海尔的业绩管理

1、长江 EMBA14 人力资源管理（二）案例讨论文本 16:海尔的业绩管理（A）35-1CNMG UWfi MJUM1UISCHCiOL OF lUfiHrSSIMD-3-1332-CN30.07.200330.07.2003海尔的业绩管理（A）案例原文名为 ManagingPeformanee at Haier （A）, ?2003 IMD 版权所有。此案例由研究助理 Donna Everatt 在 Vladimir Pueik 教授和忻榕教授指 导下撰写，目的是用作课堂讨论的题材而非说明案例所述公司管理是否有效。从濒临破产的集体企业到荣登福布斯封面的国际型公司19851985 年春，如果有人

2、前来位于中国东北部青岛市的家用电器制造厂一一青岛电冰箱总厂参观 的话，他们很可能会认为身为厂长的张瑞敏疯了。他们这样想也是情有可原的， 因为这位时年 3535 岁、前青岛市家电业主管在接管青岛电冰箱总厂才几个月，便 召集所有员工在厂外集合，让他们亲眼目睹了这位年轻厂长的惊人之举：将刚刚下线的 7676 台冰箱全部砸烂。这些已砸成碎片的冰箱事前都被查出存在某些缺陷，比如外表划痕等瑕疵， 但并非十分严重。曾亲手装配了这些冰箱的工人们亲自参与了整个轰轰烈烈的销 毁过程。张瑞敏也手持大锤加入了他们的行列。 这些外表亮丽、刚刚出厂的冰箱 每台零售价都在人民币 15601560 元左右，相当于工人年工资的

3、四倍。一些工人在 挥舞铁锤的时候，眼里噙着泪花。虽然有些员工对当天的行动表示质疑，但张瑞 敏向所有员工传达的信息却非常明确：公司将不再生产劣质产品了。自从 19851985 年的那天起，海尔以其独特的业绩管理系统，从一家濒临破产的 社会主义集体企业成功转变为繁荣兴隆的跨国集团，因此常被人们赞誉为典范。 人们认为海尔公司不仅可以在中国取胜，而且在世界舞台上也完全能够与强手抗 衡。版权所有？2003 IMDIMD -国际管理发展学院，瑞士洛桑。经授权由中欧 国际工商学院（CEIBSCEIBS ）翻译。案例未经 IMDIMD 或 CEIBSCEIBS 的书面许可， 不得任意使用或复制。案例中文版由中

4、欧国际工商学院案例研究中心销售。地址：中国上海浦东红枫路 699 号（201206） 电话：+ 86 21 28905588，传真：+ 86 21 28905273，电子邮件：。长江 EMBA14 人力资源管理（二）案例讨论文本 16:海尔的业绩管理（A）35-2CKOMG IDMC MJUMMIISCM-CiOL Of lUViMESS青岛海尔电冰箱股份有限公司20022002 年，青岛海尔电冰箱股份有限公司生产了一系列家用电器产品，在世 界白色家电行业名列第五，全球市场份额达到 3.7%3.7%1。海尔刚刚起步时处境十分 艰难，但在之后短短的 2020 年内，却取

5、得了同行需要花费 9595 年才能实现的辉煌业 绩。2海尔向人们讲述了一个成功扭亏为盈的故事。19851985 年，当时名为青岛电冰箱总厂的海尔负债高达 147147 万元，相当于工厂 近 3003000 0名员工年薪的总和，实际上已经破产了。此时，海尔的业绩管理与其它 许多中国本土企业一样，都存在官僚作风和效率低下的情况，几乎不考虑成本、 质量控制以及消费者需求等问题。3同年，张瑞敏接任公司首席执行官，这也是青岛电冰箱总厂命运的转折点。在他的领导下，这家亏损的小型冰箱厂重又焕发出活力，迅速发展壮大，成为了一个拥有 100100 多家工厂和分公司的大型企业集团，员工人数超过 20,00020,

