企业战略管理教学辅导

1、企业战略管理教学辅导（四）2005第八章 战略评价与选择 学习重点：1 ，市场增长率 相对市场占有率!阵 2，行业吸引力 竞争能力!阵 3，行业生命周期 企业竞争地位!阵 学习难点：1，市场增长率 相对市场占有率的局限性 2，行业吸引力 竞争能力!阵的局限性 3，生命周期分析法!阵的局限性 第一节 市场增长率相对市场占有率!阵 是20世纪60年代后期由美国波士顿咨询集团提出的。一、市场增长率相对市场占有率!阵的基本结构 市场增长率 = （本期销售总额上期销售总额） / 上期销售总额 相对市场占有率=本公司某项业务本期销售额 / 最强的竞争对手该项业务本期销售额具有较高的市场增长率和较低的相对市

2、场占有率： 具有较高的市场增长率和较高的相对市场占有率： 具有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率： 具有较低的市场增长率和较低的相对市场占有率：大量的负资金流 适量的正或负资金流 大量的正资金流 适量的正或负资金流、市场增长率相对市场占有率!阵的战略意义1，2，3，4，问号类：明星类：金牛类：瘦狗类：、市场增长率 相对市场占有率的局限性 市场增长率相对市场占有率!阵的假设前提是：行业的吸引力由市场增长率来表示， 企业实力由相对市场占有率来表示；企业销售量的大小和赢利的多少是正相关的。公司 在各项业务间的资金回收和资金投入是平衡的。1，两个维度的片面性 2，企业的销售量和赢利不一定正相关 3

3、，公司理想的业务结构不 一定要求资金回收和资金投入的平衡 四、新“波士顿”!阵1，2，3，4，第二节 行业吸引力竞争能力矩阵 也称为GE!阵； 一、行业吸引力竞争能力矩阵的基本结构1983年，美国波士顿咨询集团又提出了一种新的!阵，横轴表示经营单位所具备的竞争 地位差别的大小；纵轴表示的是在行业中取得独特竞争优势的途径的多少。分散化：不存在规模经济，进入和推出障碍小，活动可以区分 专业化：大量化死胡同1，扩张类2，维持类3，回收类二、行业吸引力竞争能力矩阵的应用步骤 1，确定每个因素的度量方法 2，计算行业吸引力与竞争能力的等级值 3，确定各个经营单位的位置4，确定各个经营单位 的战略三、行业

4、吸引力 竞争能力矩阵的局限性 1，等值计算的主观性2，行业吸引力评价的模糊性 3，确定投资优先顺序的方法不完全实用4，战略建议的笼统性四、荷兰皇家壳牌石油公司的政策指导矩阵 1，不再投资2，分期撤退3，加速发展或撤退4，密切关注5，不断强化6，资金源泉7，发展8，领先地位第三节 生命周期分析法一、行业生命周期企业竞争地位矩阵 由亚瑟. 科特尔咨询公司提出（一）行业生命周期 行业生命周期理论认为，任何行业的发展都要经历投入、成长、成熟和衰退四个阶段。 识别生命周期所处阶段的主要标志有： 市场增长率、需求增长潜力、产品品种多少、竞争者多少、市场占有率状况、进入壁垒， 技术革新和用户购买行为等。（二

5、）企业竞争地位1，支配地位2，强大地位3，有利地位4，防御地位5，软弱地位二、生命周期分析法的战略建议 以行业生命周期为横坐标，企业竞争地位为纵坐标。这样有四种战略选择：发展战略、 重点的发展战略、调整战略、退出战略三、生命周期分析法的局限性 1，生命周期曲线的抽象性 2，行业演变的单一性 3，生命周期的不可控性4，生命周期不同阶段适用战略模式化第五节 战略方案的选择一、战略选择的影响因素（一）公司过去的战略（二）高层管理者对风险的态度 乐于承担风险和尽可能避免风险 （三）公司环境 1，进攻者 3，分解者（四）（五）（六）（七）二、战略选择的方法（一） SWOTT析模型若企业处于第一象限，外部

6、机会多内部具有强大优势 若企业处于第二象限，外部有机会，但内部条件不佳 若企业处于第三象限，外部有威胁，内部状况又不佳 若企业处于第四象限，拥有内部优势而外部存在威胁 二）战略选择矩阵24 公司文化与权利关系 低层管理者或职能部门人员的态度 竞争者的行为和反映 时限的长短，防御者，被动者1，2，3，4，三）战略聚类模型（四）战略选择模型的局限性1，三种模型均为概念型模型所谓概念型模型是从概念出发，通过对公司内外条件来确定战略位置，建议相应2，三种模型均为规范型模型3，三种模型均为理性型模型、战略选择误区 盲目跟随 墨守成规 针锋相对 过度多元 孤注一掷 本末倒置 顾此失彼 战略实施1， 2，

