将战略转化为计划,并有效监控执行

1、下午3点50分，A公司的管理中层会议终于结束了，接下来，人力资源部经理幵始安排研发部的绩效考核会议，该会议事先通知3 点 30 开始，但由于前边的会议 占用了一段时间而被迫推迟。 这个时候研发部经理提出：现在都快四点了，绩效考核会能不能不开了？ 人力资源部经理：还是开吧，都安排好了。研发部经理：我认为绩效考核很难做，公司在整我们。人力资源部经理：这是公司统一安排的，做起来再说吧。我在人力资源部推行，效果不错呀。研发部经理：做起来是可以，但是搞的不好，反而起反作用。谁来负责？这种场景，相信很多公司的 HR 经理都有经历过。辛辛苦苦制订的绩效考核办法无 法推行，部门管理人员和员工产生抵触情绪，对于

2、考核或敷衍了事或互相推诿，致 使人力资源经理疲于应付，处境尴尬。事实上，中国企业在绩效管理方面遇到了各种各样的难题。 以上案例表现出来的问 题比较典型，但它只是绩效管理问题 “冰山 ”中的一角。难怪在国内一家权威管理刊 物的调查中， “如何建立有效的绩效管理系统 ”被列为最困扰中国企业十大管理难题 之首。企业寄希望于通过绩效管理来落实企业的战略目标和经营目标，但效果显然 很不理想。为什么企业战略难以有效执行？罗伯特.S卡普兰在战略中心型组织 中指出：只有不到10%的战略得到了有效的 实施。问题到底在哪里？勿庸置疑， 战略本身不明晰或者应付了事是主要原因之一。 所以，要让战略有效执行，战略本身也

3、应该是明确和清晰的。从系统的角度看，需 要明确构成企业战略的五个要素及其相互关系。企业必须通过战略五要素的有机组合，系统地解决企业做什么”和如何做成功”这两个基本问题。以华为公司为例，我们探讨一下她是如何构思这五个要素的使命与堪景:业务范围：1）细分市场2细分产品增长向量：D市场律透2)市场开叢3)产品开发4)务种经营农利的努力方向竞争优势：D成本领先2)3)差屛化 集中确定总沖利潜力企业可持綾发展菽利最隹 扌紳I使命和愿景是企业的目的和追求，是企业的梦想。不管是华为早期提出的三足鼎立”-与欧洲、北美的电信设备巨头比肩，还是后来华为基本法提出的华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想 ”、成为

4、世界一流的设备供应商”都明确表 达了华为的抱负，为企业未来的发展指明了方向。I业务范围即企业要做什么样的业务，定位于什么样的市场和产品。 在94年左右深圳房地产热潮中，很多人鼓动华为投身房地产，但华为决定只做通信设备，抵御住 了房地产市场的巨大诱惑。 如果当时华为去做房地产， 也许中国多了一家优秀的房 地产公司，但就没有了今天迈向世界级企业的一流电信设备供应商。华为基本法更是通过 我们将永不进入信息服务业”的承诺，表达了华为技术专注于通信设备业务的决心。当然在 “有所为，有所不为 ”的抉择中孕含着巨大的风险，华为也因未选 择“小灵通 ”业务和 “CDMA9”5 业务而遭受了挫折。l 增长向量代

5、表了企业的成长方向和路径。 华为在市场成长上沿用了中国革命 “以农 村包围城市 ”的基本策略，在产品发展上则从交换设备起步，逐步发展到接入网、 传输、移动、数据通信、业务软件和终端，从而成为全方位的电信设备制造商。华 为成长的轨迹正是中国高科技企业由弱到强，由小到大的典型写照。l 竞争优势是企业成功的根本。华为之所以能在与国际通信巨头竞争中屡屡获胜， 正是在性能和功能与国外对手不相上下的前提下， 利用价格和服务优势获得客户的 认可。在局部战役上，华为强调集中优势兵力，在客户关系上舍得投资，甚至不惜 采用人海战术，最终赢得胜利。l 资源协同是战略取得成功的保证。不管是人力资源、财务资源还是技术、

6、经验等 知识资源， 都应该发挥其协同效应， 尽量实现资源共享。 华为一直未实行事业部制， 而是实行产品线管理模式， 正是为了构筑公司统一的技术平台， 达到技术资源的充 分共享，而这正是华为产品繁荣的基石。尽管如此，华为在 2001 年提出了华为最 大的浪费是经验的浪费，强调要提高经验的积累和共享。战略的构思和制订固然重要，但是实践表明： 70%-80% 的战略不成功原因不在于 战略的制订而在于战略的实施管理。绩效管理系统是战略实施管理的核心，所以，企业绩效管理没有有效运行是战略难以执行的根本原因之一。绩效管理的三个阶段对绩效管理主要有两种典型的理解。一、绩效管理是管理者和员工双方就目标及如 何

