遵从企业再造的基本要求

1、遵从企业再造的基本要求大胆设想企业再造要求人们发挥丰富的想像力，大胆设计作业流程以及工作方式，但是很多 人担心这些新奇的设想将会给企业再造带来困难。事实上，在很多企业中，一些创意思维已经存在于企业内部，有的甚至已经植根于 企业文化之中。这些思维的倡导者所做的只是在等待企业领导正式宣布与这些设想 相符的某些改革措施（譬如，企业再造等）而忆。即使企业缺少现存的创意思维， 让人们学会对流程设计提出突破性思路也不是件难事。至少，可以聘请顾问帮助提 出设想。有时，有了突破性构想却并没有带来改革成功，这并不是这些构想本身的原因，而 是在贯彻中缺乏意愿和毅力。事实上，人们对于如何改革并非毫无见地，甚至可以

2、说颇有见解。问题是，在大部分公司中，人们很难相信老板会耐心倾听或接受他们 的想法，或者认为这些都是领导们考虑的问题，与他们无关。所以，他们即使有了 想法，也很可能还是缄默不语。企业再造的领导者应努力创造一个开放的氛围，让员工感到他们不仅能够而且应该 提出改革建议并公开他们的想法。一家保险公司采取一种有效的激励措施来解决这 个问题：如果员工思想保守，则可能遭到批评并要求重来；如果员工想法大胆，思 路新奇，则合理的建议会被采纳。即使目前不适用，也会受到上司的奖励。慢慢地, 人们不再害怕公开他们的想法，因为他们不会失去什么，反而会获得回报。许多企业再造成功的人士深有感触：如果能够重新开始，他们一定会

3、更加大胆。他 们说，如果当初不是太畏首畏脚，给了自己很多不必要的束缚，应该会取得更大的 成绩。总之，企业再造需要人们对流程设计提出大胆的突破性建议。改革的领导人必须鼓 励员工突破固有模式，大胆提出设想。很重要的一点是，领导人员必须愿意认真倾 听任何新的想法，并给予一定鼓励。专注于流程再造的作用对象是“业务流程”，“再造”永远不可能只针对某一部门。我们改造 的是“如何运作”、“如何从输入创造产出”。一个部门完成的仅是整个企业整体 经营中的某一部分工作，它不可能控制整个流程，如果你把改革的注意力集中在一 个部门上，必然限制了视野，缺乏足够的深度和广度来考虑一些真正能够带来实质 性变化的问题。例如，

4、假设你每天所考虑的都是你的前道工序应该是谁， 后道工序应该是谁， 那么， 你能够改革的范围必然很小，仅仅局限于几个人员的调配。只有着眼于整个业务流 程(在这里，经营的目的以及客户的需求是决定业务以及业务流程的主要因素)才 能真正改变整个生产方式， 使之富有弹性，更具活力，更有效率；反之，着眼点越 窗，变革的能力就越受限制。识别业务流程 (Identifying your business process)是再造必不可少的一个过程， 但人们对这一步骤却做得很少或干脆跳过。这一点情有可原。因为“流程识别”是 整个企业再造过程中最具挑战性的工作，需要你跳出以往的思维框框，采用流程定 位的思维方式。而

5、这一点则是人们所不习惯的。通常，人们在考虑问题时习惯于从 他们自身的行为、所在的部门，最多是高于他们管理级别的部门出发，而不是徨往 复跨部门运行的业务流程。他们在做着接单、信用检查、存货分配、打包以及运输 安排之类的工作，却不知道这一切就是定单执行流程。事实上，业务流程就在那里，我们每天也照其执行，但却熟视无睹。例如，假设某 一员工的小女儿到公司来玩，问她爸爸在做什么，她会说“爸爸一边打电话，一边 削铅笔”。孩子并未说错，但也的确不能算是正确。因为，她的描述仅仅只是一个 表面现象，而没有触及实质，即“爸爸在工作”。任务定位型思维方式就像这个小 女孩，只考虑表面现象。 流程定位型思维则集中于事物

