,选取的招投标对象能力各异、参差不齐, 有些中标单位可能施工能力不足 ,就会耽误项目开发工期 ,拖后开盘销售时间 ,还会增加各项管理费用及成本支出,或导致施工质量问题 ,增加后期维修成本 ,最后损害开发企业声誉。 在施工招标阶段 ,招标文件不够完善

7、, 工程量清单不全面、 不准确 ,导致所签订的合同不严谨 ,后期施工单位抓住所签订合同的漏洞 , 大幅增加变更洽商 ,使最终结算价格大幅超过原合同价格,使企业开发成本增加。（四）工程施工管控不到位工程施工阶段 ,部分房地产企业工程管理力量薄弱 ,管控不到位。各项变更、洽商管理混乱 ,变更洽商审批流程不够明确 ,导致有些变更洽商在施工管理阶段只有工程管理部门知晓,设计及成本管理部门并不知晓。在工程结算阶段,这些变更洽商又都被施工单位拿出来交到成本结算部门 ,由于变更洽商发生时没有经过严格的审批,变更洽商的真实性或工程量等都很难准确判断 ,造成互相扯皮 ,最终结果是变更洽商失去控制 ,最终结算成本

8、费用大幅度提升。（五 ）销售费用控制不严 销售推广费用上限没有明确的规定 ,销售费用使用也没有明确的 使用效果考核办法。由于管理粗放,有时虽然花费了大量销售费用 ,但推广效果并不明显。企业在迫于销售压力的情况下 ,一味增加销售费用的投入 ,导致销售费用大大增加。（六）成本核算停留在成本反映阶段 财务及合同管理部门对开发项目的成本管理只是停留在成本的反映阶段。 成本管理只是 成本实际发生后的记录 ,没有分析实际发生的成本是否合理,是否超出本阶段的成本控制目标。成本管控及考核措施缺失或流于形式,不能发现开发过程中成本是否偏离预定目标并采取纠偏措施 ,导致成本最终超标 ,也不知道过程中哪里出了问题。

9、各个部门不能很好地明确自己的 责任 ,企业长时间无法形成有效的成本控制管理方式,导致成本管理水平停滞不前 ,成本费用居高不下。三、房地产企业成本管理存在问题的改进措施（一）提高全员成本管理意识、加强制度建设成本管理水平不高 ,最主要的原因就在于成本管理意识不到位。成本管理的意识还停留 在房地产暴利时期的水平 ,致使成本管理意识淡薄 ,成本管理制度缺失或流于形式。 目前 ,在各 项成本高企竞争激烈的形势下 ,房地产企业提高成本管理水平,就是提高利润率 ,这是在残酷的竞争中能够生存下来的关键。因此,房地产企业必须提高成本控制意识,并在企业成本管理中,建立一套全面覆盖、 有效实施的成本控制制度 ,落

10、实成本控制各个环节的责任 ,做到事前有 指标、事中有控制、事后有考核。靠良好的成本管控意识及有效的成本管控制度,可以把总成本控制在企业可承受的范围内。（二）完善土地获取阶段的投资分析土地获取阶段 ,企业最重要的是要对可开发业态及房屋售价作出准确的估计,土地获取阶段的销售、成本、利润分析不能随意进行,要有较强的预期严谨性。土地获取阶段的投资盈利分析中 ,房屋开发类型必须根据地块规划指标,由设计、销售、成本、财务多部门经过多轮讨论作出各部门都认为可行的方案,不能只由土地获取部门一个部门来决策。根据房屋开发类型方案并结合周边相同类型房屋售价及房价走势作出房价销售预期,以售价推算出可承受的土地价格 ,

11、只有这样 ,土地获取后开发成本才不会超标。土地获取阶段各部门应有明确的分 工,并落实责任 ,不能出现土地获取成本过高无法落实责任的问题。（三 ）提高设计部门人员素质 ,各部门配合细化设计方案规划设计的好坏 ,直接决定了后期开发建设阶段成本高低,如果设计完成 ,依靠后期施工环节大幅节约成本是非常困难的。以前的房地产开发企业设计力量比较薄弱,设计工作主要由设计院完成 ,而如今要使设计环节能够符合业态及国家规范要求,又要节约后期建造成本。所以 ,开发企业首先要加强自身设计部门的水平,聘任设计专业出身、有房地产开发经验的优秀人才 ,组建相应的设计部门 ,这样既便于与设计院沟通 ,指导设计院设计工作 ,