7、3， 4， 5， 6， 7， 第九章 学习重点： 1， 2， 3， 4， 5， 6，战略实施的选择 组织结构类型的选择 企业战略资源的分配 企业战略家的培养 企业文化的重建 核心能力的整合学习难点：1，2，3，4，战略实施的模式 战略与资源的动态组合 企业家与企业战略家的区别和联系 核心能力整合的方式与要求 第一节 战略实施的基本模式 一、战略实施的模式总经理拥有较高的权威，战略比较容易实施 ，准确快速的信息系统 ，规划人员客观公正（一）指挥型 条件： 1，2 3 4（二）变革型（三）合作型（四）文化型 局限性： 1，员工的素质要求较高2，企业文化的掩盖性3 ，流于形式的可能性大（五）增长型1

8、，2，3，4，5，6，、战略实施的影响因素 组织结构 企业文化 信息沟通 控制激励制度 资源分配 各级领导人员、战略实施的权变与动态性质 第二节 战略实施的组织调整 一、组织结构的战略含义 战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略 1，有效的组织结构有利于组织内部建立起管理 控制秩序 2，有效的组织结构能够增强全体成员协同完成企业目标的可能性 3，有效的组织结构有利于提高企业 的应变能力二、自制结构适应战略发展的标准 1，产生共同愿景 2，反映企业的发展趋势 3，具备催人奋进的精神张力三、企业组织战略调整的原则与内容 适应循环原则是企业组织战略调整的基本原则（一）与企业战略相适应

9、的组织结构调整工作1，2，3，4，四、组织结构类型的选择（二）与开展组合子结构调整工作相配合的前期准备工作 确定战略实施的关键活动 把战略推行活动划分为若干单元 将各战略实施活动单元的责权利明确化 协调各战略实施活动单元的战略关系机构简单，指挥统一； 明确分工，职责鲜明； 对变化多端的环境可以迅速作出反映； 容易保持很大的灵活性和创新精神。（一）直线制组织结构优点：1，2，3，4，缺点：1，总经理个人责任很大，容易造成独断专行，决策一旦失误，风险很大； 2，由于缺乏专业化分工往往湖导致效率的损失。适用条件：1，2，3，4，经营规模大、管理工作复杂的企业。 二、职能型组织结构 优点：能够大大提高

10、管理的专业化程度，有利于高层管理者集中控制，维护主要职能部 门的权威。 缺点：主要人员过于专业化且狭隘，职能部门之间的协调比较困难，并且容易造成多头 指挥，使下属部门无所适丛，削弱责任制。适用条件： 不确定性低的稳定的战略环境 各职能部门的技术是例行公事的独立性高的技术 企业规模为小型或中等规模企业的目标集中与内部效率、技术事业化和产品 或服务的质量 （三）事业部制组织结构优点：1，可使最高管理者摆脱日常行政事务，集中精力研究公司的战略方针。2，事业部可以发挥主动性； 3，按产品性质或市场划分事业部，有利于生产的专业化协作；4，有利于培训企业的全面管理人才缺点：1，各个事业部都设置相同的职能部

11、门，造成机构重复，资源的浪费；2，需要较多的管理人员，增加管理的行政费用； 3，各个事业部容易产生独立倾向，或者相互竞争，损害 公司利益。1，2，3，4，（四）矩阵制组织结构 优点：不会因特殊的临时任务而打乱了日常管理工作，只任命一个湖几个领导者就可以 把任务很好的完成，同时这种组织结构运用灵活，节省人力，便于组织各个部门之间的 协作。缺点： 存在多头领导现象，常常使有关人员无所适从，同时，纵向、横向组织之间的冲 突往往不可避免，这样就大大降低了组织结构的稳定型，并且特别适用与经常有特殊规 划、生产任务的企业。五、组织结构的战略创新（一）组织软化趋势 核心内容就是通过电脑化信息系统技术，在企业

12、内外部建立广泛的联系，同时应用市场适用条件： 变化比较大而不确定性为中等或很高的环境 企业规模很大，往往是多元化公司 各个事业部所采用的技术大力程度比较高，甚至互不相关。 公司重视对外作用、适应性和顾客满意的目标机制来融合一些主要职能，以求实现更为广泛的战略目标。 组织软化还要求组织结构小型化、简单化。（二）建立混合型组织结构 标准：组织稳定，富有效率；不断创新的企业家精神；有适当的方式来对付重大威胁、 以增强企业对外在环境的灵活应变性。（三）网络型组织结构 1，网络型组织结构的层次（1）管理控制中心整个组织分为技术部门和非技术部门 网络中使技术、人力资源和财务等方面 网络组织的控制是单向的责