6、本身以及最终的结果。 当然， 转变思维方式并不容易。但是，必须去做。如果试图进行企业再造的人们不改变思 维习惯，则很可能最终什么也改变不了。对于流程定位型思维有个误区，典型的表现就是使用“流程”的术语，却没有真正 理解且并未努力改变思维方式。 试着让员工描述组织的业务流程， 他们会回答道“销 售，营销，制造，后勤以及财务”。简单地称它们为流程，并不能使它们真正成为 流程。彻底改造我们在前面介绍了IBM信用公司改造信用流程的经过。但是，我们仍有一点略而未 提的，就是在开始时，IBM曾经一度试图修补旧流程，直到后来，才面对公司需要 全盘改造的现实。开始时，IBM企图利用电脑加速流程运作。换句话说，

7、只是把现有的流程自动化， 其他方面依旧是换汤不换药，照老办法运行。事实上，自动化给IBM带来的唯一好处就是在最后步骤即开报价单的专家能借助电脑网络，归纳出前面所有步骤的 结果。这样修补的结果，不过是加速了原来那个破碎流程的运作，却使原本棘手、 难以扭转的流程，更加不易改造。由于IBM自动化的效果乏善可陈，于是IBM决定改比率 易辙，进行渐进式的改革, 并试图运用排队理论以及线性计划，平衡各部门的作业、以缩短客户等候的时间，但是，成效还是不明显。接着，公司又为流程中的各个步骤设定标准，等员工都完 成任务后，再审核其确切成果。后来他们发现，几乎每位员工都能按时完成任务，但转接承办的时间却依旧不断增

8、加。经调查得知，在时间压力下，大家顺理成章， 最简单的做法就是把案子推回去，IBM的经历在很多公司都很普遍。程运作， 省去全盘改造的“麻烦” 情况下，略事修改周边的行政单位；有的企业选择“减肥” 流程中， 靠较少的人来从事同样或较少的工作。此外，也有企业选择“激励计划” 去刺激员工，试图使他们更加努力。俗语说：“人是习惯的动物”。尽管现有流程不佳，但它是那么熟悉。人们往往认 为，与其全部从头开始， 不如改善“现状”更容易些； 同时，这样也能“顾全大局”。 对大多数企业来说，渐进式的改善是最平衡也最好走的路。不过，相对而言，也最 容易导致放弃变革，造成变革失败。集中力量再造需要全神贯注。换句话说

9、，企业在一段时间内只能专注于少数流程的再造。如 果一个组织同时开展多项再造， 除非管理阶层有超人的精力、 时间以及资源； 否则， 会精力分散，最后一事无成。或许公司的客户服务、研究开发以及销售流程都需要 再造，但这一切必须循序渐进，分步施行，而不可以同时进行。试想，管理人员毕 竟时间精力有限，若必须在众多的改造工程间穿梭不止，又怎能指望每一个改造工 程都能得到足够的资源呢？因此，管理阶层需要把公司内存在的问题理出来，按轻 重是缓急划分成类，分期分批进行改造，在一段时间内，集中兵力，只对某一流程 进行处理。这样，就把耗时长久的企业再造工程，划分为一个个小工程来完成。推动改革的过程中，由于改革结果

10、的不确定性，旷日持久的坚持会使员工对未来丧失信心和耐心。因此，领导者不仅要有坚持与贯彻的毅力，而且，更重要的是，要 订立阶段性让前面的人伤脑筋。许多组织煞费苦心，花下大把钞票，想就着旧流。于是，有人选择重组在不变动作业流程的，他们认为这样能在旧目标，将大工程划分为可预见结果的小工程。一旦达成阶段性目标，就 适时地宣传成果，鼓舞士气，让大家感受到努力的成果。如果等到所有工程全部完成才宣布结果，恐怕员工早已疲惫不堪、军心涣散。雷厉风行公司一旦开始改革，就必须雷厉风行。因为每个人都必须承受压力，时间一长，大 家会弹性疲乏。根据那些改造成功的企业的经验，从开始考虑变革到看到变革所事 业的业绩增长， 这

