供应链管理的风险防范

1、辽宁大学研究生考试试卷姓 名王英霞院（中心、所）经济学院学生类别 博士（）硕士（V ）学 号年 级09级专 业国际贸易学考试科目国际物流考试时间 2011年3月7日考试分数 教师签字供应链管理的风险防范 摘要：当今供应链管理在企业经营发展中发挥着越来越重要的作用， 但由于供应 链涉及的参与者众多且彼此联系紧密， 使供应链系统具有很大的脆弱性， 很容易 遭受各种供应链风险的攻击。 任何一个环节的突发问题都可能给整个供应链上的 其他企业带来不利影响，因此，对供应链风险防范研究是非常必要的。 本文介绍了供应链风险定义的界定、供应链管理的含义、供应链风险管理 的过程，并通过引导案例阿尔伯克基事件总结了

2、企业常见物流管理的对策， 最后 得出结论：企业在供应链管理上 , 应充分结合市场和自身特点 ,形成有竞争力的整 体供应链 ,并有效地运用各种成功的管理方法 , 优化供应链和降低风险 ,打造一条 既精益又安全的制造供应链。 关键词 ：供应链；管理；风险 正文：伴随着工业化的充分发展和信息技术进步速度的加快， 现代物流发展已经进 入了供应链时代， 供应链管理在企业经营发展中发挥着越来越重要的作用。 一系 列的先进物流技术和管理技术近年来得以大范围应用和推广。供应链从其诞生之日起就因其信息共享、 凝聚各企业核心竞争力， 能够对市 场需求做出快速响应， 有效配置和优化资源， 减少不必要的流通环节， 降

3、低成本， 提高顾客满意度， 提高企业参与全球经济一体化的竞争能力， 而受到企业界和学 术界的追捧但在供应链这个规模庞大， 结构复杂的组织中， 任何一个环节出现问 题，都将引起连锁反应，后果将不堪设想。因此，提高供应链系统的可靠性和发 挥供应链优越性的一个至关重要的课题。在全球范围内， 已经出现了多起重大的供应链中断事件。 “事件”、印尼海啸、 “苏丹红” 事件、美国西海岸工潮等等， 这些突发事件给相关行业造成了重大的 打击。面对供应链风险， 不同的企业表现出了不同的应对风险的水平。 飞利浦公 司在美国新墨西哥洲芯片厂是爱立信和诺基亚共同的芯片供应商。 2002 年该工 厂的火灾中断了二者的芯片

4、供应。 爱立信失去芯片供应， 新款手机无法生产， 白 白失去了市场， 市场份额从 12%降低到 9%。而诺基亚及时有效的风险管理保住了 市场，坐稳了手机市场的第一把交椅。可见，供应链风险管理是供应链 管理的重要环节， 对提高企业竞争力至关重要。 供应链风险管理成为企业管理者 关注的新焦点，为其带来了新的挑战。1 供应链风险及供应链风险管理的定义11 供应链风险的定义 供应链风险是指对一个或多个供应链成员产生不利影响， 从而降低供应链运行效 率，甚至导致供应链中断和失败的不确定性因素或意外事件。 国内外很多学者都 对供应链风险进行了定义， 角度不同， 但都体现了其核心内容。 我们不难总结出 供应

5、链风险的基本特征，即（ 1）不确定性，供应链风险的不确定性是指我们无 法准确判断风险会在何时何地以何种形式出现以及其后果如何； （2）传递性， 风 险因素的传递性主要体现在， 风险因素不只是影响当事企业， 由于供应链上的企 业关系紧密，它还会给上下游企业造成损失，影响整个供应链的正常运作。 12 供应链风险管理的定义供应链风险管理（SCRM是指通过与供应链成员的协作，采用风险流程工具 识别、评估供应链内外部风险， 并建立包含监控与反馈机制的一整套系统而科学 的管理方法， 综合处理供应链风险， 以降低整体供应链的脆弱性。 要进行有效的 供应链风险管理，需要遵循以下几点原则： 为供应链风险管理提供

