ITC采购师M7如何进行商务谈判

1、采购考试 第七章 如何进行商务谈判单元一 概述谈判是一个过程，籍此最初持有不同观点的双方或多方通过选择使用不同的说服方式而在共同的目标上达成协议。1. 根据我们的定义，列出构成谈判6个元素中的四个：l 过程l 双方或多方l 起初不同的观点l 试图达成一个协议l 共同的目标l 使用不同的说服方法2. 哪些情景中你同供应商就购买的方式谈判比较有意义？l 采购价值较高的产品或服务时l 当有保证长期供应要求时l 当采购很复杂且除了价格之外有很多因素要考虑的时候l 当只有一个或没有供应商存在，或一个特定供应商希望排除其他供应商时l 对于合同内容无所借鉴，且价格、交易和技术要求只能通过谈判才能决定时3.

2、通常购买商会在采购过程的哪两个阶段同供应商谈判？l 签约前阶段l 签约后阶段4. 谈判的三个主要的阶段是什么？l 准备阶段、会谈阶段、后续阶段5. 提高了谈判绩效能够实现以下一项或多项目标（谈判的价值）：l 更低的供应总成本l 更好的品质、耐用性和性能l 缩短各种提前期l 使合同的履行更加有效并按时进行l 改进供应商可靠性和服务l 减少同供应商的争执单元2 获得并理解信息1. 列出你认为在谈判准备中要注意的八个问题：l 了解要达到的要求和须满足的需求l 分析所采购品项的供应市场环境，包括经济背景l 了解公司对所采购品项的采购战略l 对希望与特定供应商建立的关系类型有明确的轮廓l 分析供应商提供

3、的商品或服务的价格及其成本构成l 了解供应商的组织，包括其如何看待与公司的业务关系l 了解谈判中代表供应商一方的人员l 对谈判各方实力的对比要有清醒的认识l 对涉及的双方进行SWOT分析l 了解谈判的目的和目标并制定出实现这些目标的谈判策略2. 确认通过采购来满足的需求意味者知道；l 要求的质量l 需求的数量l 要求的交货时间表l 期望的交货地点l 供应商所能满足的服务水平l 合理的采购预算3. 给出三个你能从供应市场分析中得到信息的例子：l 所采购产品或服务的全球供应情况（如：产能、可获得性、提前期、发展趋势和前景等）l 技术进步和替代产品l 价格和价格走向l 价格以外的主要成本因素（如物流

4、/运输）l 市场结构和竞争程度（即市场中供应商和采购商的数量和市场份额）l 不同的供应细分市场（基于地理位置、技术和分销渠道）l 影响市场的政府政策和规定l 影响特定供应市场的经济和社会政治环境及其前景（如通货膨胀、汇率、政治稳定性、劳动力条件、立法系统、通讯、基础设施等）4. 在准备谈判时使用供应定位模型有哪两个重要目的？l 指导你安排与供应商谈判过程投入精力的优先顺序l 指导你决定谈判的重点5. 在关键项目上谈判应侧重在哪些方面？l 旨在同时降低成本和供应风险的一系列问题上，尤其是要通过与供应商发展伙伴关系来降低成本和风险6. 列出你可能同供应商建立的六种关系，从最基本的到最先进的：l 现

5、货采购、定期采购、无定额采购、定额采购、合作伙伴、合资企业7. 给出三个供应商能收取额外的需求基础定价的例子：l 市场上几乎没有竞争l 供应商相信采购上迫切需要这种产品，或高估了它的价值l 供应商以为采购商不知道实际的市场情况和成本构成l 供应商知道采购商的采购预算资金数额8. 给出三个供应商可能愿意收取过低价格的例子：l 供应商不惜以降低成本来获得第一笔业务，进而使采购商陷入对未来一系列后续供应（例如零配件）的依赖l 供应商面临财政困难迫切需要进行销售l 商品质量不达标、陈旧过时或其不可靠的属性9. 价格列表分析试图确定每个供应商必须考虑的两个成本参数可计算的最低值，它们是：l 固定成本、可