12、又能够审查设 计院设计成果的优劣 ,发现问题 ,减少后期设计变更 ,节约后期变更成本。其次 ,设计开始前 ,最 好能够在符合项目定位的前提下 ,找多家设计院提供多种设计方案 ,房地产企业设计、营销、 成本、工程等部门参与 ,筛选出最优方案。在最终方案确定后,设计部门在设计工作的过程中也要召集相关部门跟进设计结果 ,在设计阶段对最终方案进一步优化 ,在满足客户使用功能的 前提下 ,去除不必要功能 ,选用性价比高的施工材料 ,使设计功能无浪费 ,施工材料成本最优 , 减 少施工阶段变更洽商。（四 ）建立合作单位数据库 ,细化标底及合同条款房地产企业应在招标前对所要投标的单位进行详尽的考察 ,招标时

13、设立必要的投标门槛 , 使不达标的企业不能投标。企业内部要建立合作单位数据库,掌握合作单位总体情况。对长期信用良好、工程施工优秀的企业要加强合作 ,投评标阶段要设立相应的加分项 ,增加合作良 好的企业的中标概率 ,对于那些信誉不好的企业要建立黑名单 ,禁止这些企业投标 ,避免后期 给企业增加意外成本 ,造成其他方面的负面影响。在编制招标工程量清单的过程中 ,要建立制 度 ,落实责任 ,核对工程量清单的准确性及全面性 ,避免后期出现漏项导致变更 ,而增加后期结 算成本。 合同签订过程中 ,应与施工单位签订限定总价的合同 ,如非要签订浮动总价合同 ,应当 详细规定合同价格浮动的条件及相应的标准,使

14、合同总价控制在一定范围。（五 ）加强施工管理 ,理顺变更洽商审批流程在施工过程中 ,相应的变更洽商在所难免 ,公司内部也必须建立合理有效的变更洽商认定 机制 ,保证变更洽商符合公司管理规定 ,变更洽商必须经过合理的审批后,施工单位才能施工。最终结算阶段 ,只有经过公司正规审批程序的变更洽商才予以承认,未经正规审批的变更洽商不予认可 ,严格审批流程 ,保证变更洽商的真实性及工程量的准确性。（六 ）严控销售费用总量 ,建立推广效果奖惩机制销售费用方面 ,房地产开发企业要根据项目业态及销售额,提取一定比例的销售费用 ,设定销售费用限额 ,并在销售费用各个功能如咨询费、推广费、销售佣金等功能方面进行分

15、配 , 将这些费用与相关单位等工作效果与实际销售效果进行挂钩,并制定相应的推广效果考核办法。销售费用支出后要定期进行考核 ,费用花出去 ,没有达到预期效果的情况要及时查找原因,对于因市场原因导致的要适时调整销售策略,对于因销售部门及合作单位自身原因导致的,要建立适当的奖惩机制。严格控制销售费用的使用总额及效果,对于长期不能满足销售推广需要的合作方要有清退机制 ,只有这样 ,销售费用才能在控制总额的同时达到推广效果。（七 ）加强成本核算 ,变事后反映为事前有指标 ,事中有控制第一 ,要建立健全全面预算制度 ,项目总体的成本及项目年度的成本总额都要有比较详尽 的预算 ,预算要层层下达 ,责任成本落

16、实到各个部门 ,落实到个人。 第二 ,要建立成本定期汇报分 析制度 ,成本核算部门不能只是一个已发生成本的反映部门,应将已发生成本与总体预算及月度、年度成本预算目标进行对比 ,定期召开成本分析会 ,分析成本节约及超支原因。对于有效 控制成本的管理方法要坚持及推广 ,必要的要形成制度 ,对于成本超支的 ,要找出原因 ,改进成 本控制方法 ,形成事中控制成本的有效机制。 第三 ,要推进信息化管理 ,以前成本核算管理粗放 与信息化不足有较大关系 ,由于信息化不足造成各部门成本数据相互割裂、数据不共享 ,数据 标准不统一 ,过程中对某项成本分析取数困难或不同部门出具的数据分析结果不一致 ,导致成 本控制是否有效无法确定 ,成本控制水平裹足不前。 目前 ,由于互联网的快速发展 ,基于互联网 的成本管理平台已趋于成熟 ,房地产开发企业要尽快建立基于互联网的统一成本管理平台 ,便 于自身的成本核算、反映及决策分析。（八）建立有效的成本控制考核机制有效的管理制度必须要有考核奖惩机制,才能得到执行 ,成本管理也是如此。房地产企业在建立健全各项成本管理制度的同时,也要建立健全责任成本考核机制。至少每年要根据成本实际运行情况与年度预算情况进行对比,根据公司考核制度规定 ,对各部门责任成本控制情况进行奖惩 ,做得