以奋斗者为本第一、二章读书总结

1、以奋斗者为本读书总结序言1、华为为什么在世界高科技领域后来居上？华为靠什么成长起来的？ 核心竞争力、核心竞争力来源于核心价值观 ，即以客户为中心、 以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。2、华为公司是一个重视继承的公司，华为基本法修订的目的：一是 要对自己的管理理念和政策进行系统性的整理， 温故而知新； 二是要 摆脱对人的依赖， 提高管理系统的继承性。 即以管理的思维一劳 永逸的解决问题，而非依靠于某个领袖。3、一个企业的经营说到底还是利益驱动机制，因此企业的价值分配 体系必须是合理的， 而企业分配价值要想合理的前提是价值评估必须 是公正的。 必须坚持价值评估的原则不动摇， 评估准则必须是积极向 上的，

2、从而实现价值评估和价值分配相辅相成共同驱动价值创造。 第一章 全力创造价值1、企业的最低纲领是什么？ 活下去才是硬道理 ，能够长期存活下来 的企业肯定是好企业， 企业要想长期存在的关键因素就是能够满足客 户需求，因为只有客户才会给华为钱，只有客户需要你，才能够生存 下去，为此 企业存在的存在必须是能够为客户创造价值， 满足客户需 求；2、利他主义：企业或者个人越是从利己的角度出发，越是打不成利 己的目的，相反越是从利他的角度出发，反而是自己活得更好，因此 为客户服务是华为存在的唯一理由；3、企业价值是靠什么创造的？ 一切的自然资源都是会有枯竭的时候， 唯有人的 思想是没有限制的， 重视企业文化

3、的创造与传承， 才能造就 伟大的企业。4、价值创造、价值评估、价值分配三者形成 价值闭环 ，而正确评估 价值和合理分配价值是人力资源的关键， 同时也是每一个管理者需要 关注的问题， 价值评估解决的是公正的问题， 价值分配解决的是公平 的问题，所以说作为人力资源部或者各层级领导必须要解决的公正、 公平的问题。1-1 围绕价值创造开展人力资源工作1、企业的发展必须注重客户、资本、劳动者共赢；2、战略目标与短期目标：在两者目标之间，华为更加关注的是企业 的短期目标， 活下去才是硬道理， 但同时近期目标的进步必须依靠远 期目标的指引；3、华为没有任何可以依赖的外部资源，只有靠全体员工的勤奋努力 与长期

4、艰苦奋斗，不断清除影响内部保持创新和活力的东西；4、不承诺员工一辈子不失业，也绝不容忍懒人的存在，因为这是对 奋斗者和贡献者的不公平， 这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑 制；团队管理也是如此，优胜略汰、末位淘汰，奖罚分明就是在营造 长期艰苦奋斗之风；5、华为的商业模式：深淘滩、低做堰 ，追求的不是一时的利润最大 化，而是追求合理的利润的前提下，让利更多给客户，为客户创造更 多的价值，为客户服务；1-2 价值创造的来源 1、实事求是 才是凝聚力，企业只有能够驱动起来员工为国家、为个 人这两部发动机， 只有这样才是实事求是， 合乎人们现阶段思想水平 的，但是事实上也是为了国家。2、我们奋斗的目

5、的，主观上是为自己，客观上为国家、为人民，但 主客观的统一是通过客户服务来实现的， 没有客户服务， 一切都是空 谈；1-3 价值创造的要素1、劳动、资本、知识、企业家共同创造价值，因此需要正确评估各 种生产要素在价值分配中的比例；劳动：区分用心工作和尽力工作， 用心工作就是要求我们的管理干部能够长期实现思想上艰苦奋斗， 尽 力工作就是没有目标的机械性工作， 管理干部一定是尽心工作的； 知 识：过去是资本雇佣劳动， 而知识经济时代是知识雇佣资本，知识产 权和技术诀窍的价值超过了资本， 资本就只能依附于知识， 才能增值； 企业家：创业初期，企业家承担着所有的风险，但是回报确实不确定 的，当管理规范

