饮料企业分销渠道的建设与管理1

1、武汉大学硕士学位论文饮料企业分销渠道的建设与管理姓名：卢军申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：张广玲20040501中文摘要饮料业是中国改革开放后发展最为迅猛，竞争也最为激烈的行业之一。在饮料企业的市场经营中，营销渠道的建设和管理始终是最重要的内容之一。从二十世纪九十年代至今，中国大陆饮料市场趋成熟，市场竞争日趋白热化，饮料市场的销售渠道变革也风起云涌。进入二十一世纪后，面对饮料市场竞争越来越激烈，利润越来越薄的趋势，各饮料厂商都不约而同地探索着能够在竞争中立于不败之地的营销渠道运作模式。本文以武汉百事可乐公司的渠道运作为案例，分析了建立强势分销渠道的重要性，对渠道建设中的冲突和平衡管理

2、提出了富有建设性的建议。研究饮料企业分销渠道的建设和管理，有助于我们全面认识渠道建设在企业经营中的地位和作用，让企业保持顺畅的销售渠道，提高企业的市场竞争力，并为国内饮料企业构建强势分销渠道提供参考和借鉴。关键词：饮料业分销渠道深度分销专营分销。，、：，郑重声明本人的学位论文是在导师指导下独立撰写并完成的，学位论文没有剽窃、抄袭、造假等违反学术道德、学术规范和侵权行为，本人愿意承担由此而产生的法律责任和法律后果，特此郑重声明。学位论文作者（签名）：膨芦年厂月矿日夕擎绪言饮料作为快速消费品的一员，有着消费群体广、消费周期短和产品流动快的特点。这种特点决定了它需要更广泛的市场覆盖率，强力的市场渗透

3、和稳定的供应链，而通畅适宜的渠道建设，是将产品成功送达消费者手中的重要保证。营销界曾有一种说法：“品牌为王”，但是现在渠道的作用已经越来越得到重视。品牌必须获得销售渠道的支持，才能持续提升品牌价值，实现销售量，获取企业利润。改革开放后，我国饮料业发展迅猛，很多饮料企业的分销管理已经有多年的经验和历史，但大部分的渠道是自然形成，难免会在营销管理中遇到很多的问题。面对市场竞争日趋激烈的现状饮料企业必须重新审视自己的渠道管理，借鉴国内外同行的成功经验，加强并优化分销渠道建设，通过渠道建设来提高自己的市场竞争力。第章饮料业分销渠道概述饮料业分销渠道的现状长期以来，“营销为本”是企业经营的准则，但现在销

4、售渠道的建设已经成为企业经营中最重要的一个因素，因为渠道的通畅与否直接关系到销售终端的出货，即使有高质量的产品，有明显的价格优势，有强有力的广告推广，如果没有暖畅的销售渠道。产品就不可能快速地从制造商手中通过中间商和零售商到达消费者手中，实现从产品到商品到货币的转换。尽管很多饮料企业的分销管理市场已经有多年的经验和历史，但大部分的渠道是自然形成，难免会在营销管理中遇到很多的问题。科特勒曾说：“品牌体验比品牌形象更重要。”品牌体验只有渠道才能提供，消费者“在口喝”、“在哪儿买”比“喝什么”、“买什么”显得更为重要。如果一个品牌没有得到渠道的支持却得到了消费者的拥护。那么这个品牌就极有可能沦为“为

5、人作嫁”的命运。九十年代曾经广为人知的“旭同升”冰红茶就是一个明证。虽然“旭日升”冰红茶广告策划比较成功曾经在消费者头脑中占据有利的位置，但因为渠道运作能力的缺失。引来了实力弱小的模仿者、实力雄厚的跟进者和资源丰富的领导者，旭日升在市场竞争中最终不敌实力强大的对手，成了康师傅、统一冰红茶等饮料大户的市场开路先锋。作为目前中国市场上最知名的饮料公司之一，百事可乐公司于年从美国进入国内市场，历经年的建设与发展，年年销售额达到亿，且每年均以以上的增长比率递增。百事的成长，除了得益于品牌形象的不断创新和对消费者诉求的准确定位，更体现在其通过细致地研究区域市场结构和特点而推行的分销渠道系统建设和管理上，

6、渠道的稳定和高效使百事公司在同业中树立了良好的口碑，其市场渠道操作经验具有显著代表性，可供中国其他饮料业借鉴和思考。饮料业的主要分销模式中国饮料行业目前的市场网络和销售渠道模式，可谓五花八门，百花齐放。每一企业都根据自己的特点，以不同的方式进入市场。归纳起来，较典型的销售渠道模式有以下几种。，经销（代理）制以椰树和汇源为代表厂家授权经销商（代理商）独家或多家经营其生产产品，提供一定的宣传、促销支持，经销商（代理商）对市场运作处于绝对控制地位。销售模式一般为经销商（代理商）一级批发商二级批发商三级批发商零售商。优点：能最大限度的利用渠道成员的资金，节省渠道费用。能最大程度的利用经销商（代理商）的

7、网络、关系资源，降低资金风险。缺点：以松散合作关系为主体，没有固定网络和客户，以价格优势为主要手段吸引顾客，容易导致相互压价，低价冲货，没有深层的服务意识，厂商沟通困难，导致整个渠道的工作效率低下，使公司的营销理念和营销策略、产品的分销、陈列、促销等销售工作难以迅速落实到位，公司很难控制市场运作。产品进入市场初期或对区域控制能力较弱的厂家选择经销商（代理商）制较多。，直销囊以光明牛奶等保质期短的饮品为代表。厂家在目标市场派公司销售人员自己运作市场，直接进行销售。优点：能够使公司的营销理念和营销策略得以贯彻，使公司的分销、陈列、促销等销售工作迅速地落实到位。公司对市场的运作，费用的投入可以有效控