6、000 人。19841984 年至20022002 年，海尔的全球销售收入从 348348 万元跃升至 711711 亿元，同时青岛海尔 的税前利润也从 19851985 年的 298298 万元猛增至 19951995 年的 2.42.4 亿元和 20022002 年的约 44.744.7 亿元（冰箱主营业务的财务状况参见附件 1 1）。到 20002000 年，海尔已成为中国家喻户晓的品牌之一，它的成功在于“整个家 电行业引入了市场竞争。”4海尔也是国人备感自豪的一大民族品牌，不仅在国内家电行业中的业绩极为出色，而且还成功打入国际市场。20012001 年海尔在全球白色家电一一例如冰箱、冰

7、柜、洗衣机等一一制造商中排名第五。（参见附件 2 2）根据公司信息，20022002 年公司的排名不变。海尔从 9090 年代初开始向美国出口产品， 一直遵循先创造继而占领缝隙市场 的战略。例如，海尔生产的微型冰箱常见于大学寝室或宾馆房间内，销量几乎占全美该类冰箱市场份额的一半。海尔在美国推出的另一个缝隙市场产品是电动酒 库（特为存放酒类而设计的冰箱）。通过这一缝隙市场战略，海尔20022002 年在美国的销售收入接近 1.51.5 亿美元。20022002 年，海尔出口产值达 4.454.45 亿美元，比去年增长了 5%5%,这使公司赢得 了中国第五大出口商的殊荣。海尔的产品销往 16016

8、0 个国家。欧洲 1515 大零售商中 有 1212 家、美国1010 大零售商中有 8 8 家都经销海尔的产品。1CKOMG IDMC MJUMMIISCM-CiOL Of lUViMESS12002 年欧洲透视。2全球家电行业前五大巨头的平均发展历史为95 年（2001 年欧洲透视）3张瑞敏首次制定的规则之一便是：“禁止在工厂地板上小便。”4北京名牌评估公司年度报告，2002。长江 EMBA14 人力资源管理（二）案例讨论文本 16:海尔的业绩管理（A）35-3关键成功因素 海尔的关键成功因素总结如下：? ?产品多元化19841984 年，海尔仅生产一种型号的冰箱，后来发展到生产 8686

9、 种不同种类的产品，有 130013000 0多种规格，其中包括微波炉、空调、小型家电、电视机、洗衣机和MP3MP3播放机。? ?通过产品创新打造缝隙市场例如，在中国的各大主要城市，人们的居住空间有限，家庭人数较少5,电力价格相对较高。为此，海尔发明了一种微型洗衣机，便于人们夏季清洗少量衣物。? ?以产品质量和市场调研为中心的营销策略与许多打价格战的中国企业相比， 海尔追求的却是如何使自己的产品在质量上出 类拔萃。在最近国内和国际家电市场的价格战中，海尔产品价格不降反升的做法实际上是在给市场传递这样一个信息： 海尔的质量和服务都堪称一流，购买海尔 的产品绝对物有所值。? ?向全球化迈进截止 2

10、0022002 年，海尔已与国外公司建立了许多合资企业，创立了多处海外生产基 地、服务和销售设施，以及采购网络和国际技术联盟， 为进一步向国际市场渗透 打下了良好的基础。? ?独具匠心的人力资源管理措施在中国，一些公司首次将员工的薪水甚至能否保得住饭碗的问题与业绩挂钩，海尔便是其中之一，其组织战略强调公开、公平和公正。海尔集团的管理理念张瑞敏的管理方针融合了日本的管理哲学、 美国的创新精神、中国的传统文化以 及海尔自身的理念，实施于一个具有以和谐、 “面子”、关系和级别之分为特点 的中国文化价值环境，且继承国有企业的管理方式。（参见附件 3 3 国有企业经营 管理者特征总结）谈及有效的人力资源

