亨通集团公司精益变革案例分享(文章)汇编

1、从亨通集团公司精益变革案例 看材料行业推行精益模式大有作为五方宜达管理咨询公司 沈运峰背景亨通集团是服务于光纤光网和电力电网等领域的国家创新型企业， 是中国光纤光网、电力电网领域大型系统集成商与网络服务商， 跻身中国企业 500 强、中国民企 100强、全球光纤通信前 3 强。亨通光电是我国领先的集光棒、光纤、光缆产业链研发生产一体化的企业，在国内光电、线缆行业占据举足轻重的市场地位，近年来，以中国制造 2025 为大背景，集团公司树立了精益化、信息化、智能化的三化融合方针，大力推进效 能倍增经营革新活动。企业要解决的主要问题2016 年 10 月起，笔者对该公司全价值链的五家企业，进行了全面

2、的诊断， 诊断企业范围包括光棒生产、光纤生产、光缆生产、材料生产、及光通信产品等公司。围绕公司效能倍增、提升在同行业的竞争力， 帮助企业指出需要改进的空间，这些内容主要包括以下几方面：1. 成本改善效能倍增，通过全价值流的勘察，解决销产均衡、人员效率、场地效率、设备效率提升等一系列问题；2.智能化工厂建设支援，通过精益产线的打造，支援产线自动化智能化建设；3.4.信息化建设支援，通过管理的精益化改善，支援 ERP 系统的全面建设；打造从光棒到光通讯产品生产的快速反应供应链，超越竞争对手的敏捷反应力；5. 构筑精益企业文化，建设世界级的生产现场和具备精益持续改进的企业管理文化，使班组管理活性化，

3、打造高素质的精益人。 亨通集团的变革实践成果2016 年 1 月开始，笔者以亨通集团精益项目经理的身份，全程参与变革过 程中，帮助规划集团层面的推进计划， 以及各个公司的变革实践指导。 经过半年 多的努力， 各个公司分别获得了比较显著的成果。光导公司预制棒制造周期缩 短 15%，生产在制品减少 25% ；光纤公司检测效率提升 15%，场地节省 30%； 光网 ODN 公司构筑了自动化精益单元流生产线，效率提升 25%以上；光电公司 生产流程效率提升 10%，微创新活动节创超过百万。 截至目前， 集团各企业推进 的精益改善课题或示范点数量达到数百个，认证的精益骨干人员超过 100 个， 构建了一

4、条自动化精益产线， 产线自动化装置改造数十处， 产业链整体的生产水 平迈上新台阶，大大提升了竞争优势。变革实施内容亨通集团能够在短时间之内取得如此成果， 那么到底他们做了什么呢？这就 需要谈谈精益原理原则。什么是精益生产？精益生产是指以最少的资源投入， 产生最大的产出价值的 一种生产模式。它原本是以丰田公司为代表的日本制造企业所采取的生产方式。是以准时化生产和自働化生产为支柱的高效的生产模式。 1973 年中东战争爆发 后，以丰田公司为代表的日本汽车制造业越发的显现出其在交付、 质量与成本方 面的综合优势，引起每个产业界的重视。 1990 年代，美国麻绳理工学院组织汽 车企业的代表和学院的教授

5、等 83人进行历时 5 年花费近 500万美金的“国际汽 车计划”，丹尼尔琼斯和霍曼写了改变世界的机器 （1990 年），在本书中，专 家们把丰田生产方式总结为精益生产方式。 从此，精益生产方式越来越广的在世 界各国推广开来。那么精益有什么特征？首先， 精益是以消除一切浪费为核心目的开展改善工作，所谓浪费是指一切不增值的活动。生产现场明显的浪费有七种，即库存、生 产过剩、等待、动作浪费、不必要的加工、生产不良品、以及搬运等，此外、因 为管理及用人不当， 或者人的智慧没有被充分的调动起来， 通常也被认为是巨大 的浪费。用一句话来描述其特征为， 人尽其才、物尽其用、地尽其利、 货畅其流、 时尽其效

6、。为了消除这些浪费， 就需要不断地的去做改善， 精益企业里提倡全员 参与，持续改善，这就是精益的灵魂。因此打造一个精益的企业，绝不仅仅是构 筑一套精益的运营模式，而是要同步构筑精益文化与人才梯队。那么，亨通集团在实施精益模式的打造过程中如何开展的呢？此处介绍几个 突出的做法，以供读者赏鉴。1. 集团公司领导的高度重视，把精益作为企业战略的重要组成部分，这个战略就是三化融合的战略。即精益化、智能化、信息化的三化融合。亨通集团认为实施精益化是打造企业的骨骼，如果这个骨骼长得歪，那么在此基础上开展的信息化和智能化的投资回报也会大大折扣。智能化是企业高效运作的肌肉，是附着在骨骼上的，信息化在构筑企业的