8、制。渠道最短，市场反应快。缺点：这种分销模式对公司的人力资源，管理水平有极高的要求。公司将需要大量的资金予以支持并将面临很大的资金媳险。协销制以百事可乐的专营分销系统和娃哈哈的联销系统为代表。厂家在分销模式上采用经销商（代理商）制，但同时派销售人员协助经销商（代理商）开拓市场，对市场运作厂家居主导。优点：具有经销商（代理商）制的所有优点，能充分利用经销商（代理商）的资金、网络、关系资源，避免资金风险。能较好的贯彻公司的营销理念和黄路，落实公司的各项销售工作，有效的控制市场运作、费用使用。销售面广，终端渗透力强，缺点：由于该分销模式本质上仍是经销商（代理商）制，经销商（代理商）的素质和如何沟通是

9、成功的前提。模式适用于区域销量正处于上升期。但利润尚不足以承担大量销售人员管理和开发费用的市场。协销制直销制以百事可乐，统一，康师傅在中心城市设立的营业所为代表。厂家采用经销商（代理商）制的同时在目标市场对经销商（代理商）覆盖不了或者不愿意覆盖的渠道进行直接销售。执行模式是：厂家销售人员负责区域内客户拜访及订单获取，协议（联销）客户负责区域内客户的供货及公共区域的产品销售。优点：具有经销商（代理商）制的所有优点。保证了企业对零售市场充分的控制力，降低了企业对于批发客户的依赖程度，责任区域明确而严格，促销最到位，控制最有效，而且送货及时，服务周全，受低价冲货影响小，网络稳定。缺点：取得经销商（代

10、理商）的信赖和认可是本分销模式成功的关键。对公司的人力资源、管理水平、物流配送有很高的要求。承担的资金压力和风险压力最大。这个模式适用于密集型消费的大城市和公司控制力量能直接涉及的地区，销售力度大，对价格和物流的控制力强，可以做到真正意义上的深度分销。武汉百事公司则有其独特的营销渠道运行模式并经历了从粗放到精耕细作的发展阶段。（）市内：总经销商制：进入市场初期，公司在武汉市选择三家实力大的经销商，通过铺底的形式开发市场，市场开发到一定阶段后，销量迅速增长，市场内重复开发客户的现象开始出现，于是公司进行了明确各自销售区域的规划，随着大卖场、超市的兴起，零售店对服务配送要求的提高，公司成立营业所，

11、进入第二阶段。经销商营业所：三家经销商仍然存在，服务范围开始由市内向市外发展，市内仅保留对批发市场客户的服务。当时，武汉市市内六大专业批发市场（汉正街、江北、京汉路、徐家棚、劝业场、保安街）的辐射能力极强，销量占整个公司市场销量的。营业所则以直销形式服务市内的卖场，超市，餐饮，学校等重点客户，随着人员管理的跟进，服务质量的提高，销量进一步增长。营业所服务的客户与批发市场服务的客户冲突。主要体现在价格政策上，三家经销商分销渠道长，需要公司给予更多的利润空间，这是公司所不愿意的，而营业所具有价格优势，服务优势，逐渐地形成对经销商终端客户拦截。为利益和客户资源，厂商矛盾加深。营业所制：对手竞争的压力

12、和厂商矛盾的加剧，迫使公司调整渠道模式，加强终端控制能力。首先，渠道结构扁平化，取消三大家的经销权，直接面对其下线批发商，同时对营业所职能进一步划分，成立批发部，直营部和现代渠道部，并开始划分和界定客户渠道类别，分销系统开始逐步完善。（）市外（湖北地区）：与此同时，市外也经历了一个市场滚动发展，渠道重心不断下沉，渠道结构扁平化的过程。首先，公司依靠武汉市三家经销商辐射周边，同时在各地区寻找分销商服务当地市场。当市场打下一定基础后，取消三家总经销商，直接由公司确立地级区域经销商，派遣业务代表指导和跟踪服务，同时寻找县级分销商，随后公司在地级市场成立办事处，推行专营分销系统，将原有经销商改造为专营

13、分销商，而原有的县级分销商升级为经销商，派遣业务代表服务。随着市场的不断扩张，部分专营分销系统又开始向营业所模式转变。下面是武汉百事年渠道系统分类：渠道渠道描述实例直接从百枣公司购进火批产品，主要出售给批发一级批发商或临近零售商分布市内专、从事批发业务偶兼零售业务的传统批发文昌、永昌客户经营场所设在专业副食品交易市场内，从事批交易市场桥口、汉正街批发发业务的客户分销商（批发协作）模式的特约分销商华分销商（专营分销系统）模式下的特约分销商十偃天力、黄年兰华分销商（第三级城市分销）模式下的特约分销商鹿城诚信、天美达新兴的、不同丁传统管理、具有较先进的管理现代零售理念和销售模式的零售商巨型超市单独或

