流程管理落地实施方案

1、流程管理落地实施方案V1.01流程管理目标流程管理的核心是从企业战略出发， 关注流程是否增值， 关注有效输入和输 出，通过高效团队协作， 实现企业的整体目标。 流程管理是以企业流程为管理对 象，以流程梳理为基础，对流程体系进行策划、优化，并通过流程体系的运行实 施、监控、评估和改进，实现流程的持续改进。流程管理工作的开展主要根据企业的战略目标， 以关注跨部门跨岗位团队合 作，注重持续改善流程绩效为出发点， 使企业流程规范化标准化， 从而提高企业 整体运行效率和经营效益，具体表现如下：满足公司治理要求 有效降低操作风险，减少潜在损失 优化流程设计，提高工作效率 及时发现流程中的控制薄弱点，提高风

2、险控制能力 确保公司战略和管理能够有效落地执行 确保建立和完善职责权限体系，分清责任 确保决策层进行全局把控，提供科学决策的数据信息依据 管理层/中层的业务处理权利和责任落实，有效监督和控制企业运作 为基层提供工作指南，提高工作效率，改善工作质量 促进经验知识的积累，建立企业知识库2流程管理范围按照价值链分析方法和APQC分类框架，企业业务流程主要分为两大类， 即业务流程（直接价值链过程）和管理支持流程（间接价值链过程） 。流程管理 的范围包括企业所有的业务流程和管理支持流程。房地产企业的流程主要包括： 业务流程：项目论证、项目策划、设计管理、招采管理、工程管理、成 本管理、营销管理、客户服务

3、、物业管理 管理支持流程：运营管理、财务管理、人力资源管理、行政管理3流程管理职责各业务部门的职责针对其部门内的流程：对其所负责的流程要明确流程目标；设计其 规定范围内的流程；确定流程界限；协调流程接口；确定子流程并 指定所有者；监督流程的运行效果；持续改进流程。针对跨部门/跨岗位的流程：清楚本部门/本岗位与其他部门/其他岗位 的工作衔接关系，在流程运行过程中要高度协作配合，明确流程接 口上下环节之间的交接标准，特别是对于输入输出标准的规定和要 求达成一致，避免相互推诿和扯皮。流程管理部门职责流程体系策划流程质量评审，如合规性审查 流程运作情况监督和管理，记录分析流程运行情况 流程运行评估 组

4、织协调各部门的流程工作，特别是跨部门的流程优化4流程管理过程流程管理主要分为4个阶段：4.1流程体系策划P以企业现有流程为基础，分析企业流程运行现状， 并借鉴行业最佳实践经验， 对企业流程进行梳理识别，建立并完善企业流程管理体系。4.1.1流程体系设计原则从企业战略目标出发定义部门岗位职责， 剔除对内外部客户不 增值的活动，工作过程中设置质量检查机制即过程控制与结果控制 并重（设置关键风险控制点） ，注重事前控制，及时纠偏，特别是 对于房地产开发项目来说具有一次性， 返工成本极高， 因此加强过 程控制、关键节点和阶段性成果的把控有利于降低运营风险。4.1.2流程体系主要内容：主要分为四大类成果

5、4.1.2.1流程体系结构：描述流程相互关系，流程的分类分级，如流程总图，分类分级的业务模型（流程结构与关系图） 、流程分 类分级清单4.122流程流程图：反映具体业务的运作方式与工具，要求简洁清晰, 一目了然，具备工作操作指导性，而且要统一格式标准和规则，确保准确高质量的流程，流程图设计模板如下所示流程程序文件：对流程图的描述说明流程表单与模板：流程运行过程中的相关表单记录和各类 模板，如表单、范例、报告等4.1.2.3作业指引/手册类：如作业指引、权责手册、流程手册具体工作的操作规范和标准、流程结果的衡量标准，使流程达到预期的效果，也是企业最佳实践的提炼与知识化。为保证流程运 行质量，要进

6、一步细化标准，进行精细化管理，这些指引和手册类 文件是企业核心知识、经验积累和复制的载体，记录流程如何操作, 每个活动的考虑因素是什么，有什么判断经验，判断的量化指标值 是什么，注意事项是什么，逐步把个人知识转变为企业知识，把个 人能力转变为企业的能力。工作标准的描述要落实到每一个节点上，细化标准才具有较强 的可操作性，便于战略和管理目标有效执行落地，同时也有利于每 个工作岗位的经验知识积累，好的经验传承，最终目标是希望实现 每个岗位新来人员能够依据流程文件、作业指引和流程手册等对工 作快速适应上手，降低员工培训成本，有效控制人员流失带来的风 险。对于每个活动节点的工作标准描述的维度主要包括以