6、变成本10. 建立一个成本模型包括把价格细分成不同的成本部分。主要是：l 原材料的成本、直接劳动力的成本、日常开支的成本、利润11. 列出三个建立一个成本模型所要求的价格和成本信息的来源：l 报价、供应商的目录、经贸刊物、已出版行业和市场的调查l 市场商的一些关系、专业的行业协会、网络、有组织商品交易的市场l 趋势分析、专家的评估12. 列出四个评估供应商能力时必须考虑的四个特点：l 技术能力、财务状况、市场运作的能力、管理能力、管理文化和风格、行业关系13. 供应商能通过什么来实现比他们的竞争者更大的优势：l 成本领先、差异化、可靠度（如质量、交货和支持服务）14. 供应商的感知模型建议把购

7、买商分成下列四组：l 边缘、盘剥、发展、核心15. 关于温和型/强硬型/理智型/创新型/成交型谈判风格的特点，每种举出两个例子：16. 立场和利益有什么不同？l 立场是预先表达的，通常是非常明确表达的内容，另一方面，利益是隐藏在这些立场之下的（动机、需求和顾虑、恐惧和渴望等），它能激发个人和组织的需要。17. 如何发现潜在的利益？l “设身处地”地思考？l 多问“为什么”？l 多问“为什么不”？18. 给出能在谈判中体现的不同组织能力的三种类型：（组织层面上不同类型的实力）l 市场能力（市场竞争力）l 相对价值能力（相对价值）l 财务能力l 声誉能力（声誉影响）l 时间能力（时间力）l 激励能

8、力l 选择能力19. 给出能在谈判中体现的个人能力的三种类型？l 职位力、专家力、信息力、破坏力、领导力、交往力20. SWOT 分析使你在特定的谈判条件中检讨以下四个要素：l 优势、劣势、机会、威胁单元3 谈判目标与策略1. 你的谈判目标应符合；l 公司目标l 采购职能目标2. 要经过谈判的问题或事情被称之为：变量3. 列出在如何完成你的谈判目标进行变量评估时你所考虑的三个因素l 评价每种选择对应的风险l 确定会涉及哪些费用l 确定对方（如供应商）支持这一选择的可能性l 估计实施选择的难易程度4. 列出四个系统的表达的目标的特点：l 切中主题：它们要有利于各项谈判目的的实现l 远大但又现实：

9、如果太高而做不到，就会产生挫败感但如果太低又会达不到目标的要求l 详尽：尽可能的精确l 可度量：可用量化的数据来评价l 公正：尽可能以客观标准为基础或者以如下现实的因素为基础（市场价值、先例、行业标准）l 协调性：个体目标应该很好地融入总体目标。如：不能使质量目标同价格目标不相符合5. 方法是指建立两级目标的方法，他们是：l 最好的目标：是采购商很愿意完成的l 最坏的目标：这种目标表明采购商可接受需求的最低限度6. 在设定你的谈判目标时，你必须考虑对方的因素：目的和目标7. 将你的谈判目标和对手的比较，看看哪个最可能实现？谈判区8. 确定你谈判战略而必须回答的问题：如何最好地完成你谈判的目标和

10、目的9. 制定你的谈判战略是基于以下三个问题：l 你自己的谈判目标和目的（包括你的购买策略和你想要同供应商建立的关系）l 另一方的立场和可能的利益l 双方相对的优势和劣势10. 列出你在形成谈判策略时通常要做的五个决策：l 是采取双赢还是单赢的方法l 你开始的立场是什么l 是否披露你的立场l 要谈判问题的顺序l 说服技巧的使用l 使用哪些谈判战术l 谈判团队的人员l 举行谈判的地点l 谈判时间的选定和谈判持续的时间l 当发生错误或者意外发生时你的应急计划是什么11. 谈判中的单赢和双赢方法的三个主要区别？（P44）12. 你在每一个谈判前需要准备哪两个日程？l “官方”的日程表l “内部”日常