6、的时候，企业之魂也就有企业家变成客户需求； 1-4 价值创造的文化支撑1、华为是靠企业文化和精神进行企业粘合的；华为的文化说到底是 服务文化，因为只有服务才能换来商业利益；2、思想权和文化权是企业最大的管理权，领导者最重要的才能就是 影响企业文化的能力， 单纯借助绩效管理， 会让整个团队变得斤斤计 较、缺少合作，没有追求；3、以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持思想上的艰苦奋斗，同 时辅以物质上的鼓励手段，华为坚持此路线不动摇；4、胜则举杯相庆，败则拼死相救，成功的团队没有失败者，失败的 团队没有成功者，华为人必须要先学会做人，才能做事 ，只有经过心 理素质培训、多层次、多边、多方位的沟通，才

7、能学会怎么做人；5、华为狼性，要想培养团队狼性， 就必须构筑一个 相对宽松的环境 ， 让大家努力奋斗， 这样在新机会出现的时候才能有一批人愿意站出来； 1-5 价值创造的两个轮子1、管理第一、技术第二，什么东西都可以买来，唯独管理是买不来 的，核心竞争力对于一个企业来讲是多方面的， 技术和产品仅仅是一 个方面， 管理和服务的进步远远比技术进步重要， 因为没有管理，人 才、技术、资金就形不成合力，没有服务，管理就没有方向；所以企 业基业长青面临的不是技术问题而是管理问题；2、以客户服务为中心和技术为中心要拧麻花，只有明确了客户服务 的方向，技术才有发力点，不能满足客户低成本、 高增值的服务要求，

8、 一切的创新都是浪费， 创新必须服务于客户需求 ；3、摆脱三个依赖，企业走向自由王国的关键是管理，通过管理，形 成机制和流程，实现企业内部有序生产经营，实现无为而治。第二章 正确评估价值 价值评估必须是能够度量的， 不能够度量的就没有办法评估， 因此价 值评估首先面临的挑战就是如何平衡结果贡献和过程贡献、 如何评估 责任和结果等；在华为公司即以责任结果为正向考核为主， 又抓住关 键事件逆向辅助考核，二者相辅相成，兼顾当下和未来、过程和结果；1、一切的评估都要以结果导向，以结果要求的关键指标为考核依据， 坚持责任结果导向，不以能力论英雄；2、人员提拔晋升，不能仅依据素质这个软指标，而是还要客观看

9、绩 效和成果；同时人员淘汰机制也是依据员工价值评定，不合格坚决淘 汰；3、贡献导向，茶壶里的饺子是补被认可的，有能力可以给予更多的 机会，但是只有他们在岗位上创造出来了价值，才能被提拔和晋升；4、快永远比完美更重要（听风就是雨），企业从来没有完美，追求完 美就会失去动力，只要各个环节大致明白就推行，在推行中不断完善；5、员工的考核不要为了考核而考核，而应该是干什么、学什么、靠 什么，不要附加过多的指标；6、分级、分类考核，对于我们企业不同的部门或者不同层级，一定 要分类或者分层级设计不同的 KPI，避免躺银阶层出现，同时不支持 基层员工一专多能，鼓励成为某方面的专家；7、价值评估坚持目标倾斜原

10、则，主流的考核机制是成功导向，但是不完全，各个阶层考核的指标是不一样的，即便最终的结果不好，但 是只要是阶层内部的指标完成均可以给予奖励， 这样就不会因为领导 指挥的错误掩盖了劳动者的成功；（是否与结果导向相冲突，只注重 过程指标，过程的成功不能带来利润的达成，是否奖励？）8各部门考核的指标一定是相辅相成的，且在不同的阶段侧重点是不一致的；9、各部门需要围绕公司目标设置 KPI,而不是各自为战，各搞各的，目标需要从上而下进行分解，大家都要承担；10、各部门、各个管理者、生产者必须明白自己的岗位职责，对应的 是岗位贡献是什么；11、价值导向：茶壶里的饺子，公司是不认可的，涨不涨工资是要看给公司创