13、权利 具有更大的灵活性有利于经营、 协调和合作、便于调动每位管理者的积极性，（2）柔性的立体网络 2，网络组织结构技术的特点：（1）（2）（3）（4）而且有高附加值的保证。（5） 真正实现了结构主义 功能主义 过程主义 价值主义的转变 第三节 战略实施的资源配置一、战略资源的关系 1，资源对战略的保证作用 2，战略促使资源的有效利用 3，战略可促使资源的有效储备（1）战略推行的结果可附带产生新资源（2）这种新资源可以成为其他战略必要的资源而被经常及时地使用1，2，3，4，、影响资源有效配置的因素 资源保护机制 个人价值偏好 互惠的政治交易 战略的不确定性、企业战略资源的分配 1，人力资源的分配

14、（1）为各个战略岗位配备管理人才和技术人才（2）为战略实施建立人才及技能的储备零基预算规划预算比例预算 产品生命周期预算（3）在战略实施过程中，注意整体队伍的综合力量搭配和权衡 2，资金的分配（1）（2）（3）（4）四、战略与资源的动态组合 1现在战略应选择为什么样的战略；2将来战略应该怎样 （一）动态相辅效果 1，物的动态相辅效果 2，资金的动态相辅效果 （二）动态相乘效果 第四节 战略实施中的战略家一、企业家和企业战略家 （一）内含相同 （二）外延不同：对企业发展的观念不同，工作重点不同，知识结构要求不同，二者的 素质不同思想素质 政治素质 技能素质 心理素质 生理素质1，2，3，4，二、

15、企业战略家的素质与才能 （一）企业战略家的素质 1， 2， 3， 4， 5， （二）企业战略家的才能 战略思维 组织用人 控制协调 应变创新1，2，3，4，、企业战略家的培养 观念上认同企业战略家对企业发展的重要性 完善企业形态，是企业扎略家生存和发展的基础 造就企业战略家 掌握科学的学习方法，勇于实践并在实践中总结经验适应战略实施的企业文化第五节1，2，3，4，、企业文化与战略的关系一致潜在一致不很协调很不一致、企业文化的重建1，2，3，4，（三）必须对物质层、制度层和精神层三个结构层次的文化进行全面重建 第六节 战略实施中核心能力的创建一）企业文化重建是项系统工程，渐进式比激进式更易成功

16、二）根据新战略的要求选择适宜的企业文化类型权力导向型文化角色导向型文化任务导向型文化员工导向型文化企业核心能力是企业竞争优势的根基 一、技术创新（一）技术创新的特征 1，不确定性 2 ，时滞性 3，复杂性3 ，积累性 5 ，不连续性，同步创新（二）技术创新的方式 1，组合创新2（三）技术创新的保证 1，资金支持 2，设立创意中心 3，培育有助于技术创新的文化二、核心能力整合 技术创新是核心能力的基础（一）核心能力整合的方式 1，技术复合 2，技术融合 3，功能性组合 （二）核心能力整合的要求 1，识别已有的核心能力 2，突破战略业务单位的限制1）企业内部缺乏沟通 战略实施过程中各种信息的传递反

17、馈受阻 战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现的较大缺口 用人不当，主观人员或作业人员不称职或玩忽职守 公司管理决策者错误，使战略目标本身存在严重的缺陷或错误 企业外部环境出现了比较大的变化。第十章 战略控制 学习重点： 1，战略控制的层次与类型 2，战略控制的工程 3，战略变革的管理 学习难点： 1，战略控制的过程 2，战略变革的管理 第一节 战略控制的特征与原则 一、战略失效与战略控制 战略失效：是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态 原因 （2）（3）（4）（5）（6） 战略失效分为早期失效、偶然失效和晚期失效。战略控制：是指将预定的战略目标与实际效果进行

18、比较，检测偏差程度，评价其是否符 合预期目标要求，发现问题并及时采取措施以实现企业战略目标的有效实现。具体体现在以下两个方面：1，保证战略方案的正确实施2，检验、修订、优化原订战略方案二、战略控制层次与类型 （一）战略控制避免型控制 跟踪型控制 开关型控制 后馈型控制1，2，3，4，（二）作业控制 1，财务控制 3，销售规模控制 5，成本控制 （三）战略控制与作业控制的区别：执行主体不同 战略控制具有开放性业务控制具有封闭性 控制目标不同 控制目的不同、战略控制的特征1，2，3，4，1，渐进性 2，交互性 3，系统性 四、战略控制的原则确保目标原则 适机空话子原则 例外控制原则 激励性原则，生产控制，质量控制1，3，5，7，五、战略控制的条件 完整的企业经营战略规划 健全的组织机构 得力的领导者 优良的企业文化 战略控制过程2468适度控制原则 优先控制原则 适应性原则 信息反馈原则1，2，3，4， 第二节 一、确定评价指标 （一）公司经营业绩的评价指标投资收益率 附加价值指标（附加价值，附加价值收益率） 股东价值高层管理人员的评价指标 关键表现域指标1，2，3，4，5， 获利能力；市场地位；生产率；产品领先 人