14、连锁、营业面积大干平方水、注发德龙、家乐福、中百仓储、华大卖场册资金高于万、销售货品在种以联上；主营食品、日用百货、化妆洗涤、大型家电、服装；由总部统一管理采购、价格较低、兼有批发功能的商店由公司负责统一管理和采购，使：统一标识、装潢基本一致；一般有多于家门店，单个】连锁超市中百便、丽红、知音玷面积大了平方米；平均货品多种、价格较低、实行薄利多销的商苫以在电视、电话、等电子载体形式电子商务上的销售商鼎的客户以销售饮料、食品、日用卣货、化妆洗涤品为主，有时兼带社区服务功能；一般有家以连锁便利好弥上门店、单店面积一般小平米：连锁式经营营业时间较长甚至年中无休的商店以销售饮料、食品、日百货、化妆洗涤

15、品为加盟超市万点通主：加盟连锁但独立核算的开架式自选商店以销售饮料、食品、日；卣货、化妆洗涤品为其他超市主：营业面积在平米以下，有连锁趋势的独立的，较具规模的平价超市开架式自选商店（不包括学校超市）传统食以传统方式经营的零售商晶店、柜大型百货购有包括服装、家电等很多货品；并一般设有饮中心百货、王府井、新世界物中心商场料食品和饮料消费场所的商场以副食、烟酒、糖果、饮料为主兼营其他的中一般商店冠生园型商店杂货店规模小，以经营食品、烟酒等生活必需品为主，货品一般不会超过种；营业时间灵活、社区周围的小型平价店、烟店便利店较长，店主在经营上有比较充分的自主权售货亭摊点沿街设立的有饮料销售的摊、亭等售点路

16、边摊店学校校区或宿舍内的售店。按销售形式或位置学校可细分成食堂、超市和售货亭摊点（校区内不归属学校核算的饭店、酒家震划归餐饮渠道）高等院校内的所有小卖部、体育场馆、食堂，高等院校武大、华：超市。中学，技、中等院校内的所有小卖部、体育场馆、食堂、职校超市二中、东两湖二中小学小学内所有小卖部、体育场馆、食堂、超市惠济路小学企业、机构内部为特定消费群体设置的饮料信机构消费点或虽无饮料售点但有饮料消费机会的场所。（团购不在此例）在医院、疗养院内主要为医务人员、病员服务医疗机构同济医院小卖部的小卖部、食堂售点办公楼展览在办公楼展览场所，主要为办公、参展、参观武展、会议中心场所人员服务的小卖部、食堂等售点

17、。在企事业单位内主要为本单位职工服务的小企事业单位神龙怡乐食府、百威卖部、食堂等售点休闲娱乐：有饮料销售的娱乐、休闲场所游乐场所开放空间的娱乐、休闲场所内的所有饮料售点中山公矧、江滩非开放空间的娱乐、休闲场所内的所有饮料售娱乐场所滚石、圣地亚哥点。（宾馆的类似场所不在此例）网吧电脑、游戏机等有饮料销售的场所星达、星光、通达专业体育供群众或体育队伍体育锻炼或比赛的专门场场馆所内的饮料售点沌口体育馆在交通港、站替候车厅或交通：具上的饮料售交通：点港、站、在交通港、站等候车厅内的所有饮料点天河机场、武昌汽（火）车站、机场加油站交通：具内在交通工具（如机、火车）上的饮料售点武铁客运段、南航宾馆旅社提供

18、住宿、餐饮，有饮料销售机会的场所。该渠道内分餐厅、客房饮料售点，体闲娱乐、小招待所卖部等其他饮料售点星级宾馆有星级评定的高档宾馆酒店内的饮料售点东方大酒店、溯滨花尉一般宾馆、旅社无星级的一般宾馆、旅社内的饮料售点航、比航酒店餐饮主要提供餐饮服务的饮料消费场所单独或连锁，单店面积大丁平米往武汉特级餐饮三五醇、湖锦、太子轩餐饮业享有特殊地位的巨型饭店、酒家提供快速或自助服务、多提供套餐，客流周转连锁快餐永和豆浆、胜客较快的餐厅的饮料售卖点以供应硝式菜看为主的餐饮场所的饮料售卖西餐巴西烧烤、豪客来点流行餐饮火锅、烧烤为主的餐饮场所饮料售卖点。德庄、小乐川一般餐饮不属上述范围的普遍餐饮店中饮料售卖点旺

19、旺煨汤、五二酒店其他不包括在上述各渠道中舟勺特别客户团购企事业单位职：自行消费的福利饮料发放其他不包括上述所有类别的零星购买饮料的客户书店、药店饮料业分销渠道的功能生产商通过分销渠道将产品、服务、信息和品牌文化传递到消费者手中。饮料业分销渠道具有结构密集、服务广泛和交易频繁等特点，决定了其应当发挥以下基本功能：产品的集中与再分配分销商最直接最主要的作用就是将产品从生产商那里集中起来，再根据客户的具体要求将其进行重新包装、组合和分配，完成了产品所有权由生产者到消费者手中的转移。食品交易批发市场是最典型的产品集散地。信息的收集与传递在产品的流通过程中，分销商一方面把产品、促销等信息传递给目标市场：

20、另方面获取有关客户、市场和竞争者的信息，收集、整理这些信息并反馈给生产商，使厂家按照市场需求来安排组织产品的生产。渠道成员高效的信息沟通可使厂家渠道宣传的推力与市场宣传的拉力达到良好结合。资金的流动饮料购买的高频率，为厂家资金管理带来不便，渠道成员如批发商、零售商凭自己的信用进行资金的借贷，为产品流动创造了经济条件，承担了风险，为厂家缓解了资金上的压力。服务功能饮料作为大众消费，服务覆盖面广，仅凭厂家努力是无法达到，现代渠道零售业的发展也要求生产商对终端市场进行产品生动化建设，提高售点产品曝光机会，分销渠道的服务职能也就变得愈发重要。物流配送饮料单位包装价值低，需求大，对厂家和分销商的物流配送