11、造的价值是什么，而不是过程指标有多好或者苦劳有多少；12、客户导向：客户导向而非技术导向，企业追求的是商业的成功而非技术的成功，一切的商业活动技术创新必须围绕价值创造；以奋斗者为本第三章读书总结1、决不让雷锋吃亏，奉献者就应该得到回报，不奋斗，没有贡献再 有才能也不能得到高绩效；2、差异出动力，团队管理要敢于营造差异化管理，敢于打破陈规陋 习、敢于向奋斗者倾斜；3、导向冲锋，建立核心团队，领导只需要关注核心人员，只要对核 心人员是冲锋的，是产生价值的，激励到位了，剩下的人就会前赴后 继的跟上；4、保持企业持续发展：坚持效率优先、兼顾公平的基本原则，道 法自然、依道而行 保持个人的收入增长率低于

12、经济增长率 加强 干部考核，高级干部能上能下5、组织的业务链上的每个部门都很重要，高级管理者一定要有全局观念，不能顾此失彼，需要建立起来统一、合理、平衡的考核绩效方 式，弥补短板、以促进企业健康均衡发展；6、规避福利导向，防止高绩效、高福利对企业的威胁；7、耗散结构：让公司在稳定与不稳定之间交替进行，才能激发企业 活力；比如人员每天跑步，就是通过体能的燃烧， 从而形成新的势能； 对于企业就是要不断的挑战与创新， 尽快散掉已有的优势， 才能形成 新的优势；不断新陈代谢、推新除旧，永不设立天花板；8、要想建立一个稳固的结构或者团队，就需要设立利益共同体，利 益一致，利益均沾，事情才能更好的做下去；

13、供应链的管理同样是这 个道理，我们和供应商的关系不是敌对关系， 而且一定是相互合作的 战略伙伴关系， 营造合作共赢的采购生态； 同样我们的竞争对手也是 我们的伙伴，不是敌对关系，有了对手才能不断影响我们更新自我， 超越自我，因此要感谢对手、敬畏对手，甚至帮助对手；9、3.2.6 平衡与打破平衡，拉开差距，提高优秀人员的待遇，让雷 锋先富起来， 是千百人争做雷锋， 一个领导如果不知道团队那个人做 的差，那个干部做的好，那么主管就可以辞职，这是没有管理能力的 表现；10、世界上没有绝对的公平，只有那些本分、奋斗的员工才有前途， 不要给员工过多的承诺和任何的幻想； 烧不死的鸟是凤凰， 只有受得 住委

14、屈，才能掌握自己的命运，才能委以重任；生活评价会有误差， 但是不至于颠倒黑白；11、投资赚钱要说清楚三个问题： 能不能巩固基层员工的饥饿感？、 中层干部的危机感（硬性淘汰 10%）、高层干部的使命感（选拔出来 的不是考核出来的）；以奋斗者为本第四章读书总结 1、干部要担负起公司文化和价值的传承， （一）以客户为中心，以奋 斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评，满足客户需求，为客户 提供有效服务 全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗 自我纠正“烧 不死的鸟是凤凰” （二）认同企业的核心价值观，具有自我批评精 神提拔能为企业创造效益的员工 干部要传承企业文化，知恩畏 罪，踏实做事，冲锋在前，享乐在后 （

15、三）领导者最重要的才能是 影响企业文化 干部要追求自身价值， 自我实现 建立思想统一的 平台干部要从心所欲而不逾矩2、干部要洞察客户需求， 捕捉商业机会，抓住业务增长 贴近客户， 倾听客户心声，建立客户价值观，找到客户痛点，满足客户需求抓住市场机会，明确进取目标，做精细化管理，保持业务增长从而 保证效益的有效增长干部要有冲锋精神， 要敢想敢做， 不断改善自 己的工作，有效地符合全流程的效率，来支持公司的业务增长3、管理者要带领团队实现目标 职业管理者要注重团队管理和下属 的培养与成长，把带领团队为实现组织目标而奋斗，缩短时间、节省 资源作为责任 组建的团队具有敏锐的嗅觉一一市场方向感，不屈 不