11、表13. 列出五种说服的方法：l 情感说服l 逻辑论证l 讨价还价l 折衷l 威胁14. 给出五个谈判技巧的例子：l “设置障碍”技巧l 沉默l 重复，重复，重复l 暂停l 分割和控制l 争取同情l 再次调整需求l 还有一件事l 最后期限l 节制15. 谈判团队的成员主要扮演什么角色或起到什么作用？l 团队领导谁将领导你的团队并有权做出决策？l 专业支持（如技术、商务和财务方面）-谁将提供所需要的“深层的”专家意见？l 总结人员谁将做记录并总结讨论的结果l 观察人员谁将在倾听对方的陈述并留意一些口头和非口头的信号时扮演沉默但十分重要的角色？16. 列出一个优秀谈判团队的四个特点？l 在制定谈判

12、目的的过程中要充分地了解情况l 理解谈判的目的，并同心协力地工作l 作为团队成员要把团队的任务当作自己的任务，把自己的个人主动性纳入谈判目的的框架之中l 在谈判中知道彼此的任务和目标并始终相互支持l 谈判之外经常交流且毫不犹豫的彼此表明自己的观点l 由于处在相互支持的团队环境中而感到自由并能彼此提出正面的批评（仍然是在对方不在场的场合）l 一起努力去发现团队中产生分歧的原因，并解决它l 认识到彼此的贡献并寻找发生错误的原因，而不是责备别人17. 对于一个团队来说，谈判前最重要的事情是：进行预演18. 在确定谈判地点时需要考虑的事情是：l 接近你的职员、专家、档案文件和其他信息l 考察供应商的办

13、事处，评价他们的能力、设备、职员、质量控制体系等等l 成本因素（如旅行）19. 在确定谈判的开始时间和持续时间时需要考虑的事情是：l 时间的控制要最大的满足你公司的利益（例如：紧急情况，你的职员的配备）l 实际的问题：包括公众假期，和一些可能打断会议的特别事件l 旅行时间20. 只是为了预防谈判中可能出现的预料之外的事情，你应该准备：应对意外的计划单元4 谈判1. 谈判会议的五个阶段：开始、试探、提议、讨价还价、协议2. 列出在开始阶段，你能做和不能做的一些事情：能做：l 如果你主持会谈，要表示你的欢迎以及对对方的尊重和兴趣l 保证方便供应茶点l 进行有目的闲聊并从中了解他们是些什么样的人l

14、审核他们在谈判中的权利l 为人要温和，对问题要坚定l 就议程、期待的结果和时间表达成一致不要做的事情：l 不要过分苛求l 不要拒绝任何条件l 不要参考其他供应商的合约或者所参与的其他谈判的情况l 不要让他们感到有压力l 不要尚未确定议程就开始实质性讨论3. 列出在验证阶段，你能做和不能做的一些事情：能做：l 探索共同的话题l 试着去感受对方的潜在需求和利益l 通过询问“什么？”“为什么？”以及“怎么？”的问题去证实他们的需求、利益和期望l 澄清对方的感觉和假设l 注意倾听他们的回答、阐述和询问l 对他们的需求和利益表示关注不能做：l 在所有必要的澄清未确定之前，应避免给出任何肯定的建议4. 列

15、出在建议阶段，你能做和不能做的一些事情：能做：l 不断采用新观点，进行选择和寻找解决方案l 定期总结l 将不同的变量联系起来l 依据已提出的想法和建议l 通过提问来澄清问题l 做足够的笔记l 必要时提议暂停谈判来审查你的选择不能做：l 立刻拒绝提议l 立刻针对他们的提议制定反提议l 使用表示令人不愉快的词语，如“我们需要一个公平合理的解释”或“这就是你们所能提供的全部吗？”5. 列出在议价阶段，你能做和不能做的一些事情：能做：l 经常尝试做出谈判条件的让步：“如果我们做这个，你们会做那个吗？”l 尝试在对你没有什么价值而对供应商很有价值的变量上做出让步l 关注所有的变量并将其尽可能地联系起来考