7、达到目标形成共识，并促成员工成功地达到目标的管理方法。二、绩效管理是将 公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。很 明显，不管就管理方法而言，还是从管理系统来讲，绩效管理的根本目的都是为了 将战略有效执行。思捷达咨询经过大量的研究和实践，认为国内企业应用绩效管理将经历三个阶段。 如下图：时间当前过去第一阶段是绩效考核，这是过去大多数企业对绩效管理的看法，强调指标的设定并通过考核传递压力。在绩效考核阶段，企业最感困惑的是绩效考核容易流于形式， 典型的原因：一是对绩效考核的目的缺乏充分沟通和达成共识；二是主管绩效管理的意识和技能不到位，无法区分差距，拉不幵面子；三是考

8、核方案的针对性、可操 作性不强；四是没有推行部门考核，部门主管的考核动机不强。第二阶段是过程绩效管理，从单一考核向包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩 效回报、绩效改进全过程转变，强调通过过程管理产生结果。这是目前多数企业对 绩效管理的认识。在过程绩效管理中，最大的问题则是绩效管理与业务运营脱节， 典型的原因在于：2、经营计划制定过程中对目标和策略的分解不全面不具体协调沟通不足3、各部门缺乏一致和整体的目标缺乏协作机制4、各部门主管对绩效管理和预算管理认识不足参与不够5、人力资源部和财务部缺乏对业务的了解 ,无法深入参与到业务循环中6、数据基础薄弱缺乏信息系统的支撑影响绩效反馈的及时性和准确性

9、7、财务预算与业务计划联系不紧密、权威性不够，预算分析与业务分析脱节8、缺乏对经营计划绩效管理和预算管理的日常工作进行统筹领导和协调不管是绩效考核，还是过程绩效管理，都无法有效承载战略实施管理的功能。作为 第三阶段的企业绩效管理 （BPM ）代表了绩效管理的最新发展， 它将绩效管理活动 贯穿于战略执行和日常经营的循环中， 强调通过绩效管理驱动企业运营， 使绩效管 理系统真正成为战略执行系统。 随着三个阶段的递进， 绩效管理对企业运营的影响 会越来越大， 尤其是发展到企业绩效管理阶段， 将对企业战略和运营形成直接推动。企业绩效管理（ BPM ）标准化组织对其作了如下定义：一、 BPM 是一组集成

10、闭环 的管理与分析流程，这些流程由技术支持以满足财务及运营活动的需要。二、bpm是设定策略目标，衡量和管理绩效以达成目标的业务使能器（enabler） -使设立、衡量与跟进策略目标成为可能；三、核心的 BpM 流程包括财务及运营计划、合并 报表及报告、建立模型，经营分析、 KpI 监控。全球领先的 BpM 解决方案提供商 -美国海波龙（ HYpERION ）公司认为 BpM 主要 实现以下三个方面的功能：1、将战略转化为计划2、监控执行过程3、洞察并提升绩效为此， HYpERION 将 BpM 划分为以下六个步骤：设立目标、建立模型、计划及预算、监控、分析、报表报告。如下图:由上可见，BPM首

11、先从企业战略出发，采用平衡记分卡等工具设立目标，通过建模和模拟确定可行的方案，然后转化为可执行的计划和预算。在计划执行过程中，依据KPI体系和基准比较随时监控执行情况， 对出现的问题及时分析，采取针对性 的解决措施，同时提供全面反映企业经营管理状况的报表和报告。总之，BPM在战略和日常运营间建立一个桥梁，使战略真正落地。KPI体系-将战略转化为计划的前提一套有效的KPI体系应该能够表达企业如何实施其战略，换言之，KPI体系可以帮助企业有效地将战略转化为计划KPI 体系本质上要回答的问题是：企业如何成功。换言之，就是通过产出哪些关键 结果来促成企业战略目标的实现。而决定这些结果的是企业的业务流程

12、。 所以从原 理上来讲， KPI 的识别和设计，一是要体现实现战略目标的关键成功因素和达成路 径，二是要指向流程的产出，也就是应该基于战略和流程来设计 KPI 体系。但是，企业在设计 KPI 体系时往往忽略了 KPI 首先是为战略服务的这一初衷， 过于 看重 KPI 的考核功能，一上来就面向部门和个人来设计KPI 。在这种思路下，要么靠拍脑袋抛出一些 KPI ，然后强加给各部门和个人，要么生吞活剥地借助一些工具（如 BSC），弄出一套四不象 KPI体系。这种KPI体系执行后，问题十分明显， 表现为：战略牵制功能不足，部门及个人无法将自己的目标与公司战略相联系；有 些指标并没有反映实现战略的关键

13、成功因素， 造成部门及个人努力方向的偏差和资 源配置失当； 而有些反映关键成功因素的指标又未找出来， 没人管，资源配置不足， 直接影响战略及经营目标的达成；过于部门化的指标导致部门间的边界更加明显， 各部门只关注自己局部的指标，本位主义加剧，影响部门的协作，整体运作效率反 而下降。所以， KPI 的设计首先得解决 “做正确的事 ”这一问题。基于战略和流程的 KPI 设计 方法，正是从战略分析和梳理出发，通过关键成功因素和达成路径的分析，对关键业务流程进行界定和梳理，然后设计出一套行之有效的KPI 体系。rr rr tt疣程MdTics业勢谎程框架【举例】部门圧员工KPI分解基于战略和流程的KPI体系设计方法具体可以划分为 6个步骤:1、企业战略分析和梳理；2、应用BSC确定