总结管理知识简答

1、学习必备欢迎下载管理的定义和内涵单简1916法国现代管理理论创始人法约尔：管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。 罗宾斯：管理是同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效的过程。定义：管理是在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便达 到既定组织目标的过程。内涵：1、主体：实施活动的出发者，载体是组织，由主管的人或小组来完成。2、对象：一切可调用的资源。对组织的资源进行有效利用，完成组织目标，达成期望效果。 活动或过程。获取信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。 协调人际关系。3、目标：4、本质：5、职能：6、核心： 管

2、理的任务 简1、实现组织的特定目的和使命（管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要性与权威性，若未能创造 经济成果，管理就是失败的。）2、使工作富有成效、员工具有成就感3、处理对社会的影响与承担社会责任这三项任务常常是在同一时间、同一个管理行动中完成的。管理者做什么单简、信息角色（监督者、传播无法专一、经常被打断，管理者分十种角色三大类：人际角色（代表人、领导者、联络者）者、发言人）和决策角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）三、管理的科学与艺术之争简既非纯科学亦非纯艺术，科学性与艺术性是管理的一体两面。（一）管理是社会科学，虽然不够精确，但有可信赖的管理学知识存在。缺少的是各

3、学派的相互联系。（二）管理是具体的，需要具体问题具体分析，管理是实践的艺术。管理职能简管理职能正是由社会分工所产生的管理劳动专业化中划分出来的一种管理劳动活动行为。 六项职能：计划、组织、人力资源管理、领导、沟通、控制。时间顺序，空间并存。计划：组织目标确立，方法确立，原则确立，编制和实施。是最基本的职能，也是其它职能实施的条件，富有科学性。 组织：授权，协调关系，以及做出必要调整的过程。人力资源管理：选择、培训和考评人员，确保岗位合适，保证计划达成。 领导：弓I导和施加影响使整体朝目标努力，设计了主管与下属的关系。 沟通：内外部信息交流，沟通能力是管理水平重要体现。控制：监督和检查，即使纠正

4、偏差，保证组织活动成果与目标相一致。渗透于所有职能中。保证管理的创造性。体现管理本质要求。围绕决策、创新、协调三种管理职能的扩展贯穿于六种基本职能之中。 职能的扩展： 决策是各项管理职能的核心， 创新是各项管理职能的灵魂， 协调是管理工作的本质要求， 西方管理理论的产生与发展1、管理理论的萌芽阶段18世纪60年代的工业革命开始到20世纪初，管理思想以有了重大发展，奠定了科学管理理论诞生的基础。2、西方管理理论的形成与发展美国的泰罗提出的科学管理理论，是西方管理理论形成的标志。（1）古典管理理论阶段。强调用科学的方法进行管理。（2）近代的“人际关系”一一“行为科学”理论阶段。人际关系理论发现社会

5、人和非正式组织。行为科学理论研 究需求动机激励问题、人性问题、非正式组织以及人与人的关系问题和企业中的领导方式问题四个方面。（3）当代管理理论阶段。管理丛林阶段，发展于二战后，将自然科学、技术科学和文化学说的最新成果广泛运用 到管理中。阶段的划分并非绝对，只是表明每阶段的主导管理理论与思想，做到历史与逻辑的统一，把握管理理论产生、形 成和发展的全过程。决策概念的理解 单判简决策就是对未来的行为确定目标，并据此从两个或者两个以上的可行方案中选取一个满意的方案。1、决策受外部环境影响。2、决策是为了达成目标解决问题。3、决策的本质择优。4、决策是一个活动的过程。决策不等于管理，决策是管理活动的核心