11、管理政策的重要性，张瑞敏做了如下评价：25由于中国实行了独生子女的计划生育政策长江 EMBA14 人力资源管理（二）案例讨论文本 16:海尔的业绩管理（A）35-4mlCHMG WMi MimunSCM-EiOL DP lUIIMESX紧迫感张瑞敏称，海尔已准备好“迎难而上。他接着解释道：我们现在还不能高枕无忧， 因为海尔迄今尚未达到它的目标一一这个目标 似乎没有止境。海尔已经走过了 1818 年的发展历程，但其中没有一天不是在 焦虑和竞争中度过的。外部世界一直迫使并推动我们永无休止地向前迈进。这种紧迫感随着内部压力和外部竞争的加剧而逐渐增强。海尔大学校长邹习文解 释说：在海尔，每个人既是公司

12、员工，同时又是他同事的客户。例如，海尔环境 实验室必须满足设计部“客户”的要求，在达到后者规定的最后期限的同 时，提供精确的数据和有用的试验结果。设计部则为生产部“客户”提供 服务，为后者的产品加工提供富有创意的设计样本。邹先生还举了另一个分部为例：例如，我们在不同分部一共有 2222 名真空技术工程师。过去，他们只关心自 己的工作和自己分部的事情，各业务分部之间没有沟通，有创意的想法也 无法得到共享。而现在，我们依据质量、成本和产出等几项指标对他们进 行排名。这样，他们就知道了自己在公司中的位置是第一、第二，还是第 三，从而增强了他们的竞争意识，促使他们把工作做得更好！采取这一措施后，张瑞敏

13、发现“即使身处公司组织内部，员工们也开始能感觉到 市场压力了。”不仅如此，他还认为这种理念帮助海尔避免了中国本土企业中存 在的两大典型问题：等级制与人际关系网（即人们常说的“关系7”）。张瑞敏 称这两个问题是企业发展的“减速器”。张瑞敏所实施的业绩管理系统中还有另一个基本要素，就是任何级别的员工在任 何时候都要对自己的工作负责。7“关系”是指中国的一种文化体系。在这种体系下，人们基于相互责任建立了社会和商业关系。换 言之，就相当于“我现在帮助你，你日后帮助我。长江 EMBA14 人力资源管理（二）案例讨论文本 16:海尔的业绩管理（A）35-5CNMG lUMi HUUMIUISCM-GiOL

14、 Of lUfiMESI日事日毕，日清日高（OECOEC）:全面、每个、控制和清理海尔管理系统的一个指导方针是 OECOEC:全面、每个、控制和清理。“全面”的意 思是指对业绩的所有方面都要考虑到。“每个”是指每个人、每一天和每件事。“控制和清理”则指海尔每天结束工作任务的流程，即要求每个员工每天下班前 都必须完成所分配的任务。其中，“清理”过程采取员工自我评估和向上级主管 汇报的形式。OECOEC 的管理理念为海尔建立既有广度又有深度的管理系统奠定了 基石：这一系统涵盖了工作的每个方面，涉及到每个员工以及他们每一天的工作。海尔集团总裁杨绵绵称：每天都及时了解所有员工的工作， 做到这点真是不容

15、易。自从 19891989 年 海尔开始实行 OECOEC 这套自我管理系统后，我们一直向员工和经理们传 授如何为自己建立每日的工作目标、如何实现这个目标并对自己设定 的目标负责。他们要持续不断地完善目标，拓展目标范围。这样才能 不断取得进步。人们天生喜欢安守现状，因此，员工必须完成他自己 及上司每日为他制定的任务。身为经理，如果你能在员工参与讨论并 经他同意之后，告诉他目标的内容，他就知道你给予他的期望是什么。 每个员工都应该设定对自己来说具有挑战性的目标。一旦员工知道自己需要达到的目标内容， 公司便会密切跟踪并评估他的业绩。 如 果员工表现出色便给予奖励8080: 2020 原则根据海尔的