6、组织基础。企业应当设立专门的风险管理部门，来统 筹协调风险管理活动。该部门的人员组成应当包括各相关部门的代表。 建立科学的供应链风险管理系统。 该体系应提供完整的供应链风险管理流程， 并与企业的其他业务流程相整合。同时要采用与企业自身情况相适应的风险 识别和评估工具及方法。 加强供应链上各成员的合作。 供应链风险会对供应链上的其他成员造成连带影 响，因此，供应链风险管理的成功需要各成员企业的合作。首先，应当通过走访 游说各成员企业， 获得他们的认同和支持， 以保障企业的供应链风险管理顺利实 施。更积极的做法是使成员企业也都实施供应链风险管理， 并对有效的工具和方 法进行分享。13 供应链风险分

7、类 国内外的学者对供应链风险的分类有多种不同的解释，尚未形成统一的分类 标准。国内的学者大多比较认同将其分为外生风险和内生风险两类。总的来说， 各个学者对外生风险认识的一致性程度较高。 对于内生风险的理解则存在较大差 异。文中认为， 按照风险来源可以将供应链风险分为供应链外部风险、 供应链各 企业内部风险和企业间的合作风险（如图 1 所示）。供应链管理要求建立一种机制用以协调位于供应链上的所有供应商、制造 商、分销商等的资源 , 以最低的成本和最小的时延向最终用户交付合格的产品或 服务。然而供应链管理有其非常特殊的地方 , 即管理的主体并不能控制供应链上 的所有资源 , 虽然整个供应链是一个利

8、益共同体 ,但供应链上的企业毕竟是一个 个独立的经营主体 , 有其各自的经营战略、目标市场、技术水平、运作水平以及 各自的企业文化等 , 甚至存在一个企业同属多个相互竞争的供应链的情形,所有这一切都会增加供应链运作中的不确定性 , 从而导致风险产生（如图 2 所示）。风险因素类型风险来源举例说明供应链外部风险自然和社会灾害如地震、暴风雪、火灾和SARS禽流感等；政治因素如战争恐怖袭击；经济环境因素如通货膨胀、金融危机；社会因素如社会信用机制缺失；市场需求不确定性如消费者偏好变化；技术风险如基础技术革新对企业现有技术的冲击；供应链上各企业 内部风险企业内部各环节的 不确定性如劳动力、财务、米购、

9、生产、销售、运输、 信息系统等各种营运风险；战略风险如职能战略与总体战略的不匹配；道德风险如合作伙伴间的欺诈行为以及失信行为等， 为了自身企业的短期利益损害供应链的长 期利益；信息风险如信息传递不畅、信息不对称、信息扭曲等；合作风险企业文化差异如价值观不同导致目标差异，影响工作效 率；信任风险如缺之信任而导致隐瞒信息，以自身利益为 中心；成员“锁定”风险 能力风险如独家供应商的退出导致原料供给中断； 供应链成员相关功能不匹配带来的风险，如 生产能力，管理能力；图1供应链风险来源图图2供应链风险关系图3供应链风险管理过程1肖艳，宋辉，余望梅供应链风险来源及风险管理探讨2009年第31卷 第4期

10、总第178期2肖艳，宋辉，余望梅供应链风险来源及风险管理探讨2009年第31卷 第4期 总第178期3表3供应链风险管理过程风险识别就是要分析供应链的各个过程环节、每个参与主体及其所处的环 境，找出可能影响供应链的风险因素， 掌握每个风险事件的特征，确定风险源及 相互关联。风险估计是股价单个风险的性质，确定风险事件发生的概率及其后果的大 小。风险评价是对供应链各个环节的风险、各个风险之间的相互关联与相互作用 以及对供应链的总体影响、企业对风险的承受能力进行研究评价。风险规划是制定供应链风险规避策略以及实施措施和手段的过程。风险控制是根据风险监视提供的信息，实施风险控制策略。风险监视是风险控制的

11、事中环节，实时监视供应链运行状态，被捕获对供应 链有影响的突发事件，及时发现和预测供应链偏离预定计划目标的程度， 以便采 取控制措施。4案例引导：企业应对供应链管理风险对策引导案例：在20世纪90年代，Nokia和Ericsson 都是依靠Philips 公司为它们的 移动电话提供芯片。但是在2000年3月，位于美国新墨西哥州220号工厂的一 次意外闪电引起了火灾使得 Philips 公司在几周内不能提供芯片的供应。 为此, 诺基亚做出了快速反应，其反应有两方面：首先公司立即创建了一个由经理领导 的“突击小组”，向飞利浦施压，要求该公司把其他工厂的生产能力全部投入生 产其需要的无线射频芯片。同