6、，贯穿于管理的整个过程，渗透于管理的方方面面。个人决策与群体决策简1、个人决策具有快速、效率高和责任明确等优点。步骤：明确需求和目标、做出是否征求员工想法的判断、比较 各项选择方案、评估负面环境、果断做出决策。2、群体决策的优点：更完全的信息和知识；增加产生更多的比较方案，增加观点的多样性；增加对决策方案可实 施性；提高合法性。群体决策的弊病：用时较多；少数人控制；从众现象；责任不清。比较：群体决策准确性和创造性高，风险小；个人决策的速度和效率高。3、个人决策与群体决策的选择（1）决策问题性质：如需短时间确定决策方案则用个人决策方式，如果是复杂的问题则用群体决策方式，如果问 题没有过去经验参考

7、则用个人决策。（2）决策者能力：领导者能力强用个人决策。决策过程论（一）确定决策目标1、提出问题。做出正确的问题诊断，进行问题识别和问题分析。2、确定目标。决策目标要明确具体，目标要切合实际，多目标分清主次。（二）拟定备选方案1、科学预测。以决策对象的现状、发展规律和外部条件的发展变化为基础，研究影响目标实现的因素，根据目标的现 实条件和未来的可能变化，合理制定决策方案。2、确定原则。整体详尽性和相互排斥性。即每一方案能完全独立达成目标且排他。3、拟定方案。虚心听取他人的意见，注意吸收补益。（三）评价和选择方案1、方案评价和选择的标准。应注意客观和科学。（1）价值标准。最优决策标准，为组织带来

8、最大化利益。最优决策难于实施。（2）满意标准。受环境和决策者个人因素限制无法获得所有可行方案或局部与整体最优决策矛盾； “追求完美是效率的敌人”。2、方案评价和选择的方法。经验判断法、数学分析法和实验法。个人的经验或某些人的经验是有限的，要集大家的经验。无经验借鉴、数学难以测算、涉及问题重大时，可试点 实验。3、方案评价和选择。（1）过程。用满意标准替代最优标准，把不同方案综合成更优且可行的方案，在原有方案基础上再创造，综合考虑各 种要素，应尊重专家意见但不能被其意见所左右而放弃决策中的责任。学习必备欢迎下载.（2）防范分析。预计潜在问题，划分危险级别（概率乘危险系数）:莎决定应对措施。为无法

9、预料的重大问题准备应急措施。（四）方案的实施与控制1、检验决策。对决策方案审视、反馈、修正再决策。2、实施及控制。实施控制反馈，进行追踪检查。头脑风暴法 简奥斯本倡立头脑风暴法，用以提高决策科学性、有效性和创新性，能生成很多备选方案。原则有：禁止批判、自由奔 放、多多益善、允许补充。局限性在于：与会者素质参差不齐，主持者水平高低不同。反向头脑风暴法称质疑风暴法, 在第二次会议中对第一次会议中的提议进行质疑，重新考虑决策性构想，使之完善。波士顿矩阵图法重点简单判美国波士顿咨询公司创立，目的为确定公司某项业务的经营现状，并对业务的发展进行决策，变量为市场份额和销售 增长率。1、矩阵图的划分及内容。

10、（1）吉星业务是公司支柱业务，对该种业务决策时，应果断追加投资，夸大规模，加强其在市场中的地位。三种一体 化，作为核心业务的扩张延伸，市场渗透是指通过营销努力提高现有产品或服务的市场占有率，市场开发指将现有产 品或服务打入新的地区市场，以扩大销售。（2）金牛业务具有投入少、产出高的特点，其创造的资金超过其所需要的资金，用以支持其他业务的资金需要。（3）问题业务通常对资金的需求量大而创造能力小。（4）瘦狗业务是边缘业务，应采取清算、剥离、放弃等措施，尽快退出市场。四种业务转化，问题业务转化不确定，吉星无法继续变金牛，金牛市场地位被取代变瘦狗。2、波士顿矩阵图法过于简单，应注意两坐标轴数值的高低是