16、饶的精神，群体奋斗，能担负起公司扩张的任务 管理者要学会 领导方法，正向的激励下， 学会欣赏支持下属，提高下属的工作热情 和积极性，创造一个和谐有战斗力的管理团队，一起奋斗。 管理者们要学会工作方法，学会怎样管理，带领团队奋斗过程中， 工作中严格管理，成长中要关怀引导，解决好人与人，部门与部门之 间的协调配合，提高整体效率。 管理者们要多和员工沟通， 发挥主观能动性， 身体力行来影响员工， 尤其是高层越是困难的时候越要表现出有智慧的领导力， 给全体员工 前进的信心（士为知己者死） 。下属的成功才是管理者工作最大的成功4、管理者要有清晰的主攻方向，抓主要矛盾 一个干部最重要的是必须有清晰的工作方

17、向 抓主要矛盾和矛盾的主要方面，做精细化管理，头脑清醒，方向正 确，踏踏实实，专心致志，努力实践 要有全局观，促进管理进步，坚持改进、改良和改善5、管理者要站在全局立场，不断改进端到端的业务流程 企业管理目标是流程化的组织建设 （站在全局的高度看待整体管理 架构的进步，系统性、建设性、简单的，建筑一个有机连接的管理体 系：能正确及时沟通处理，能赚到钱，没有腐败现象） 企业竞争就是管理竞争 （改进管理， 进行持久持续而不激进的管理 变革，提高管理效率。在小改进基础上总结分析，小心谨慎，不断创 新） 加强职业化管理，降低内部运作成本（使工作模板化，制度化，加 强职业化管理，发扬团队合作精神）6、管

18、理者开展组织建设，帮助下属成长1）领袖就是服务：主管胸怀要放宽，甘心为奋斗者做阶梯，帮下属 做好英雄，为实现公司目标提供良好服务。 2）管理者要发现、培养 人才：注重培养接班人，在思想上、教育上帮助接班人成长，高级管 理者要起到传帮带的作用。 3）管理者要坚持原则，敢于管理，善于 管理，引导员工进行批评与自我批评。 4）均衡开展组织建设，抓短 板：围绕以“客户为中心，以奋斗者为本”来建设组织与管理干部。以奋斗者为本第五章一、干部要长期艰苦奋斗（1）思想上艰苦奋斗就是要尽心，用心，在工作中一丝不苟。（2）干部要拒绝享乐主义惰怠， 一定要保持思想上艰苦奋斗的传统。（3）干部要聚焦在工作上，要把做人

19、和做事区分开，各自在不同岗 位发挥价值。二、要有敬业精神和献身精神（1）考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能（2）干部要敢于负责，公司清除那些缺少责任心，得过且过，明哲 保身，不能承担责任的干部。提拔有责任感，使命感，敬业精神与献 身精神，忠于公司，贡献突出的优秀员工。（3）干部建设的核心是做实事，公司不需要能说会道的人，而是要 有责任心，敬业精神，扎扎实实做事的人。三、干部用人五湖四海，拒绝拉帮结派（1）干部要善于帮助别人，团结别人，带领队伍努力奋斗。（2）要勇于团结不同意见的人，善待员工，善待干部，建立团结奋 战的群体；（3）要加强文化与制度的包容性，团结优秀员工群体共同长期奋斗