21、要求极高，农夫山泉公司在湖北市场正是因为产品配送滞后严重制约了销量的增长，于是痛下决心在丹江口投资，亿元建立生产基地以满足渠道和市场要求。生产商对分销渠道所承担的功能选择，必须充分考虑渠道功能的三个共同点：它们都使用稀缺资源；它们通常可以通过专业化而更好地发挥作用：它们可以在渠道成员之间相互转换。当厂家执行全部或大部分渠道功能，其分销成本增加，产品价格上升，若把一些功能转移到分销商那儿，厂家的成本和价格下降了，说明分销商比厂家更有效。由此可见，完成这些功能的效率和效益是厂家选择渠道成员的关键。影响饮料业分销渠道的因素消费者需求在买方市场形成的条件下，企业的一切营销活动必须以消费者为核心，否则会

22、在激烈的市场竞争中败北。以消费者为核心，并不仅仅指在营销活动前期所进行的消费者研究和目标市场选择，更重要的是在产品设计、价格确定、渠道选择和促销策划等活动中满足消费者的需求。如果说产品是满足消费者效用需求，价格是满足消费者的价值需求，促销是满足消费者的信息需求，那么渠道则是满足消费者购买时的便利需求或者说服务需求，这是渠道的永恒目标。服务需求和渠道服务既然渠道的目标是满足目标顾客的服务需求，研究服务需求的具体内容及其走势就有着非常重要的意义。英国渠道专家劳伦斯弗里德曼、蒂莫西弗瑞将顾客购买要考虑的因素总结为五个方面，不同的渠道对这五个方面的满足也不同，而渠道组合的运作离不开服务营销的支持。如信

23、息管理系统在渠道设计和管理中已经发挥了很重要的作用，它在提高管理效率的同时，也降低了人工成本，提升了信息量和决策的可靠性。我们有理由相信，服务将对渠道升级产生重要影响。产品因素产品因素，或者说是产品的性质、本质，最深刻地影响渠道目标的实现和渠道的整体设计。更为确切地说，产品因素直接影响着消费者对商家的服务需求，也影响商家渠道的设计。以桶装纯净水为例，单桶分量重，装卸和运输费用高，单位价值低，渠道长会导致成本抬高；而保质期较长，标准化程度高又为构建较长渠道提供了可能。产品不同，顾客的服务需求也不同。顾客购买时的服务需求表现为购买批量的多少、等候时间的长短、出行距离远近、选择范围宽窄和售后服务好坏

24、。这一切，都会因产品不同而有很大的差异。市场因素市场因素要考虑到市场区域、市场规模、市场密度、市场行为。饮料厂家离目标市场越近，使用直销的可能性越大，反之，使用经销商的可能性就越大，因为使用经销商的成本比直销方式成本低。如汇源果汁从北京整车皮发货至湖北，周期长，启运量大，通常需箱以上，若采用直销的方式，结果可想而知。市场覆盖广，规模大的区域，可能需要较多经销商。市场密度越高，越有可能不设立经销商。此外四类购买行为客户如何购买，客户何时购买，客户在何处购买，谁购买，对于生产者的渠道政策也起到相当的影响。在夏季，饮料几乎是生活的必需品，客户购买频繁，适合用较短和密集性渠道：消费者购买渠道广泛，应建

25、立多渠道分销的销售网络；定位为青少年消费群体的饮料更多应陈列在学校、网吧的柜台上。生产者因素生产者本身负责渠道的设计，同时又负责分销活动，其特征与状况必然影响着渠道的设计。生产者营销目标与策略不同，要求不同的渠道与之配合。从长期来说。生产者营销目标是满足消费需求，从短期来说，则是销售额增加多少，利润率提高多少，市场占有率达到怎样的比例。有时短期目标同长期目标会有差异，对渠道的设计要求会有所不同。如若为了追求销售额和市场占有率，常常会选择更为密集的网络化渠道战略，有可能忍受短期的高成本投入或效益不佳，而以利润为导向便不得不注重在渠道上的投入产出比。生产者经济实力不同，适宜的渠道会有所不同。厂家资

26、本越雄厚，对经销商的依赖性就越小。生产者规模的大小、财务状况的好坏则直接影响着生产者在渠道上的投资能力和涉及的领域。如普通的玻璃瓶汽水厂商，没有一定的资金实力，产量也不大，就很难大量建立自己的专营分销体系，只能利用别人现成的渠道。此外，缺少管理经验也会增加对渠道经销商的依赖程度。渠道成员的因素渠道成员因素包括：渠道成员的合作性、渠道成员本身的营运成本的高低、渠道成员的覆盖能力和所能提供的服务（包括对供应商的服务，如：回款能力）、以及对产品的组合和再分配能力。这些因素其实就是渠道成员所能提供的附加值，渠道成员只有不断提高这方面的水平和能力，才能立足于不败之地。现在很多饮料专营分销商走的就是这条路