11、相对概念，分析的结果可以被公司其他职能部门所运用。组织的含义 简单组织是有机实体，为实现共同目标经由分工合作和不同层次权利责任制而构成的人的集合。具有四层含义：1组织必须具有共同目标 2、没有分工与协作也不能称为组织。3、组织要有不同层次的权利与责任制度4、每个组织都有某种程度的形式规范和制度。正式组织与非正式组织论（一）正式组织中存在着非正式组织正式组织有一定结构、统一目标和特定功能的行为系统。非正式组织伴随正式组织的运转而形成，感情上的认同 和为实现个人难以实现的目标使他们走到一起产生了非正式组织，是正式组织内部的自发形成的人际关系群体，特征 有：组织难辨、自发形成、进出自由、内聚力强、自

12、然领袖。（二）非正式组织的积极作用与消极影响1积极作用满足员工需要，增强内聚力，提高正式组织工作效率。增进人际关系，助于实现正式组织目标。制造舆论影响， 对改善正式组织工作情况有推动作用。2、消极影响聚众抵制变革，阻碍组织目标实现。无原则的从众要求，约束成员个人发展。（三）正确引导、控制与利用非正式组织1及时发现，掌握信息，加强沟通，取得支持。2、宣传组织文化来影响非正式组织的行为规范，鼓励对正式组织发展有利的非正式组织，令其发挥积极作用，引 导对组织发展不利的非正式组织，消极影响最小化。3、利用非正式组织信息网为传输一定组织信息服务。引导组建非正式组织，使其走上健康发展的轨道。组织设计的工作

13、内容和步骤简1确定组织设计的基本思路、原则，明晰组织结构与职权关系，提出组织结构的总体架构。2、进行职能分析和设计。分解管理职能为具体管理业务和工作，进行初步管理流程设计。学习必备欢迎下载3、进行职务分析和设计。确定职务类别和数量，入析每个任职人员责任权利和素质。4、进行部门划分设计。做管理任务的组合、进行组织内部机构部门化。5、进行组织结构形成设计。对已设计的部门职务作调整，使之合理，以图形表示。组织设计的原则简单判1任务目标原则。因事设职，因职用人，做到事事有人做，这是组织结构设计的首要原则。2、分工与协作原则。分工要注意粗细适当，协作要注意协调规范化、程序化。3、统一指挥原则。任何一个下

14、级只接受一个上级指挥，只对一个上级负责，贯彻统一领导统一指挥的原则。4、权责一致原则。明确规定各部门、各管理层次和职务的任务、责任、权力和利益。5、执行和监督分离原则。保证监督的有效性，需要把执行机构与监督机构分开设置。6、精简与效率原则。精简可建立良好沟通，减少内耗，降低管理成本，提高管理效率。管理层次与管理幅度单简1管理幅度影响管理幅度的因素：人员素质能力、工作内容性质、工作条件和环境。适当的管理幅度是动态的。2、管理层次 管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。 组织形态是扁平还是纵深，关键是管理幅度。授权应遵循的原则简明确授权目的；职权责利相当；授权不越级不交叉；视能授权；加强管理监督；

15、相互信赖。集权与分权单简论分权是上下级组织之间的授权。集权是下级一切行动听上级指挥。没有绝对的集权与分权。1衡量集权分权程度：决策的数目；决策的重要性及其影响；决策审批手续繁简。2、影响集权与分权的主要因素：组织规模；决策重要性；管理人员能力与数量；控制技术与手段（加强原有权力 分配倾向）；环境影响。组织变革的内容与过程单 简（一）组织变革的内容1组织结构变革。建设精干高效的组织机构；重新划分管理层次；重新安排沟通渠道；废除不合理的规章制度。2、组织技术变革。改变工作方式；调整劳动形式；革新设备要素。3、组织成员变革。树立新的行为模式；更新用人观念；重视智力价值。人力资源管理的主要内容简1人力