16、虑l 做一些小的让步，但关键问题上不让步不能做：l 被新提出的问题所困扰l 做无计划的让步l 迷失了你的谈判目标6. 列出在协议阶段，你能做和不能做的一些事情：能做：l 留意来自对方的准确的信号l 确信所有的问题都已经解决l 知道能使对方在某一特定问题上重新开始谈判的诱惑所在l 共同总结最终达成协议l 如果没有最终决定权可以达成一个原则上的协议l 适当时候可采用一些视频的手段来总结（如幻灯片、白板等）l 确定后续会谈的责任（谁来做什么和到什么时候）l 准备协议文件不能做：l 不要通过“最后出价”而强制形成协议l 不要经常用折衷的“快速交易”战术l 不要给出或要求额外的让步，这可能导致谈判重新回

17、到议价阶段l 不要与对方说“如果换一种方式，你们将打成多么好的交易啊！”7. 列出七种类型问题种你能问的五个：l 开放性问题、封闭性问题、试探性问题、复合型问题、引导性问题、反射性问题、假设性问题8. 在积极聆听时你能做的三件事情：l 停止说话让对方表达他们的观点l 专心于他们所说的内容l 不要打断或顶嘴l 尽力去获知他们潜在的关注l 不要过早得出结论9. 对方立场有时会隐藏他们的：利益10. 下面三个要素重要性的排序l 我们说什么：（1最不重要）l 说的时候如何表现（3最重要）l 如何去说（2）11. 列出十个在谈判中由于不同的文化而造成的不同点；（P56）l 良好的个人关系和信任的重要性l

18、 参与谈判的人的地位和背景的重要性l 选择谈判团队成员时使用的标准l 相对于团体的个人的重要性，包括团队的凝聚力和对于统一意见的态度l 对于诸如年龄、种族和性别等问题的不同理解l 给予谈判者不同程度的权利l 礼仪的重要性及熟悉程度l 对待奉承、赞美和使对方感到轻松的努力的态度及其重要性l 谈判中交际的重要性l 好客和娱乐的重要性l 应对、承受、争论和面对的能力12. 在双方都不能流利地用对方的语言表达时所要记住的几件事：当使用你的语言时：l 使用容易理解的基本语言l 不要认为对方的语言是流利的l 放慢语速，停顿和重复l 利用视频、表格和样本来强化你的谈话内容l 经常总结并检验他们是否理解l 对

19、于澄清的要求给予鼓励当使用他们的语言时：l 不要设想你（或团队中的任何其他人）的语言很流利l 要求他们慢慢重复并且在寻求解答时不要犹豫l 事先核对关键词汇l 总结并检查你是否理解13. 列出电话谈判时需要记住的五点：l 在打电话前要列出所讨论的问题要点l 如果对方有要求要事先发送信息l 确保在打电话时手边已准备好笔和纸l 不要插话，特别是电话线路不好的时候l 建议并达成一个电话讨论的议程l 根据议程完成工作l 保存谈话的书面记录l 作为后续措施，要通过一个书面的确认单元5 后续工作1. 在形成协议时哪些是你应该考虑的一些事情：做到：l 为监督协议的关键步骤而设立目标l 如果可行，由法律顾问来检查协议的内容l 合理组织以在最短时间内得到所必须的签字和批复l 采取必要的行动以使协议开始实施不要做：l 不要添加任何不属于原协议的东西l 不要使用易混淆或者不明确的术语和可能引致误解的语言l 谈判结束和合同起草之间的时间间隔不要太长2. 列出在监督和管理协议的履行时需要记住的五点：l 就价格、质量、交付和其他问题追踪供应商的表