12、时诺基亚的工程师迅速对无线射频芯片进行重新 设计，使公司在日本和美国的供应商也能生产这种芯片。该计划十分见效：由于行动迅速，诺基亚得以实现其生产目标，甚至将市场份额从27%|高到30%是其最大的竞争对手的2倍多。爱立信的反应就慢多了。该公司在几周后才意识到 供应上的问题，但那时它满足顾客需求的能力已经大打折扣。 而且由于阿尔伯克 基的工厂是爱立信唯一的无线射频芯片供应商，爱立信没有其他供应商，发现自 己根本无从获得这些关键的元件， 结果因部件短缺而遭遇重创， 手机生产不得不 陷入停工状态，生产目标落空 。由于采取了不同的应对突发事件的方法，对 Nokia 和 Ericsson 两个通信 公司来

13、说导致了截然不同的结果 :在 2000 年 Nokia 公司的全球移动电话市场份 额增加了 3 %即从 27 %上升为 30 % ，而 Ericsson 公司到 2001 年 1 月截止光 移动电话部门就亏损就高达 17 亿美元，并最终将其手机制造业务外包给另一家 公司。从上述案例我们从微观层面得出企业应对常见的供应链风险对策。41 常见的供应链风险管理对策（ 1）选择多个供应商且供应商的风险可能性较低 选择的多个供应商可能地地处 不同地区，甚至不同国家，防止同一地区供应商受到相同自然灾害、社会动乱、 汇率变化、军事冲突等影响而导致的风险。（2）与供应商协调 与供应商一起制订风险规避计划、 应

14、急计划， 在共同扩大赢 利空间的同时，共同努力克服风险因素的影响，分担各自的风险责任。（ 3）增加库存 以虚拟库存的形式来降低实体库存水平， 是信息时代行之有效的 风险防范措施。（ 4）增加生产能力 生产、库存、配送、运输、信息系统等设计，保留一定的负 荷余量，增加供应链系统的安全系数。（ 5）增加供应链的柔性和反应能力 柔性体现在供应链系统设计柔性、 生产设备 的柔性、人力资源的柔性、 信息系统的柔性、 运营管理方式的柔性和柔性化的企 业文化。（ 6）改进技术设备 完善改进供应链信息系统， 发挥信息系统在风险监视、 事件 管理、需求预测、 辅助决策等方面的作用， 推动供应链合作伙伴之间的信息

15、系统 的集成以实现信息共享，引入供应链风险管理的专门应用系统。（ 7）与营销结合 供应链管理必须和市场营销的行动紧密结合， 把不可控的市场 需求变成可以控制的需求，消除市场变化带来的风险。（8）合作契约设计（ 9）过程改进 通过推进供应链流程再造，使供应链系统的流程设计更加合理， 发现并消除供应链中不可靠的结构、 不可靠的通道， 使供应链基于比较强的鲁棒 性。42 供应链风险控制的措施（ 1）组织行政措施 明确供应链管理部门的风险管理责任， 确定风险管理的责任 人员，落实风险管理的制度、计划、程序、资源，建立风险管理的目标考核和激 励机制，调动风险管理人员的积极性。（ 2）技术措施 建立供应链

16、管理信息系统， 基于信息系统的数据挖掘与知识发现。（ 3）经济措施 考虑资金或设备投入与改善供应链风险管理所产生的收益， 对合 作伙伴和工作人员按照责任、贡献进行相应奖励。（ 4）合同法律措施 用规范的经济合同形式明确规定合作各方的权利、 义务、服 务内容与验收标准、费用、期限、违约责任与赔偿、担保、争议解决方式等。同 时，要减轻风险事件造成的损失， 有必要依据民事诉讼法、 行政诉讼法等法律法 规的规定向法院提起诉讼。43 加强供应链事件管理供应链事件管理系统强化供应链的可视性， 使企业能够穿过多个交易伙伴的 系统观察自己的订单状态， 监视包括运输、 库存管理和资金入账等作业过程。 当 例外事