11、期间不宜超过12个月。订立这样一个时间界限， 并不是说， 一个 流程再造一定不能超过一年，也不是说流程再造必须流经组织内部每一个环节。订立这样一个时间界限意味着， 在这12个月内，必须充分把握旧的动作流程， 开拓 突破性思路，在小范围内对新的流程方案进行设计并加以调试，还要在实际运行中 部分或全部加以实施。也就是说，必须在非常短的时间内做大量的工作；否则，时 间拖得越长，大家越疲乏，越可能招致失败。 如果整个过程拖上一年多还没有结果， 则必败无疑。执行者们将失去信心并会抽出资金，因为其他项目需要资金投入。那 些从一开始就吹毛求疵的反对者们，也会确信所谓“改革”只不过是夸夸其谈的空 话；那些最初

12、深受鼓舞的员工们，也会从最初的激情中冷静下来。变革时间不能拖得太长的另一重要原因是：如果给定时间很长，变革者们可能会觉 得时间还多，还足以做更多的变革，扩大胜利成果。这样，注意力就会不自觉地从 当初设定的范围中转移出去，不断增加方案，以至再造方案变得庞大冗杂，难以在 期望的时间期限内完成，导致再造失败。因此，改革之初，便应严格设定期限，恪 守设定目标，勇于放弃各种极有吸引力但难以在原定期限或现有条件下完成的各种 方案。总之，改革必须迅速。如果一年内做不出什么看得见的成果，企业就会失去改革成 功所必需的支持。必要时，可以缩小变革范围以保证改造成果。譬如，一家电子制 造商在经过6个月变革之后，对原

13、有方案的一半进行了删除，而只保留了一半，因 为他们意识到原有方案很难在短期内完成。提供激励许多员工都需要有适当的激励，才能在新流程中心甘情愿地好好表现，光是安排好新流程，还不足以驱动员工。要推动新流程，领导者首先要抓住大家的心，宣扬必要的新价值观及信仰，这样才能促使员工“上紧发条”，迎接新流程带来的挑战， 也就是说，领导人不仅要关注桌上的公文，还要注意员工的所思所想。譬如，当福 特公司改造供应商采购流程时，员工的心态和行为也要有所改变。如采购人员，就 不可以再把供应商看作对手；相反，却要把他们看作是同舟共济、分担经营流程的 合作伙伴。要改变员工态度，并不容易。光是高谈阔论地讲大道理，毫无意义，

14、一般可以在员 工表现出符合新的管理制度的行为时，给予奖励，从而逐步培养起推动新流程的价 值观。同时， 这些价值观，提供必要的资源再造要成功，造就变成一种奢望，更别提再造所带来的突破了。再造投入最为关键的要素在于人 力资源投资。企业再造需要资深领导亲自参与，全心投入。就如再造无法自下而上 进行一样，再造的重大责任，绝不能随便交给下层人员。当然，这并不是说，领导 人必须事无巨细，全部亲自动手。领导人在再造过程中，应该组织一个工作小组来 实际操作，但是，领导人绝不能推卸责任。让别人去忙， 一下再造进度是不够的。再造工程指导团必须拨出时间，活动。如果管理阶层不愿花时间来支持再造，无论何种理由，级并不认

15、为再造有多重要。 ”而这也等于鼓励员工抗拒或忽视再造 后，再造的热情便会减少，并且一去不复返。重新塑造企业文化企业文化在企业的发展中起到导向、维系和约束作用，它有很强的维持现有模式的 作用。企业再造需要打破现有的思维定势，向现有的价值观挑战，建立新的行为规 范，因此需要重新塑造企业文化。领导人的精神鼓励也很重要，他们必须不断借助演说等方式，来宣传 更重要的是，领导人必须以身作则。必须要有一定的投资，面对再造计划，企业若不愿作任何投入，则再自己只是偶尔抽时间关心定期指导并监督所有再造“上都可能人导致一种误解：因为不久之重塑企业文化，首先需要执行再造的领导人身先士卒、倡导变革，通过各种渠道， 强势灌输，以迫使低层反对势力接受再造思想。其次，应鼓励中级经理人员自己掌 握并推动企业文化，因地制宜，赋予企业文化以生命力，而不是呆板、机械地执行, 使其成为毫无活力的教条。应该强调的是，企业文化并不完全是企业宣传部门的事， 必须通过各级领导的维系、主导与执行，让行动与口号紧密结合，才会使其具有生 命力，也才会成为企业的凝聚力和行动的动力。许多企业再造失败的原因之一，是没有重新塑造企业文化，没有将再造思