27、，生产者与分销商联合的原因也在于此。竞争者因素饮料业的渠道设计必须要考虑竞争者。这个竞争者不仅仅是渠道竞争者，还有产品或服务的竞争者。饮料生产者在满足消费者服务方面必须比其他的竞争对手做得更好，这是设计渠道的重要基础，因为渠道成员关心的第一因素并不是通常人们所认为的商品利润，而是产品的适销性。越受消费者欢迎的产品，也越受渠道成员的欢迎。同时，生产者还要根据消费者的心理变化和渠道竞争的具体状况，另辟渠道蹊径。百事公司的“七喜”饮料引导部分酒吧消费者用该饮料调制鸡尾酒，就是一种独特的渠道开发。对饮料业的营销者来说，如何预见并创建这些渠道便是更具挑战的竞争。，饮料业渠道建设中现存的主要问题分析中国的

28、饮料业尽管已经走过了二十多年的成熟和发展期，一些大的饮料厂家也建立了自己的分销网络，但随着饮料市场的日趋成熟和竞争的日趋激烈，饮料业在渠道建设与管理中存在的问题与不足也渐渐显现。这种不足主要表现在很多饮料厂家缺乏对分销渠道设计的分析和管理控制能力，不能用一整套先进、实用的分销系统来提高渠道效率，不能用系统的管理制度和执行体系去控制渠道成员。结果管理者往往成了消防队员，到处灭火，疲于应付。如饮料业在销售中经常要面对的冲货问题，它是由综合病因引起的，与销售区域责任制的划分是否明确、合理，促销政策执行的先后、力度大小是否合适，政策压库是否过量，二三级销售网络是否建全、区域市场之间发展是否平衡、处罚制

29、度是否系统、及时、有力等等一系列因素有关。许多饮料厂家对诸如此类的这些问题往往是概念不清、态度不明、制度不全、管理不系统、执行无力度，直接影响了销售渠道的通畅。中国饮料业分销渠道中存在的普遍性圆疾，其实是厂家对分销渠道知识的欠缺和认知水平不高造成的。下面本文将对现代饮料分销渠道中突出存在的五个问题进行分析。缺乏分销渠道的设计能力饮料厂家缺乏对渠道的设计决策能力。许多厂家不知道分销渠道应该如何进行合理的决策设计，就不假思索地顺渠道而下，直奔市场。些厂家一旦新产品上市就全力以赴地寻找经销商，不按产品的特性来设计分销渠道的长度、宽度、密度及层次；不分析影响渠道结构的市场、产品、公司、分销商、环境、行

30、为等因素：不考虑企业的自身能力，只要谁愿意出钱就与谁签经销合同，对所选经销商的渠道不做认真分析，不会运用管理学的方法选择“最佳”渠道结构。而成熟企业的产品，现成的分销渠道虽然问题不少，但是年复一年政策不变、系统不改，问题和矛盾也就越积越多。还有一些厂家知道自己的分销渠道不畅、设计不合理，但是因为缺乏对分销渠道理论体系的系统了解和对中国分销渠道未来发展趋势的明确把握，加上长期形成的分销体系的惯性，虽然明知是病，却不愿意或没能力诊治，在销售中就常常会出现偏左或偏右的行为，最终落入终端的陷阱。在构建优势渠道的过程中，制造商、经销商和零售商之间的有效衔接和协同是保证渠道畅通的关键，但制造商、经销商、零

31、售商这三个环节在考虑渠道问题时的侧重点并不相同。制造商着重渠道的广度、深度、速度和到达率，经销商关注的是渠道政策、资金周转和利润，零售商则对产品补货的及时性、厂家的促销政策、产品的种类最为敏感。这三者利益和整个渠道的运营效率息息相关。他们只有做好自身的内部管理，并同上下游共同处理渠道运营中的共性问题，才能使商品流通效率得到最大限度的提升，渠道的价值才能最大化，否则，任何一个渠道堵塞，都会影响到这个渠道销售系统。缺乏渠道的深度分销能力饮料行业的经销商普遍存在经营观念落后、服务意识差，分销商不能及时转换功能，改坐商为行商，没有公司化的经营管理意识，只看到眼前利益，没有品牌意识，不做网络建设，不搞终

32、端维护，或者片面地倚重终端客户，缺乏科学的库存管理、数据分析管理、客户资料管理，或者盲目效仿跨国公司管理形式，无有效监控体系保障，无区域经营战略计划。所有这些，都会在很大程度上制约产品的深度分销效能。此外，渠道经销商与厂商对深度分销策略不易达成共识，也会影响分销渠道的通畅。一些饮料经销商对建立分销网络的普遍心态是：其一，宁可销量做不大也不让他人来分享自己的市场，更多考虑的是利润分配的直接损失：其二，担心建立分销商系统后，市场价格出现混乱，间接减少了自己的利润；其三，担心厂家控制市场，认为一旦厂家掌握分销和终端客户的销售信息状况，就会直接操纵市场，最终取消经销商。对经销商的这些心态和种种担忧，饮

33、料生产厂家如果不能及时拿出更直接，更具有蔸，力的证据与经销商进行交流和沟通，而一味要求经销商按自己的意愿来合作，就会产生分歧。，缺乏渠道的促销管理水平饮料厂家为获得渠道竞争优势，会对各级渠道成员进行促销努力，而这种努力因为管理不到位造成的促销资源浪费已形成厂家的财务“黑洞”。促销资源的浪费主要表现在促销品被各级经销、分销商所截留或折扣。在现实生活中我们很容易在经销商仓库中看到各厂家提供的太阳伞、计算器、圆珠笔等促销品，它们被以送人情的方式转送：促销对象手中，而厂家制定的类似“买送”的促销政策也很容易被篡改为更大比例的配送奖励。这种现象很大程度上是因为管理人员不到位、盲目采取促销应对造成的。特别