16、资源计划活动。对组织人力资源与工作量的关系进行统计分析，调节人力资源配合组织发展。2、人员招聘和甄选。组织外部甄选人才，评估素质，提供人事决策意见。3、人员安置与上岗培训。4、薪酬与员工福利。5、绩效管理。组织管理者确保成员工作与组织目标相一致的过程。评估结果对薪酬、岗位、发展等人事决策提供 依据。6、员工培训与发展。工作分析形成的信息简工作说明书的内容：工作识别、工作任务描述、工作关系、工作条件与物理环境、聘用条件和激励。 工作规范回答哪些个人特质可以胜任该工作。甄选单简 常用技术手段:1申请书和履历表分析2、标准化的心理测量3、面试：结构化面试；非结构化面试；压力面试4、工作样本测试5、评

17、价中心技术：公文处理；无领导小组讨论；管理游戏；个人演说6、身体检查领导者的影响力论（一）影响力的含义在与人交往时表现的影响改变他人心理状态和行为的能力。（二）权力性影响力奖赏权；惩罚权；合法权（三）非权力性影响力专长权；模范权（四）如何提高领导者的影响力1提高权力性影响力：首先使用好合法权。慎重使用，执法严明；注意方式方法；注意指导。2、提高非权力性影响力：认清品德、才能、知识和感情的主次关系；注重自我修养；将才能体现在工作结果上; 努力学习新知识；发扬民主作风，关爱下级。基于需要的激励论马斯洛的需要层次理论1需要的层次：生理需要一一安全需要一一归属需要一一尊重需要一一自我实现需要2、 主要

18、观点：人的需要有层次；需要的实现从低到咼； 层次低的需要易被满足；主导需要是已出现未满足的需要; 不同的人对各层需要的强烈程度不同；人的心理是不断发展的；一国经济水平决定人民对各层次需要的分布。局限性：唯心，忽视后天环境对人的需要的重要影响。3、在管理中的应用：掌握员工需要层次，满足需要；采取针对性措施；不同地区的人对通过工作满足的需要存在 差异。麦克利兰的成就需要理论单简案1高层次需要：权力、归属和成就需要2、主要观点：需要排列顺序不定；直接环境和个性共同影响成就需要；拥有高成就需要的人数决定组织成败；文 化中成就动机促使以后的经济发展；童年教育决定对成就的关注；成就需要可通过后天获得；成就

19、需要收到组织管理 状况影响。3、在管理中的应用：给予成就需要高的员工自主权，激发工作热情；安排常规任务给成就需要低者；培养和提高 员工成就需要。赫茨伯格的“双因素”理论 单简案1主要观点：保健因素消除不满，激励因素激发热情；满意与不满意的对立是没有满意；内激励促使员工积极进 取、外激励职能防止反激励，不能持久有效激励员工。2、在管理中的应用：保健因素与激励因素并非一成不变；不应忽视保健因素、也无需过分改善；注重内激励，实 行工作扩大化、丰富化。基于过程的激励单简亚当斯的公平理论单简1主要观点：当事人计算所得投入比，若有不公平感，则产生回复公平的动机。公平与不公平在计时制与计件制 区别中，高报酬

20、增加投入，低报酬减少投入。2、在管理中的应用：公平对待员工；加强管理完善绩效考评；思想教育。强化激励单简人们会重复受奖励的行为。;负强化（以惩罚威胁增加期望行为）；消退（撤销之前行为的（一）强化方式：正强化（以奖赏刺激期望行为） 正强化）；惩罚（以惩罚措施减少不期望行为）（二）管理中的应用：明确目标、不断强化；及时反馈、及时强化；因人而异、针对强化；奖惩结合、以奖为主; 强化奖酬、逐步提高；不定奖励、产生惊喜；实事求是、公正公平。组织沟通的渠道与网络单 简一、组织沟通渠道（一）正式沟通渠道上下行、横向、斜向沟通。上行沟通便于上级了解下级，下级获得心理满足，但可能不愿反映意见。提问、倾听、会谈、开放政策、参加社 团活动用以推动上行沟通。下行沟