联想集团是如何选人、用人、留人的？

1、联想集团是如何选人、用人、留人的？联想选人看“三心”在联想有“三心”的说法， 就是“责任心”、 “上进心”和“事业心”。 对 于普通员工，我们要求他们有责任心， 能够踏踏实实地把本职工作做好 ; ; 对于中、 高层干部， 则要求他们有上进心， 他们应该有更高的追求， 希望有更好的物质待 遇和更大的工作舞台 ; ;而对于核心层来说，比如说对于联想的领军人物，则要求 他们有事业心， 把做企业当成自己一生的事业来做， 不仅要考虑企业当前如何生 存和发展，还要考虑怎么让企业长久发展下去，一代一代地把事业心传下去。随着时代发展，只有这“三心”是不够的，还要加上考察人潜力的“三 心”好奇心、同理心、决心。

2、好奇心代表着人的一种学习能力， 这是企业最需要的能力。 通过考察一个人 的好奇心，能看出他是否有成长的潜力。同理心，即是否能换位思考， 它是衡量一个人情商高低的重要标准。 互联网 思维最本质的就是客户思维。 有客户思维的员工， 一定要有同理心， 能够站在客 户的角度去思考问题。决心指的是当你遇到挑战、压力的时候，你是不是还能坚持完成目标。联想式人才培养两大秘诀联想集团国际化以后，用了一套工具 HRPHRP 即人力资源规划），对人才进行盘点。哪些人是新的，哪些人不新，哪些人该提拔了。这个模型把人才培养分成三部分： 70%70%在岗位上锻炼，没有一个企业家是靠 课堂上培养的，一定是在岗位上锻炼出来

3、的 ; ; 还有 20%20%来自人和人之间的学习， 比如上级对你的辅导 ; ; 最后大概有 10%10%来自课堂学习。所以，如果你是企业的一把手，那么你就是人力资源的第一人，而不是HRHR。人才培养有两个秘密武器：秘诀一，CEOkCEOk 任的第一件事，就是让最好的人才在最好的环境条件下得到 培养; ;秘诀二，人才培养有很多环节，包括选用、企业文化、公司机制体制等，每 一个环节你都要做好并教会别人。如果一家企业管理者是一个不重视、 信任人才的人， 引进再多的方法， 找再 多的HRHR 也没有用。“复盘”是在岗位锻炼中提升能力的好方法。 在联想， 无论大事小事， 每做 完一件事都要复盘，通过复

4、盘让员工成长，提升组织能力。通过回顾目标、评估 结果、分析原因、总结经验这四步法，得出结论，做出改变。我们跟很多管理者说，第一，要在内部建立一个开放的环境 ; ; 第二，想一下 你的责任在哪里。如果一把手不去深刻反思的话，那你什么时候能够改变呢 ? ?过去联想集团管理者都是跟员工开大会， 国际化以后， 我们要求每个管理者 要定期跟直接下属， 甚至是隔级下属一对一的谈话。 有些话是不适合在大会上说 的，一对一的谈话更能令人敞开心扉，同时，也能够表示你对这个人的尊重。在企业里，每个人的问题都是独特而重要的， 所以企业培训也一定是个性化、 移动化的。培训课程的移动化是发展趋势。所以在联想我们提出一个

5、理念， 就是基本需求平台化、 个性问题定制化、 重 点问题精细化。真正的人才靠愿景留下来为什么有些企业总是招不到人、留不住人 ? ?人往往在去一家企业之前，都会 打听这家企业老板的风格、 企业的氛围等等， 再作出决定。 所以，企业的价值观、企业文化是非常重要的从企业成立之日起， 企业文化就开始有了。 创始人的所作所为、 一言一行都 在树立自己的文化。企业文化某种意义上就是创始人的文化、一把手文化。构建企业文化包括四个层面， 最核心的就是价值理念， 然后再慢慢延伸到制 度层、行为层、物质层。很多企业总是找出口号性的标语， 贴到电梯里或者墙上， 其实他只做了最里 面的理念层和外面的物质层， 即“文化上墙”。 实际上， 企业文化必须要落实到 行为层面，才叫文化真正的落实。企业文化的落实要从这几个方面来做， 用领导行为来感化、 制度流程来固化、 考核培训来强化，最重要的是管理者要以身作则。招人也好，培训也好， 最终是想把“人才”变成“人财”。 如果花大成本招 人进来，却没有用好、留好他，就