34、是国内一些饮料厂家管理能力仅能控制一、二级经销客户，却对终端网络大力投入，最后为其他产品做了嫁衣，如街上零售店中经常会发现健力宝公司投入的有“第五季”、“爆果汽”饮料标识的冰箱设备，冰柜中展示的却全是其他竞争公司的矿泉水、果汁、碳酸饮料，给厂家留下无尽的遗憾。缺乏渠道的冲突管理水平饮料厂家不能理解和驾驭渠道冲突，导致渠道效率降低。如有的饮料经销商因受厂家“销售唯量论”的影响，为获取年终返利、争夺客户、带动杂牌产品销售，只求薄利多销，只图眼前小利，不顾后果，竞相冲货；有的饮料经销商在自己的区域内卖正常价，赚取薄利后贴钱低价争夺非责任区域内的客户，置厂家政策、区域内正常价差体系、竞争品牌状况而不顾

35、。为了争夺客户、争取销量，或是为了挤压、消灭区域内经营同一品种的对手，区域内经销商之间也相互低价竞争，其结果往往是经销商没有利润，二次批发商也没有利润，渠道成本增加，渠道效率下降，品牌声誉下降。另一方面，饮料经销商为获得高于市场行情的不正常利润，垄断市场，并同时要求厂家给予配合，造成厂家与经销商的矛盾，给竞争对手可乘之机，在降低对手的渠道成本同时，也相应地降低了生产厂家的渠道效率。另外，饮料业属劳动密集型行业，进入门槛低，经营者素质普遍不高，管理水平和经营意识差，内部管理混乱，对产品的市场运作多依赖于厂家的政策，大多不具备对品牌的运作能力和市场的控制能力。缺乏渠道成员的激励效果虽然饮科厂家的投

36、入在加大，但由于终端竞争和大型零售商如沃尔玛、连锁网吧、连锁酒店、学校后勤集团等现代商业渠道的兴起，集团谈判能力明显提高，使饮料终端销售进入的门槛被迅速抬高，各种收费（如进场费、快讯费、专营费、店庆费）五花八门，结款账期普遍延长，造成渠道成员的利润减少，资会周转困难，抱怨增多。面对渠道不畅、促销缺乏新意、营销环境受到污染的情况，饮料厂家为了促进销售只好频频推出渠道促销政策，终端促销花样不断熟颓。而厂家对渠道、终端的促销政策过于频繁，势必导致恶性低价竞争的出现，各级销售环节过于依赖促销政策，就像中了毒瘾的病人样，不促不销。过度的价格竞争又会导致生产商和部分渠道成员无利可图，这种恶性循环使渠道成员

37、不愿意对消费者做细致的沟通和服务工作，而大量的人力、财力却浪费在分销渠道的不畅通之中，难以推动产品在渠道中真正的快速输送，致使产品无法快速送达消费者手中，造成货龄的延长，无法满足消费者对健康、品质标准益提升的需求，最终影响了商品的销售。总之，中国饮品市场目前的分销渠道是脆弱的，整个渠道条件处于落后、零乱、缺乏整合的状态，而市场竞争对渠道的要求不断地提高，因此适时地变革渠道是饮料业市场竞争的必然趋势。第章饮料业分销渠道的发展趋势二十世纪九十年代后期，越来越多的国外品牌和外国资本涌入中国的饮料业，在带来竞争的同时也带来了成熟的分销渠道建设和管理经验，如百事可乐、法国达能、雀巢公司，他们在不同的渠道

38、建设和管理中取得了成功的业绩，呈现了强有力的发展势头。可以说，币是这些成功的饮料企业引导着中国饮料市场渠道发展的方向，为国内中小饮料企业渠道建设和管理如何取得成功提供了理论和实践的坐标。而渠道整合，网络结构调整，深度分销的实施也一定意义上代表了现阶段饮料企业家们拓展和巩固渠道的工作目标。分销渠道的整合渠道的正确定位对企业来说，它的分销渠道体系的建立是一个长期、系统的工程，不是一蹴而就的，正如美国西北大学的斯特恩教授所说：“一个公司可以短期内变动产品价格、更换宣传广告、聘用或解雇市场销售人员，调整生产线，但是管理者一旦建立起营销渠道系统，就很难，也不愿意对其进行改动。”“营销为本”是很多经营者所

39、持有的观念，但现在渠道建设已经成为企业经营中最重要的因素，因为渠道的通畅与否直接关系到销售终端的出货，影响到企业的利润。今天的营销经理必须重新认识分销渠道在销售中的作用并正确定位：既要高度重视分销渠道的重要性，把它作为企业发展战略的重要内容之一：又要加强分销渠道的理论学习和实践分析，把它作为一个系统体系来设计管理。目前销售市场上存在的大量问题，如冲货问题、市场秩序问题、欠款问题、终端问题和促销疲软等问题，其实都属于分销体系中的环节出了问题，如果孤立地看待单个事件的发生，必然困惑重重，无法解决根本问题，它是需要通过分销渠道的系统服务与管理监控来解决的。渠道系统设计的核心是在达到相同目标的前提下，