20、；四、干部不断改进思想方法，工作中恰当把握尺度（1）思想开放与进取，时常自我批判，虚心求教，三人行必有我师， 世界上只有不要面子的人才会成功。（2）宽容是领导者的成功之道，要领悟妥协的艺术，学会宽容，保持开放的心态，掌握好黑白之间的灰度。一切工作都要以客户为中心， 奋斗为本。（3）好干部的标准是实事求是，坚持原则，去除不良管理作风。五、干部要以身作则，不断提升自身的职业化水平，敢于自我批判（1）以身作则：吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后，严格 要求自己。（2）关注制度建设：是对人的行为实行管理，对各级流程的责任制度实施管理，确定行为准则，岗位责任，处罚规定，奖励制度等。（3）自我成长：通

21、过自我批判，洗刷干部思想，使其心胸开阔，将 来能经得起别人的批评；（4）加强干部的民主作风建设，多听内外部批评意见，不断在修养 中培育民主作风，努力学习，提高内涵。六、干部要保持危机意识，关键时刻个人利益服从组织利益（1）干部思想不能固步自居，要有危机意识，不断充实自己，提升 自己，与时俱进；（2）干部要强化危机意识，要有使命感，才能符合现实需要，积极 想办法去做，用制度将其转化为努力的动力。（3）干部以大局为重：无论何时何地，干部要以大局为重，关注公 司利益，只有保大家，才能成就小家；（4）无私才能无畏：只有无私才能公平、公正，才能团结好一个团队；（5）干部要耐得住寂寞， 受得了委屈，懂得灰

22、色 真正绝对的公平是没有的，干部要调整好心态，正确的反思，有一定的承受能力要学会做人，做事可以轰轰烈烈，做人要学会收敛。管理干部要静 水潜流，要有冷静的思维方式 要不断健全人格，适当的理解、相 互的忍让，干部管理中“不舒适”是永恒的，“舒适”只是偶然。第六章干部的选拔与配备一、干部选拔重要因素（1）干部选拔的最高标准是实践，从一线中来，猛将必发于行伍、宰相必起于州郡，没有一线经验不能提拔为行政领导；（2） 要有忠诚度，有使命感和职业责任感的人：对实现企业目标有强烈的使命感和责任感，以实现公司目标为中心导向；（3）选拔干部第一选的干劲，还要有能力和品德。全球化视野：要 有较宽的文化学习；（4）选

23、拔干部要用人所长，不求全责备（宽容引导）；二、干部选拔的关键行为标准（1）品德与作风是干部资格的底线：（2）不仅看素质，还要看绩效和结果，有领袖能力，能团结团队的 人，有好的实践结果，能把拥有的知识转化成贡献价值。（ 3）领导力素质：持续表现出来的关键行为，还要具备四力成功 的决断力（高级干部），正确的执行力（中层干部），准确的理解力（基 层干部），人际沟通能力。三、干部配备的基本原则（1）基于业务发展规划；（2）根据组织定位和干部优势；（3）正副职配备，明确选拔培养标准（4）同等条件下，优先选拔任用女干部以奋斗者为本 第七章 干部的使用与管理1、责任成果导向：建立以责任成果为导向的价值评估体

24、系，而非能 力为导向， 同时需要把关系到公司生死存亡的关键指标细分下去， 让 各个部门都承担，都能关注关键指标，无关部门可以直接裁撤；2、分层级考核：中高层干部的选拔强调素质和道德多一点，基层员 工和领导的评价坚持结果导向，考核要有侧重点；3、考核方式：考核形式不能形成惯性思维或者教条主义， 死搬硬套， 主要是带领团队做出好的成果就是具有领导能力的， 而非需要指标考 核，考核一定要有弹性，能够保持一定的灰度；4、干部选拔：先选择会干事情的，在考核能否干得下去，对员工的考核一定是关键 KPI+责任成果导向，简单直接，去除繁杂指标，突增负担；5、绩效改进，自己和自己比，对员工的考核不是考核绝对值，而是 考核期相对增长速度，这样才会有压力；6、考评方式：正向考核 +逆向考事相结合，领导人除了要关注正向成 果之外，还要学会抓住关键事项，无论是成功还是失败，都要学会分 析总结，从中发现优秀的管