17、件发生时， 向有关人员发出警告， 通过这些功能， 企业能够将管理管理的 重点放在那些未经计划的意外事件， 较早地发现问题， 并采取相应措施， 而不是 等顾客产生抱怨后才得知问题存在。44 供应商风险管理（1）提前发现供应商可能遭遇困境的苗头 为了能够实时了解供应商的财务状况， 公司可以在签订订单时明确提出要求 供应商定期向公司汇报他们的财务状况， 例如提供财务报告、 支付能力详情表等。 通过这种方法， 及时掌握他们的财务动态， 从而及时发现供应商可能遭遇财务危 机的苗头。（2）定期了解供应商的生产状况 了解供应商生产状况的权利可以事先在签订合同时说明。 公司应该不时地询 问供应商所使用技术情况

18、以确定它所使用的技术是否是当今世界上最先进的， 或 这些技术在生产时是否得到普及； 询问其财会系统以便掌握其经营状况。 通过这 种方法来及时掌握他们的生产状况（3）实时监控运送环节 出现供应链中断的迹象也许能够从供应商的运送环节中发现。这些迹象包括：不能按时送货、对顾客的需求反应迟钝、要价提高、所提供原料质量发生变 化等。这些细节问题很容易被忽视， 如长此积累而最终导致事故发生时， 补救也 往往为时已晚。造成这种现象的一个重要原因是公司内部各部门之间通常缺乏交 流，一些信息不能得到充分共享。（4）在事故发生之前做好应急预案 公司必须要成立一个专门负责监督管理供应商的机构，必须备有一名接受过 专

19、门训练的人， 来与公司的供应商打交道， 并处理与供应商之间的各种纠纷。 这 位负责处理纠纷的人必须对公司的各供应商情况了如指掌。 其实，拥有同一供应 商的各大公司还可以联合协作， 通过共享各种信息， 以便及时发现问题， 这样也 可以大大降低公司遭受供应链中断的风险。（5）签订一份有保障的订单或合同在签定订单或其他相关合同时， 应该向曾有处理供应链纠纷经验的辩护律师 进行咨询，以确保所签订的合同具有法律保障。否则的话，尽管合同内容全面、 详细，但当纠纷发生时仍不能有效地保护自己的正当权益。（6）掌握供应链上各环节的操作权 若公司供应链上某个环节的加工业务需要外包给其它合作伙伴时， 公司要注 意掌

20、握该加工业务的主动权。 这样的话， 一旦出现其合作伙伴没有能力或拒绝进 行该项加工业务时，公司就能及时与之中断合同，转而另寻合作伙伴。（7）事先预备好诉讼文书 公司应该就供应链上所有环节可能出现的各种纠纷事先预备好相应的诉讼 文书。这样的话，当与供应商出现不可调和的矛盾时就能及时向法院提交诉讼书， 从而及时解决问题，确保供应链早日恢复正常。（8）当遭遇供应商财务危机时应采取的措施一旦面临供应商财务出现危机的情况， 公司应该尽可能多地收集其关于财务 方面的信息， 以便跟踪其财务发展动态。 与此同时，公司还应该根据现有信息估 计出供应商的财务危机程度， 并判断是否具有转危为安的可能。 负责供应链安

21、全 的专门负责人此时也要向相关律师咨询，为可能出现的情况做好充分准备。 （8）判断是否需要建立安全库存储备通常，若更换原材料供应商或发生其它影响原材料正常供应的事情， 都会中 断供应链运转。在这种情况下，可以通过设立安全库存储备来避免供应链中断， 使用预先备好的原材料， 维持生产继续进行。 具体办法是通过协商建立一个双赢 的方案，若公司所需要的原材料不能用别的来替代或不容易从市场上获取， 在这 种情况下， 公司应该派专员进驻供应商所在地， 其最终目的在于确保公司的生产 能够顺利进行，即使遇到供应链中断也不会遭受损失。5 结束语供应链风险是由多种因素引起的 , 在市场竞争日趋激烈的今天 , 对风险的事 先监控效用远远高于事后总结。 而突破性的商业模式高效、 安全的供