16、“ 8080： 2020 原则”，身居高级职位、占集团总人数 20%20%的经理要对 80%80% 的公司成效负责（不论好坏）。例如，如果某个工人由于毁坏设备而被罚款，他 只需承担错误责任的 20%20%，而他的上司则要承担 80%80%。但这并不意味着罚款、奖 金等的比率也是 2020：8080。海尔的这个原则实际上提出了一个清晰而嘹亮的口号：海尔的管理人员要尽职尽责，勇于承担责任。Ill旨E盘离 F 俺长江 EMBA14 人力资源管理（二）案例讨论文本 16:海尔的业绩管理（A）35-6CHEUNG U1MC MJUMUin：-GCM DOL DF IU1INESS百舸争流模式海尔的业绩评

17、估、员工提拔及降职制度也是它的管理原则中的一个重要方面。这一制度是从赛马竞技活动中衍生出来的。所有员工都可以参与工作“竞赛”，诸 如公开招聘和职位提升。但获胜者要不断地努力下去一一并且要不断地取得胜利 这样才能保住位置。海尔不存在职位只升不降的情况。针对这一模式，海尔 对每位员工（除了八位最高管理人员外）都经常进行公开透明的业绩评估一一打 破了中国传统文化中视“面子”高于一切的常规。跟踪个人的业绩损益情况海尔根据管理人员为公司赚取的利润，通过月度评估指标跟踪他们的业绩情况。一位高层经理举例说：让我们以冰箱分部经理和冰箱生产部经理之间的关系为例。如果生产 部有能力生产 5000050000 台冰

18、箱，则分部经理必须向其提供 5000050000 台订单 以满足其最大产能。如果分部经理只提供了 4500045000 台的订单，则必须 为缺少的 50005000 台订单负责，承担相关损失，而生产部经理则不需承担 生产负荷不满的责任。同样，如果生产部经理未能达到产品质量要 求，或延迟了交货时间，则分部经理在获取正常收入（5000050000 台订单收入）的同时，还可向生产部经理索偿，取得的相关收入将成为他的 额外收入。也就是说，这笔业绩补偿款对于生产部经理来说是损失， 但对分部经理来说却是收益。他还举了另一个例子:我们的冰箱分部总共有 7 7 个生产部，它们必须互相交流最佳经验，以 帮助业绩

19、最差的生产部取得进步。只有当 7 7 个生产部的平均业绩水平 提高了，各生产部的经理才能拿到全额工资。生产部经理除了对各自部门的收益负责外， 他们本人在公司也有自己的“存折”， 其中记录了他们的收支情况。虽然每位经理仅对公司整体收益的一小部分负责，但张瑞敏相信每个分部的 运作都象一长江 EMBA14 人力资源管理（二）案例讨论文本 16:海尔的业绩管理（A）35-7个微型公司（MMCMMC），各有各的损益表，就象是公司会计记录 的微缩模型。如果每个 MMMMC C都盈利，整个集团便会盈利。增加收入的过程 就像往银行里存钱一样一一各分部盈利越多，则经理的资源存折里面的钱就 会积累得越多。不管哪个

20、分部或部门，只要经理一直在公司工作，他就一直 都有一个帐户。邹习文对这项制度解释如下：我们为经理设定了基本目标。只有当他们达到或超出这些目标的时候, 他们在公司帐户里的钱才会增加（即存款），否则他们就要付出代价。 这样做可以激励经理们把工作做得更好。但这只对那些先达到设定目 标的人员有效，因为我们为他们设定的仅仅是一些非常基本的目标。 我们给他们三个或五个多月的时间，无论谁先达到目标都将获得更多 的收入；而那些后实现目标的人不仅不会获得任何收入，还要拿钱出 来。让我举个例子吧。张永绍（音译）过去是我们集团后勤部的一个采购 员，他的任务就是根据要求进行采购，而对采购物资的质量、价格， 以及何时使

