建构6sigma提升企业竞争优势

1、  建構sigma提升企業競爭優勢文鄭榮郎郭倉義sigma是1980年代Motorola發展出的管理手法，sigma不只是一套工具，更是企業轉型的方法，是一項經由溝通、培訓、領導、團隊、合作、以顧客為中心所共同驅動的方法。sigma曾經協助許多世界級企業展現驚人的成績，尤其它帶領奇異公司邁向營運的高峰，並被傑克威爾許稱許為奇異所採行過最重要的管理措施。 sigma是1980年代Motorola發展出的管理手法，sigma不只是一套工具，更是企業轉型的方法，是一項經由溝通、培訓、領導、團隊、合作、以顧客為中心所共同驅動的方法。sigma曾經協助許多世界級企業展現驚人的成績，尤其它帶領奇

2、異(GE)公司邁向營運的高峰，並被奇異執行長傑克威爾許(Jack Welch)稱許為奇異所採行過最重要的管理措施，是繼全面品質管理(TQM)之後最新全面品質管理的管理哲學。1980年代時奇異曾採取一系列的改善計畫以追求企業績效，並提升企業獲利能力，這些計畫使得奇異員工人數由40萬降低為30萬，淨收益由每年30億美元提升為40億美元，但此時的邊際利潤為10左右，員工反而必須要做更多的工作。因此，在1995年奇異執行長傑克威爾許採行sigma作為企業的指導策略，並且期望奇異在2000年左右能夠成為sigma的企業。由傑克威爾許親自督導，希望員工在1998年底能夠全部受過sigma教育訓練，經由此種

3、管理哲學與衡量標準，讓奇異全體員工對於sigma有全面性的了解，亦包括徹底分析主要的關鍵流程如何影響到流程的產出，進而利用sigma追趕過日本的品質，同時也造就sigma今日在的流行。本文擬先行討論策略的特徵及競爭優勢，並透過實施sigma成功典範的企業個案，從中探討sigma品質管理系統整體構面，並推論sigma策略管理的管理內涵。 經營策略與競爭優勢從理論面加以探討策略概念的演進，安索夫(H.Igor Ansoff)是最先提出策略規劃的先驅，他認為企業必須要有策略以及一套決定策略的程序，而構成策略包括產品市場範圍、成長方向、競爭優勢以及績效個基本元素。除了安索夫外，其他學者們亦提出他們的看

4、法，認為企業策略和目標應該分開，有不同的形成過程，同時也認為策略應該包括若干基本元素。綜合各學者的想法，策略規劃分析可以提供企業事前探知內外在環境變化、競爭對手增加以及消費者認知改變等資訊，進而重新評估經營策略與方向。策略規劃可以是實行策略思考、方向及行動的架構，達成一致想法並產生行動計畫的過程。由於策略的基本目標在於取得企業的競爭優勢，當企業利潤高於產業的平均水準時，就稱為具有競爭優勢。因此競爭優勢為一組織經由其資源的配置狀態，而獲得與競爭者不同的地位，特別注重利潤績效和市場占有率績效兩者，而其理念可以與sigma相通。 sigma的定義與展開從基本層次來看，製程過程中所產生的不良品(Def

5、ects)與錯誤(Errors)都可以代表風險(Risk)，但所有的風險未必都能以缺點來加以涵蓋，因此sigma的根本定義就是排除企業運作過程中的所有風險。sigma的目的是要達到每百萬次操作機會，最多只能有3.4個不能接受的品質。sigma()是一個測量品質的標竿工具，代表一種績效目標，是一種品質改善的觀念，幾乎等於零缺點。sigma是一種對於短期目標的改善，進而達到長期目標的品質哲學，所提供是整體應用於設計、生產與服務的工具手法。基本上sigma強調高績效，以資料導向分析企業的真正問題點並加以解決，是要跟市場的需求直接產生連接，sigma的目標是對市場需求的敏感進而驅動第一線進行改善，在操

6、作層次則以外在顧客的需求減少流程變異性，為了要達到此目標，應該是全員參與，而且適用於各部門都必須要加以遵守。要完成sigma目標的企業改造，是以DMAIC個步驟的改善順序，提供進行流程改善、設計或再設計的基本步驟。以流程觀點確認(Define)核心問題點、以評量(Measure)看出問題的所在、以分析(Analyze)了解造成問題的關鍵因素、以改善(Improve)排除關鍵因素的不穩定性、控制(Control)則從統計製程管制(SPC)技術確保所有的指標在管理範圍以內。 sigma的管理內涵當我們應用sigma管理系統減少企業經營風險時，可以增加對於所從事流程事務整體績效的信心，品質、產能、循