40、尽量选择成本较低的渠道。比如饮料产品，是选择大型超市还是选择大量小型的杂货店，前者的成本较高但影响力大，而后者的成本较低且覆盖的范围广。这时，厂家可以在产品推广的初期选择大型超市，因为需要靠它的影响力来带动产品的销售；而在产品被市场广泛接受以后，就要把大量分散的杂货店作为重要的销售渠道，使顾客能够更加方便地买到产品。分销渠道是整个市场营销的关键性环节，渠道成员必须高度重视。分销渠道的系统设计与管理是一个系统的工程，既需要营销者做长期战略性建设，又需要营销者根据市场的变化进行不断的修正、完善、创新与变革。营销者始终要牢记的一点是：拥有强势的分销渠道体系与拥有著名的品牌一样重要厂商间的战略合作在新

41、一轮的饮料业渠道建设中，饮料业厂家和商家的合作逐步出松散型变成紧密型的战略伙伴。饮料行业传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在紧密型的伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个利益统一体，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢。厂家和经销商将共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、降低风险、管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系（如帮助经销商制定销售计划），渠道成员责任共担

42、（如建立零库存、物流管理体系），积极妥善解决渠道纠纷。厂家的销售人员要担当经销商的顾问（而不仅是获取定单），为经销商提供高水平的服务，设立渠道评估系统。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。经销商联盟经销商联盟是指经销商面对日益增长的终端进入和配送成本，由渠道领袖牵头形成紧密性的渠道联盟组织或经销商联谊会。这种渠道联盟组织或经销商联谊会由多方人员组成并参与营销物流配送中心和各级配送分部的经营管理。新型的物流配送中心具有在区域内对产品的铺货、补货、陈列、门店宣传、售后服务、品牌提升和维护等多种功能，经销商联盟使得企业的区域性、行业性垄断经

43、营优势日趋明显，垄断经营发展迅猛。中国目前企业渠道网络的主要特征是无序竞争、一盘散沙，理想的渠道网络模式则是在一个区域内各行业中，逐步形成由一家具有领导能力、号召力的领袖式企业牵头组建的物流配送中心。它将各种优势集为一体：资金优势、仓储优势、品牌优势、人才优势、运力优势、管理优势、网络优势、信誉优势、公共关系优势等，形成成本最低化、优势最大化、操作规范化。网络结构的调整饮料业要进行最优化的渠道设计，就必须将原来较长、较混乱的渠道网络变成扁平、垂直的渠道网络形态。传统的饮料销售渠道体制呈金字塔式，因其强大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，

44、传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品价格竞争优势：三是单向式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。基于这些原因，现在许多饮料企业乖将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。如一些果汁饮料企业自建餐饮终端网络、碳酸饮料的城市经销商正在加强直控终端、面向农村的经销商加强二级批发网络建设减少三级批发环节等，都是销售渠道扁平化的反映。在这种转变中，传

45、统的交易市场批发商成为了渠道网络中的补充客户。饮料业分销渠道的变革方向渠道问题一直是饮料企业非常关注的问题，进入新世纪后，饮料业的渠道较以前显著的变化就是渠道整合的趋势更加明显，渠道各个环节（生产商、经销商和零售商）之间的力量越来越趋于均衡。从发展趋势看，饮料业的流通领域和零售领域都将发生大的变革：一是总经销商辐射能力和影响力的减弱，区域（社区）分销商的发展及服务能力和服务标准的提高；二是零售终端的扩张力度将加大并反向影响生产商。这两种趋势可能造成：经销商不思进取，渠道费用上升，出现许多未被使用的渠道。饮料企业在渠道模式上最突出的问题是生产商习惯于以单边思维的方式去设计渠道，缺乏基于战略的系统

46、思考，导致表象的繁荣掩盖了内部的问题。些饮料业在确定其渠道模式时，通常从自身出发，很少顾及下游的经销商和零售商，导致渠道在整体运行的过程中不能产生上下游的协同效能。正是因为这个原因，很多饮料企业目前普遍感到营销渠道的系统效率低。要解决这些问题，必须从根本上进行变革，也就是从渠道模式上进行调整和优化，以系统渠道的观点构筑“最优”渠道模式。从大的市场环境看，饮料企业也必须要对渠道模式进行调整。中国企业的市场营销同中国经济一样，经过二十多年的发展，正在由非均衡性向均衡性转变。这种转变首先表现在市场的竞争力量逐步出现均衡，过去是中间商严重滞后于生产厂商，现在则是中间商的增长速度超过了生产厂商，流通商日

47、益崛起并开始和生产厂商呈现均衡状态。其次表现在消费者的力量的崛起，尤其是消费者的主权意识得到强化，需求质量提高，中国开始形成了一个较为明晰和稳定的中产阶级和高收入阶层，这样中国的消费结构就形成了三个层次：高收入阶层、中产阶级阶层和大众消费品层，这三个层次的需求特点和需求强度各不一样。企业如果再像过去那样靠某个单一产品、同质化的产品打市场，当然不能满足消费者多元化、个性化的需求。这就要求企业营销必须基于产品竞争战略进行产品规划，要在产品的系列、包装、口味与功能等方面组合出击，否则无法满足客户的需求。在这样的形势和环境下，企业产品与品牌的市场定位就变得十分重要，渠道运作方式和结构也要进行相应的调整