21、用则不承担任何责任。现在我们改变了这种做法，让张永 绍担任采购部经理。作为经理，他要确保所采购的钢板质量最优，价 格最低。此外，他还需根据各个业务分部的要求及时提供钢板，同时 还要尽量缩短库存时间，因为他需要为此支付仓储费。他的办公室开 销，包括水电费、机器费、报关费、员工工资等都要由他负责“支付” 如果客户反应钢板存在质量问题，那么他就将负全部责任。这样，业 绩就成为促进各分部运作的动力，管理措施也变被动为主动。35 海尔将员工通过对生产和/或创新的贡献获得的分值作为收入（分值），将其记录于类似银行存折的 小本中，它跟随员工直到他/她在海尔的职业生涯结束。同时，员工收入由资源的使用决定。当收

22、入 大于支岀时，记录利润（或价值增加）；当支岀大于收入时，记录债务。这样，每一位员工作为一个 经营单位，执行盈利/亏损的功能。每一位员工如果他 /她盈利（对公司和单位有正面贡献），则获得 工资，员工的工资由他/她的“银行存折”决定。CKOMG IDMC MJUMMIISCM-CiOL Of lUViMESS业绩管理 海尔采用了好几项业绩管理和激励措施，其中之一便是在工厂地板上画彩色脚印 （参见附件 4 4）。19981998 年以前，海尔用黄脚印表示警告。每天表现欠佳的员工都 要站在黄脚印上“反思”。公司希望他们说明未来如何改进自己的业绩。后来， 脚印的颜色转变成绿色，表示鼓励。现在，不论员工

23、或经理，只要业绩突出，都4将站在脚印上，告诉大家他们为何做得这么好，其他人能从他们身上学到什么。 据研发推广部副总裁于自达（音译）称，“我们这样做的主要目的就是为了有效 激励员工。”另一种激励员工的办法是在工厂车间内放置一块白板，上面记录员工每日的业绩长江 EMBA14 人力资源管理（二）案例讨论文本 16:海尔的业绩管理（A）35-8表现。根据海尔实行的自我管理系统，员工在上班之前要与主管进行简短的会面， 并为自己设定明确的目标。每天工作结束之前员工还要再与主管会面， 评估这些 目标的完成情况。员工的评估表上会记上一个带颜色的面孔， 表示当天的业绩表 现：红色表示“有进步”，绿色表示“没有进

24、步”，黄色表示“警告”（参见附 件 5 5）。每年年终评估时，海尔都会根据所制定的一项政策，对那些没有达到预期目标的 员工进行处理。其中三年业绩累计倒数的 10%10%的员工将被解雇。具体而言，在第 一年年终评估时，业绩表现最差的 10%10%的员工将“被要求停职”，接受培训，费 用由海尔支付培训。如果他们第二年的业绩仍处于最差的 10%10%的行列，则再次停 职接受培训，但此次为自费。如果第三年仍未脱离最差 10%10%的行列，则将被解雇。同时，公司也十分注重对员工取得的成功和做出的创造性活动给予认可和奖励。如果某位员工开发或改善了某个产品， 或提出了一种有效的新程序，公司就会以 该员工的名

25、字来命名他的创新活动，并会在公司内的显要位置张贴通报。对经理进行评估虽然评估经理的业绩比评估员工的业绩要难一些， 但海尔建立了一套部分基于量 化结果的评估体系。对于负责国内或海外业务发展的经理来说，公司采用销售量 和销售速度、以及当地和国际市场份额等指标来衡量他们的业绩； 分部经理的业Ill旨R3.HCHEUNG UWfi MJUM1UISCMbOL OF lUliMESS绩则采用产品定单数、质量、成本、交货时间等指标来衡量；而高级经理的业绩 则通过事业部的业绩和损益情况做出评估。公司每周评估经理的业绩表现，评估标准既包括量化目标的实现情况， 也包括诸 如创新和生产流程等方面的改进程度。月末，