7、高效神经系统,这个神经系统要构筑在极精简的骨骼与肌肉上，管理才会高效。2. 从光电产业链的层面统一构思与规划精益模式的推进，着眼于产业链价 值最大化和交付最快捷的经营目标，平行规划精益化、智能化、信息化的 推进路线。3. 设计整体的精益实施路径，分四步走，精益现场、精益产线、精益工厂、精益供应链。在每个步骤上遵循着有形的运营管理系统和有型的精益文化塑造机制开展，这种双引擎的机制确保精益植入人心，确保育人。4. 制定精益推进标准，450个评价点拉动各个企业向着工业4.0的方向努力，从制造到智造，实现三化融合。根据亨通集团的企业特点，按照上个方向九个领域规划了企业改善方向，其一为交付速度最快，包括

8、生产流程 化与标准化、厂内物流与自动化、拉动式生产；其二为成本最低，包括工序内成本控制、设备TPM、工序内质量零缺陷；其三为育人，包括微创新活动、5S与环境打造、精益班组建设等。这九个方面中，每个方面细分为 五个着眼点，每个着眼点按照从工业1.0的水平到工业4.0的水平发展，划7、8级别相当于工业3.0的水平，9、10级相分为十个评价级别，其中1、2级别相当于工业1.0的水平，3、4、5级别 相当于工业2.0的水平，6、当于工业4.0的水平。TI負咗 匚八-吃匚 厂二一刊叫7?亠 U色为慎E帝三2主哽 RWP皆 區.织开展评估活动，定期组织开展各个企业互相参见的5.基于评价标准，培养精益推进与

9、评估工程师，定期组现场交流活动。6.各个企业根据自身的生产特点，围绕自身的经营变革目标，运用九大方面方法工具，打造两个试点，以试点带动全面改善。实施案例赏析各个企业按照450个评价基准，围绕着每个企业的经营变革目标的实现， 开 展了不同重点的改善案例。1.光网公司，以产线精益化与智能化、订单处理到交付的流程精益化与信息化为两个支柱，以微创新活动、5S、班组建设等为文化建设基石，开展改善工作。构筑了一条自动耕益模式.产能倍瑕三化战略益代与智能动化OH）濂程特益信息代化的精益光交箱产精益文化-峙王粹毎制构筑线，以及低成本自动稱益班旨'目视化 砧I g： 微创新内训师育或化的无源通讯器件产线

10、,分别提升人均效率 22%、45%，车间面积节省25%、和45%;生产周期平均缩短40%。并且形成精益配餐制的配送模式，大大提升了物流效率。2.光电公司，开展了价值流改善，交付周期缩短15%。同时以产线自动化、快速换模、防错为主题开展微创新活动，员工积极参与，被公司采纳和推广的微创新件数达100余件，年节创超过百万。同时打造出行业内的标杆现场。光电公司做了一个非常有特色的微创新工作机制，是构筑了激励一个企业内部创新的创新达人机制,人，对其创新的方案赋予其名，并在制造现场设立达公司设立基金奖励创新达 通过T珂活动，发现相改裨的忒 疾狀况（數据曲止到岂）皿年§月人长廊，对创新达人及其成果

11、进行展示。大大鼓励了员工参与的积极性。3.光纤公司，在测试产线推行单件流单元化生产模式，人均效率提升15%、车间面积节约30%、生产周期缩短20%；实现物流标准作业与AGV配送模式。另 IRI II» 外、光纤公司根据自身以设备生产为主的特征，大力开展TPM （全面生产性维护）和SMED （快速换模）活动。TPM活动消除数百个设备缺陷，改善了百余 个设备顽疾，确保设备稳定生产。成功的关键回首半年多的精益之路， 固然遇到过坎坷与阻力， 但是精益团队在坚持成效 导向，学习先进模式的思想指引下，克服种种阻力，取得了可喜的成绩，也积累 了宝贵的经验。总结起来有以下几大关键因素：1、公司始终把

12、育人作为首要的任务， 精益的实施过程就是不断地培养精益人的人人改善的环境过程，通过5S、微创新活动打造自律、本人参与辅导的全部 6 家公司开展5S活动，发现并整改项超过6000余项目，开展工厂洗澡运动 10 余次，超过 500人参与。全集团涌现出数十家标杆现场示范区。另外、 6家试点企业微创新案件达数千件，直接经济回报可达千万元。集团公司共培养了百余名精益评估师与精益推进工程师。2、集团公司领导高度重视，作为上市公司的光电总经理数次下到现场指导工作。每个季度， 集团执行副总裁会听取各个企业的禁止报告， 并做出相应的指示。3、各个企业高层领导班子意识统一， 一把手重视， 亲自参与重大改善方案的研讨，各公司总经理亲自参与工厂洗澡运动。 管理层三现、 服务于现场的表率作用，是员工加速改善的动力。4、组织保障有力， 团队合作、没有抱怨。 大多数时候抱怨来自于缺乏自省和解 决问题的意志。 在亨通推行精益的过程中， 各个部门基本能够融洽的配合与协作，互相尊重，共识“下一流程是客户，成就他人就是成就自己”的基本理念。5、信任咨询机构的辅导，本着先僵化、再优化、后固化的原则，使企业与顾问 团队快速的融合，减少许多初期阻力。结论：决战于生产方式，决胜于生产方式之外精益生产方式虽然起源于日本丰田汽车公司， 但是半个世纪以来在世界各地 的推行实践证明，精益生产模式是个普适的高效