项目策划管理体系及项目策划绩效的应用

1、1 / 27注重项目治理体系建设，提高项目绩效1项目治理在组织中的应用项目存在于每个组织大量的运作活动中，尽管项目的性 质、规模、投资大小以及使用的技术要求千差万不，从工程浩大 的三峡水利工程、 到连续几天的小型工程设备安装项目， 从治理 的角度分析，项目运作本身又都有其共性，都经历项目启动、项 目打算、项目实施（包括项目执行、 项目监控） 和项目收尾过程。 所涉及的治理技术都包括项目范围治理、时刻治理、费用治理、 质量治理、风险治理、人力资源治理、采购治理、沟通治理和项 目整体治理问题。 组织有意或无意都会将治理理论用于所运作的 项目中。这也确实是项目治理在组织中的具体应用。1.1项目治理的

2、重要性每个项目在组织活动中的重要性各不相同，对组织的阻 碍有大有小， 但有一点是相同的， 这确实是每个组织都希望所实 施的项目能够成功。 总的来讲， 阻碍项目成功的因素归纳起来有 以下五个方面的因素。2 / 27图1阻碍项目成功的因素第一个因素是人员。人员是项目执行的主体，项目人员 的知识与技能对项目的成功起着至关重要的作用；第二个因素是项目过程， 即项目的过程治理， 也确实是 项目治理，它是项目成功的重要保证；第三个因素是项目产品， 即项目本身的难易程度会直接 阻碍项目的成功，同时也表明，有构成项目产品零、部件（广义 的零、部件概念）构成方面的储备有利于项目的成功；第四个因素是项目所采纳的技

3、术与工具， 技术与工具直 接阻碍着项目的质量、 费用与效率， 直接阻碍项目的成败与绩效；第五个因素是项目领导， 好的项目领导有助于项目团队 绩效的提高、项目资源的获得与客户的认可， 有利于项目的成功；关于一个将通过“过程”实现价值的“服务型组织”来3 / 27讲，项目治理体系的建设直接关系着其项目的绩效与成败。 而关 于“产品型组织”来讲， 产品开发的效率与成败同样阻碍组织的 产品竞争与市场竞争。能够讲，项目治理差不多成为企业核心竞 争力的重要组成部分。1.2项目成功的含义1997年美国的一项项目状况调查表明， “每年有31%以 上的项目失败或取消，有53%的项目超过可能时刻的一倍”。 应该讲

4、项目的成功率并不高，国内尽管没有这方面的统计数字，相信可不能比那个调查结果好多少。 我们在介绍项目治理体系之 前简要介绍一些有关“项目成功”的不同讲法。“项目成功”有不同的讲法，归纳起来有以下四种具有 代表性的讲法：（1）传统定义： 项目完成时， 满足预先确定的项目范围、 项目进度时刻和项目质量要求，即为项目成功。（2）动态定义：要紧的项目利益相关人（包括客户、高 层治理者、项目小组、及项目领导等）在该项目完成许久后，仍 同意项目是成功的，即为项目成功。（3）商业定义：一个项目的结果符合企业策略，产生足 够的现金回流， 为股东制造的价值足以支持此项目费用及运营开 资，并产生利润，即为项目成功。

5、（4）流行定义：项目满足预先确定的项目范围、项目进度时刻和项目质量要求，同时项目产品可用、高效，客户中意，4 / 27即为项目成功（见图1）。图2项目成功的要素与条件在当今那个全球经济一体化进程逐步深化，市场竞争进 一步加剧的情况下， 将客户利益放在第一位， 同意第四种项目成 功定义对企业策略、 组织与流程制定， 以及企业文化的建设应该 是有益的，也有利于企业的长远进展。1.3组织项目治理中常见的问题我国正规的项目治理研究起步比较晚，项目治理知识的 普及程度也比较低， 如此也就导致现在大多数组织中的项目治理或多或少存在着如此或那样的问题，应该讲也是正常现象。要紧 表现为：5 / 27项目治理缺

6、乏系统性：项目运作要紧体现为过程行为，项目的任务细分与打算性不够，造成项目进度延迟、资源白费、质量低下或项目失败。项目治理操纵体系不健全：大部分组织缺乏完整的项目 治理体系，相关的责权不够分明，项目治理的漏洞较多，缺乏协 调性。不重视项目领导技巧：项目经理的领导技能较弱，项目 团队建设出现问题的例子也时常出现，如项目中途合作各方散 伙、项目经理不能得到组织高层领导及客户的有效支持等， 常常 导致项目中途下马，项目成员效率低下等。项目风险防范意识缺乏： 专门多组织的项目治理没有风 险防范打算。 项目的可行性分析留于形式； 项目打算时不注重项 目中的自然、经济、技术、治理与运作中的风险分析；项目实

7、施 中不重视风险的监控；因项目风险治理不当招致的项目失败不在 少数。不注重项目经验总结：大多数组织没有项目收尾的项目 总结过程。导致项目治理原地踏步，项目绩效较低。每个项目的 运作过程中都会有所收获， 同时也一定会有应吸取的教训， 这些 经验的总结与共享是组织项目治理水平提供的原动力项目治理与组织类型2.1项目治理内涵理论上讲，项目治理包含九大知识领域、五个过程。这 九大知识领域分不是项目范围治理、时刻治理、费用治理、质量 治理、风险治理、6 / 27人员治理、采购治理、沟通治理和项目整体治 理问题。五大项目过程是项目启动过程、项目打算过程、项目执 行过程、 项目监控过程和项目收尾过程。 项目

8、治理的本质就像其 字面上所体现的一样， 确实是“项目（过程）”和“治理（过程） 相结合的产物， 如图2所示。由于不同类型项目过程的差异性专 门大，通用的适合于所有项目的过程与相关的治理技术也只能抽 象的，在组织实际的项目治理体系建设中必须将这些治理技术与项目过程紧密结合，如此的项目治理才具有指导意义。7 / 27图3项目治理中的项目过程与治理过程因此，组织实际的项目运作过程中，学会项目治理技术 本身不是一件困难的情况， 困难的是如何将这些项目治理技术运 用于组织的项目过程中。 同时， 不同行业驱动组织进展的组织结 构的差异导致将项目治理操纵与组织机构相结合， 建立一个合理 项目治理驱动体系变得

9、更为困难。从项目的角度看项目治理和从组织的高度看项目治理的 结果是不同的。 从项目的角度看是如何治理好项目， 即要做好项 目治理。 从组织的角度看是如何治理好一批项目， 则是应该如何 建立一个项目治理体系。 组织不仅仅要重视项目治理技术， 更应 该注重组织项目治理体系的建设。项目治理体系的建立涉及项目治理流程与规范、也涉及 组织机构设置、角色与职责。项目治理体系确实是项目过程、治 理过程与组织结构相结合的产物。8 / 27图4项目运做与治理模式宏观上讲， 项目治理能够划分为项目资源支持保证部分、 项目核 心过程部分、项目质量操纵部分（包括质量治理和文档治理）和 项目治理活动（项目评估、实施策略、过程监控等），各部分关 系见图3。项目治理体系的建设确实是要解决项目治理流程与组 织机构操纵之间的关系。2.2组织价值每个组织都有其自身存在的价值，从大的方面讲，任何 组织存在的价值在于要向它