26、经理们会得到A A、B B 或 C C 的业绩评估分。每月的第八天，公司会在中高层经理月度总结大会上宣布这项月度评估结 果。公司将经理们的业绩排名公开张贴于自助餐厅的入口处， 并用绿色或红色箭头标 示其本月业绩分与上月相比是上升还是下降（参见附件 6 6）。1515 年以来，海尔一 直沿袭此种做法。人员的提升或降职在海尔人报上公布。海尔投入大量资源培训和发展员工。作为人员评估过程的一个重要部分，海尔每 年从中高层经理中挑选出最优秀的 8080 人，将他们送到海尔大学，每周六早晨接 受课程培训，为长江 EMBA14 人力资源管理（二）案例讨论文本 16:海尔的业绩管理（A）35-9期一个季度。课

27、程名称为“行为学习”，重点讲授如何制定行动 计划和实施运营方面的改进。经理们的课程分数大约占其业绩评估分的40%40%。培养人才当有新的职位出现时，海尔往往会让很多应聘者竞争这一职位， 而不会采取提升 某一职位或有一定工作年限的员工的办法。 实行轮岗制对于促进员工发展和避免 部门各自为政的局面至关重要。新员工首先要在两三个不同职位上锻炼一段时 间，最后才会被分配到某个确定的职位工作。此后，即使员工在某一岗位上表现 得很出色，仍需被轮调至另一职位工作。 管理职位的平均任职期限是三年（最长 不超过 6 6 年），这样可确保经理们对公司许多不同的业务领域都有所了解。在月度管理评估大会上，公司会确定那

28、些表现突出的管理人员， 同时将最具管 理潜力的人员的情况输入海尔人才库。 公司将人员竞争标准设置得非常高， 每季 度从头开始对人才库中的管理人员进行筛选， 并对应每项新职位分别评估适合的 人选。在海尔，从来不存在“一旦你进入人才库，你就可以一直呆在那里”这样 的说法。不过，与普通员工人才储备库不同的是， 公司没有明确规定需要剔除的 人员比例。Ill旨长江 EMBA14 人力资源管理（二）案例讨论文本 16:海尔的业绩管理（A）35-10辰證矗*徒CNMG IDMC HUJM1UI5M-EiOL Of lUViMESS在评估经理是否达到业绩标准，以决定其是否有资格继续留在人才库中时， 公司 采用

29、记分制的办法。月度业绩为 5 5 分，累计业绩为 5 5 分，当前项目评估为 5 5 分。 如果某位经理在某一方面的积分连续几个月低于 1010 分，那他就会从人才库中被 剔除出去。针对业绩不佳的管理人员的措施经理们承受着无情的压力，必须积极工作，不断改善业绩。20002000 年，青岛总部的 5858 名高级经理中，有 1313 人由于未能达到海尔日渐提升的业绩标准而受到不同 程度的处罚。公司将表现欠佳的经理分为三种类型。如果某些经理有必要对管理效果做出少许 改进，则公司会令其“接受药物治疗”，也就是说他们需要就某些具体方面做出 改进并接受培训。表现更差的经理接受“静脉注射治疗”，他们将被降

30、职。而表 现极差的经理则需“住院治疗”，甚至被免职。向全球化进程迈进截止 20022002 年，海尔是中国唯家已经建立全球性生产基地的大型制造商。令 人感兴趣的问题是，随着海尔积极拓展国际业务，曾经帮助它在国内取得辉煌成 功的这些业绩管理措施是否能够适用于具有不同文化的其他国家。无论对于中国公司还是其它任何国家的公司来说，海尔的许多业绩管理理念可谓 开了历史先河。那么，海尔的业绩管理系统如何才能应用到世界其它地区呢？Ill旨长江 EMBA14 人力资源管理（二）案例讨论文本 16:海尔的业绩管理（A）35-11IE題矗*攏CNEIMG IDM6 HUUMLUI5M-CiOL OF lUVIME

31、SS附件 1 1 青岛海尔电冰箱股份有限公司历年年报主要财务指标列表（人民 币：百万元）指标年度佃 9999 年20002000 年20012001 年主营业务收入3,9743,9744,8284,82811,44211,442毛利润8198198708701,9031,903运营利润346346358358955955净利润311311424424618618净利润增长(7070)%3737%4646%毛利率2121%1818%1717%净利率8 8%9 9%5 5%分红数据来源：公司信息Ill旨长江 EMBA14 人力资源管理（二）案例讨论文本 16:海