7、下几方面：时间 （时限）、地点 输入：目标要求，相关资源 输出：可交付成果（成果的验收以下一个环节接受为准） 工作程序、工作内容检查标准/审核要点：检查频次/检查时间，检查方式，检查 人，检查内容方面特别是对于关键控制点要重点关注，最好 在流程图或规范中用醒目的颜色标出，不同的审核部门/岗 位对于同一个活动节点的审核关注点有所不同， 需要明确界 定和区分各个审核人的关注内容， 且需要对其关注的内容负 责支持性文件：如报告、案例模板等4.1.2.4流程管理体系流程管理配套机制流程管理制度/办法：提出流程管理各环节的规范要求， 为流程持续改进提供制度保障组织架构调整： 各部门各岗位职责权限界定清楚

8、， 并根据 企业面临的内外部环境变化和业务流程调整，及时更新调 整组织架构，且需设立专门的流程管理部门或岗位， 为流 程管理和持续改进提供组织保障绩效评估体系： 流程考核与组织绩效适当挂钩， 为流程持 续改进提供目标与动力薪酬体系： 绩效评估体系要与相应的薪酬体系相关联， 为 流程的持续优化改进建立相应的激励机制 信息化支撑：利用信息平台，加强流程执行的过程记录、 执行监控纠偏、数据统计分析，促进企业知识库建立。4.2流程体系实施D为提高流程执行过程的可视化， 促进各业务部门高效协同配合， 加强过程控 制，提高企业的风险控制能力，建议流程体系的实施借助于信息化手段。利用信息化平台实现从流程发起

9、到流程结束的流程执行全过程痕迹化记录，同时要注重对流程运行过程中各环节的阶段性成果的管理， 实现各类知识的积累， 将个人知识转变成企业知识， 逐步建立起企业知识库， 同时也为后续绩效考核提 供有效客观的依据，保证考核的客观公正性，确保考核有据可查、有据可依，确 保绩效考核的可追溯性。在流程运行过程中，流程各环节的参与部门和参与岗位都能及时了解流程的 进程情况，有效促进纵向各层级之间、 横向各业务之间的一体化协作， 打通流程 接口，保证各工作环节有效衔接，从而提高流程的整体运行效率。流程管理部门要对流程运行情况进行记录和跟踪管理，分析流程运行情况， 组织和协调各部门高效协作，提高企业流程整体运行

10、效率。4.3流程体系检查C流程管理部门要对流程执行过程进行跟踪监控，对执行情况进行统计分析， 及时发现流程中存在的问题， 提出解决方案， 流程管理归口部门或专职岗位负责 流程执行的监督、检查和指导、协调。流程管理部门要对流程体系的实施情况进行评估考核， 可以从以下三个方面 入手：完备性：评估流程有没有，流程描述是否符合标准与规范 遵循性：检查是否按流程标准要求操作，是否由相应记录和表单 有效性：即流程绩效评估，包括评估流程结果是否达到预期目标，效率 如何，是否满足竞争要求流程考核指标可以考虑分为两大类： 过程性指标：工作执行效率、流程流转效率、流程节点滞留时间等 结果性指标：阶段性成果的完成质

11、量、数量等4.4流程体系优化改进A流程优化改进主要从三个方面入手： 解决目前存在的问题， 借鉴标杆企业的 最佳实践经验，根据流程管理持续改进思想进行优化。优化改进的步骤主要包括：收集整理信息： 对流程体系实施过程中出现问题的日常记录和检查评 估情况进行分析，发现问题和原因，识别需要优化的流程和相应的配 套体系标杆对比：对比标杆企业的流程管理经验和实际运行情况，借鉴最佳 管理实践，发现改进途径 明确范围：确定流程优化的优先级，抓关键流程 明确责任：明确流程所有者、流程管理部门相应的优化改进职责 制定目标：明确优化目标，如时间、成本降低等 制定措施：采取针对性优化策略，设计新流程 正式发布：经过流程审批、程序更改后，正式发布实施 纳入体系：将更改后的流程纳入文件体系 一般我们在进行流程优化分析时， 可从以下几个维度来思考： 流程的有效性、 时间、成本、效率、风险、进度、质量、增值效益等。流程优化的手段主要是ESIA分析法和ECRS分析法： 增加：增加关键控制点，关键环节、特殊/异常业务、特殊阶段 清除：删除无附加价值的步骤，过度控制、重叠环节、等待时间、可有 可无的环节 简化：简化所有过于复杂的环节，形式、程序、沟通渠道 重组：对工作顺序进行重新排列整合： 调整归并职能， 理顺流程过程， 组织、部门、岗位、 职责、客户、