7、環時間、存貨水準以及其他相關因素都可以獲得績效，這些因素獲得改善，則企業與顧客都可以獲得更大的滿足，是企業最基本的價值。以sigma系統整體績效，可以有以下種主要的包絡績效(Entitlement Performance)。1. Processing for six sigma (PFSS)PFSS目標是把策略觀點往下展開至第一線流程，提升流程價值鏈的附加價值，亦就是到達每百萬機會只有3.4個缺點(defects per million opportunities , DPMO)，除企業運作相關系統、流程上的誤差，可以適用於策略、操作、流程層次的垂直整合運作。PFSS注重的是在整體操作系統或流

8、程風險程度的降低，考慮生產線上的製程、生產能力，並掌握變異性來源(Variation)以及生產製程的安定性(Stable Operations)，讓產品合於顧客的標準。品質改善最重要的要從根源做起，sigma是一種工作的哲學(The way we work)，將之內化成全員的習慣，養成員工一次做好，一次就做對的觀念。因此，從另一個層次而言，PFSS是表現在增強短期效益與長期sigma的績效。2. Designing for six sigma (DFSS)DFSS主要集中排除產品設計、系統或流程的風險因素，深入探討DFSS，主要訴求兩個重點，第一是針對顧客滿意的議題上，它是以顧客需求為出發點，

9、一切改善都必須以顧客需求為主，講求從製造過程開始改進，而不是看產品產出最後的結果，儘量減少在功能設計與實體績效的風險，設計研發階段時就要減少錯誤的機會，堅持第一次就把事情做好。其次，是排除企業運作設計過程中的變動，提升供應系統的滿意度，因此DFSS的目標，是從策略展開後設計各個關鍵性的附加價值流程，都不超過3.4每百萬機會的風險。3. Managing for six sigma (MFSS)MFSS基本上就是sigma領導風格的展現，探討有關sigma的創新、配置、啟動與資源的綜合運用，並支援PFSS以及DFSS所必須的報告系統、實施架構。MFSS的目標就是藉由改善組織的操作能力，以獲得企業

10、的最佳績效。品質改善最重要的要從根源做起，因此sigma並非只是統計學上一個與品質管理有關的名詞而已，它牽涉到組織文化的改變，亦就是組織變革，要推行sigma首先必須透過教育訓練，改變組織內既有的思維模式，因此就MFSS的觀點，sigma具有以下的管理意涵：領導者的支持與引導：領導人本身以身作則，將sigma視為非做不可的心態，傳達給各階層專業經理人，改變他們的思維觀念，是成功實踐sigma很重要的關鍵。以奇異執行長威爾許為例，奇異決定推動sigma時，除持續不斷的訓練課程之外，還親自寄發電子郵件給世界各地的經理人，闡述公司對sigma的重視，規定經營階層必須在半年內完成sigma的訓練課程，

11、才有可能晉升為高階經理人，而奇異經理人了解到企業對sigma的重視程度，主動要求受訓，說明領導人的決斷力，可以讓sigma很快地滲透到奇異的組織各處。整合現有改善活動、經營策略與主要績效：要成功導入sigma活動，必須與企業的活動方針、經營策略以及績效衡量進行結合。例如，聯信公司(AlliedSignal)從生產製造面至事務流程擴大使用sigma的工具與手法，應用於改善產品開發流程加速產品開發的速度。同樣的狀況亦可以從奇異傑克威爾許強調企業的三大願景為全球化、服務與sigma中窺見。奇異資產服務公司(GE Capital Services)以sigma提升財務相關流程的改善，整合各項資源以改善

12、企業現有的問題點並提升其生產力，印證sigma無法與現有的操作流程分離。 建構sigma提升企業競爭優勢sigma系統的推動，必須符合本身的企業文化，欲建構sigma管理系統，領導者要發揮領導的功能，對於經營發展策略、企業核心流程加以承諾，勾勒出企業共同的願景，sigma願景如表二說明，由企業運作層面可細分為企業、操作與流程層次，從策略觀點看可以是策略、戰術與工具、手法功能。召集高階主管組成sigma推動委員會，建立全品質保證體系，設定短、中、長期品質目標計畫，sigma可以界定三大目標，分別為企業轉型、策略改進與問題解決，以策略管理展開方式分階段實施，並了解核心顧客真正的需求，最後透過全員參與及改善方式的展開，使員工熟悉sigma品管方法運用在工作上，並以PDCA循環推動日常管理，建立