32、尔的业绩管理（A）35-12CKUMG IDMfi HtlDUUI5M&DL OF BUfiMESS附件 2 2:全球白色家电排名销量百分比20002001惠而浦(Whirlpool )8.748.09伊莱克斯(Electrolux AB )7.697.73博世西门子(Bosch-Sieme ns Hausgerate GmbH)5.365.60通用电器（GE）5.075.07海尔集团2.903.72西尔斯罗巴克(Sears, Roebuck & Co)3.733.71梅泰克(Maytag Corp )2.832.79夏普电器( Sharp Electronics Corp )2.792.77

33、默洛尼电器(Merloni Elettrodomestici SpA )2.332.46松下电器(Matsushita Electric In dustrial Co Ltd )2.192.19资料来源：欧洲透视，2002Ill旨长江 EMBA14 人力资源管理（二）案例讨论文本 16:海尔的业绩管理（A）35-13CNUMG IDMC MJUMLUI-GCMeOL DP IU1INE5S附件 3 3:国有企业经营管理者特征近期有关中国经济著作和文章中经常提到中国国有企业经营管理者以下特征 - -信息渠道，并非决策者；- -仅限职能范围内行使权力；- -风险回避/ /顺从；- -监管职责模糊化

34、；- -不透明；- -家长式作风6和联合（关系网络）；- -依靠非正式联络；- -不完全承认市场价值（不完全认同）；- -非职业化；- -僵化（被沉重的经济制度限制）。56中国社会的结构建立在儒家等级理论之上，例如遵从君主尊于民众，父亲尊于儿子（很高程度的家 长制），丈夫尊于妻子、长兄尊于小弟等理念。长江 EMBA14 人力资源管理（二）案例讨论文本 16:海尔的业绩管理（A）35-14R ilHCMDMGumc Mimmi5M-&DL Of IU1BMES1附件 4 4 公司地板上的脚印资料来源：公司信息长江 EMBA14 人力资源管理（二）案例讨论文本 16:海尔的业绩管理（A）35-15

35、TlAG 1DMC Humitn：I bOL OF BUliMESSII叵附件 5 5 用不同颜色的面孔标记员工业绩表现的图表 *醐1WSflT-二二.i_-二-一崟董着资料来源：公司信息长江 EMBA14 人力资源管理（二）案例讨论文本 16:海尔的业绩管理（A）35-16Fn:矗stCNiMG 1DMC HlUUJin：5HbQL OF BUliMESS附件 6 6 管理人员业绩排名F誘宴营克果h序Ill旨CNMG WMfi Hummi5HbOL or lUliMKSS附件 7 7资源存折感受“流程再造”中的海尔长江 EMBA14 人力资源管理（二）案例讨论文本 16:海尔的业绩管理（A）

36、35-17胡伟是空调事业部喷粉车间的普通员工。过去，车间对他的考核指标是“喷粉件不能发青”。胡伟知道，喷粉件发青的直接原因是粉层太薄。于是为了不因“发青”而被索赔，他只好多喷粉。个人倒是不被索赔了， 但粉末消耗量却增加了。流程再造后，海尔实行“资源存折”，粉末耗用量由胡伟“经营”。这样，胡伟不仅变为“喷粉经理”，而且 要创新资源。这时他开始思索，发现挂具上的粉层太厚，导致导电不良，造成粉末难以喷上。很快，他发 明了挂具护套，问题得以解决，而且挂具的清理也由每3圈一次降为每6 0圈一次。一周下来，企业节约7 6 1 3元，他的“资源存折”也多存了8 623元的“利润”。在海尔，“资源存折”就是员工的“个性化”收入，它与公司是以合同方式确定的。翻开空调事业部发货经理赵军道的“资源存折