48、。从经销商导向制的渠道模式向客户导向制的渠道模式转变企业营销应当以市场而不是竞争作为渠道导向和运作的基点，反映在渠道环节，就是从经销商导向制的渠道模式向客户导向制的渠道模式转变。过去企业的渠道就是经销商导向，销售渠道就是抓经销商，考虑的是在竞争中怎么放货，怎么降价，怎么把竞争对手打倒。从经销商这个角度来看，当时渠道的选择基点竞争对手导向和经销商导向是对的。因为当时中国的市场规则还没有完全确立，消费者不成熟、非理性，消费需求同质化，整个中国经济又是个非均衡经济，这就导致机会主义与市场投机盛行，市场机会还很多，存在许多市场空白点，这一阶段市场竞争的维系点就是销售网络，厂商主要的销售渠道就是经销商，

49、经销商如果能力不行，一些厂商就干脆自己做自建营销网络体系，直插终端。随着中国市场经济体制的日渐成熟，消费者也同趋理性，企业的渠道模式也要随之相应改变。以笔者所见，企业渠道选择的基点最终定位于客户和市场，落脚于整体的客户价值导向。这个客户不但包括终端消费者，而且包括经销商和零售商。所谓客户价值导向，就是厂家要站在客户的角度思考问题，一方面要为终端消费者创造价值，产品和服务要赢得终端消费者的认同，另一方面也要为经销商和零售商创造价值，实现彼此的双赢或多赢。企业营销的渠道模式基点发生了变化，确定渠道的思维模式和价值理念也要变。对厂商而言，要将经销商也当成客户或者是员工看待。我们说客户等于员工，员工等

50、于客户，实际上这里面隐含了一个前提共同的利益基准。过去厂商和经销商的利益基准是零和博弈，我赚的就是你赔的，现在博弈则是正和博弈，渠道选择的标准就是选择有价值的客户和经销商。因为过去的渠道模式建立在零和博弈和竞争导向的基础之上，是市场力量不均衡条件下的一种单边思维，只有市场力量均衡，市场开始从非理性走向理性的时候才可能是多边思维。多边思维的基点就是要考虑到价值链参与者各方利益的均衡，而利益的均衡首先柬自于力量的均衡。经销商的整合和零售终端的崛起，促使企业要从单边思维走向多边思维。以利益均衡为准则的渠道运作渠道模式的构建实际上就是一种流程的设计和多方利益主体之间的利益均衡。在产品营销过程中，生产商

51、、经销商、零售商这些渠道环节始终处于种动态博弈的状态，他们之间由过去实力、利益分配不均衡发展到实力相对均衡、利益分配不均衡，现在正向着实力、利益分配相对均衡的态势转变。前面说过，饮料业的渠道模式发生了变化，生产商的思维模式也要相应改变，要从单边思维转向多边思维，从自我出发变成以对方的角度思考问题。在信用、公、公平的基础上确立双方的责任利益关系，心态上要从老大心态转向平等心态。饮料生产商在确定渠道模式时，必须要有长远的战略眼光，选择有价值的经销商和有价值的渠道。渠道不再是一个简单的压倒竞争对手、把产品卖出去的管道，厂家要把渠道的设计与管理纳入整个企业发展的战略决策，要从注重短期的市场业绩转为既注

52、重短期也注重长期的市场业绩。这就要求厂家实施客户资源管理，提升客户资源的价值，通过对客户进行分层分类实现分销渠道的市场细分。中国未来的经销商将向规模化、专业化两个方向发展，在发展中经销商会逐步形成自己的核心专长，销售渠道各环节的角色也会越来越清晰，生产商对下游渠道商的管理难度将会增大。因为过去的经销商表现的只是地域和规模的不同，现在专业分工、业务特点等等都产生了很大的差异，生产商要选能够提供专业化服务的经销商，也要选能够大面积铺货的经销商，还要有能够对终端进行有效管理的经销商，渠道的整体运作就从技巧层面上升到策略层面，从盲目选择经销商过渡到了基于战略思考的理性选择。这种变化实际上也对生产商的组

53、织架构和管理方式提出了挑战。选择经销商时，厂家还需要考虑一些因素的变化。过去厂家对经销商的选择，往往只是从单一目标出发，要么你有规模，要么你能帮我节省资金或者提供资金，某个单一因素就决定了厂家对经销商和对渠道模式的选择。现在因为影响渠道模式的要素很多，厂家在选择经销商的时候就要考虑多种因素，比如规模问题，经销商的素质问题（经销商是否有企业家思维、是否有事业感等等），经销商管理水平问题，经销商的实力问题，并对这些因素进行比较、权衡和评估。这个时候厂家的选择就是复合式选择，是多种要素共同作用的结果。渠道模式的变革对零售商的影响应该说是积极的，他会受到来自上游（生产商、经销商）的更多的关注。但同前几

54、年的生产商一样，有些零售商也容易犯相同的错误，那就是向中间的流通环节延伸，结果往往骑虎难下。因为专业分工是效率的基础，超级终端完全甩开经销商直接替代经销商的功能是不经济的，短期可能没有问题，但长期则不合算，比如物流的问题，资金的问题，服务的问题，如果零售商全部自己承接，总有一天这个超级终端会负荷不了。所以我们说，分销渠道的设计一定要考虑利益均衡的渠道运作准则，在渠道模式的构建和设计上要照顾多方利益主体之间的利益均衡。传统渠道与现代渠道适度结合在饮料业，长期以来都是经销模式占据主导地位。以大流通、快速周转为特征的交易市场运作方式，至今还在相当部分尤其是中小型饮料公司当中盛行。但是，现代通路同渐强大，使得所有的饮料公司面临一个不可回避的命运抉择：是走流通渠道、靠快速周转去拼销量？还是靠终端市场陈列展示来树品牌？或是传统渠道与现代渠道适度结合？强调以（重点零售