腾讯的组织架构变迁

1、腾讯的组织架构变迁在企业发展壮大、业务多元化的过程中，许多企业会受到大企业病的困扰，造成工作推进效率低下。作者：王萌/谦启咨询美编：郭峰玮 /谦启咨询主编：陈勇 /谦启咨询出处：谦启管理评论 1 年2005以前：职能式早期，腾讯采用的是职能式组织架构。主要分为渠道、业务、研发和基础架构部门，另设行政、人力资源、内部审计、信息等职能部门。职能式架构在当时的组织规模下简单易行： COO 管渠道和业务， CTO 管研发和基础架构，上面再由 CEO 统一协调。当时腾讯规模还比较小，只有一个核心产品 QQ ，人心齐，管理简单，职能式架构可以发挥最优作用。但是随着腾讯的发展壮大，业务多元化拓展，职能式架构

2、出现了很大的问题。当公司只有一个核心业务时，CEO 只需要关心一件事， 把所有的业务部门抓住协调推进即可。但到了2005 年时，腾讯的多元化布局已经完成， 旗下有无线业务、 互联网增值业务、游戏和媒体等多种差异非常大的业务，此时CEO 已经很难再进行良好协调。按照当时腾讯CEO 张志东所述，腾讯是产品导向，以用户体验为中心。但是当时所有的职能部门、研发部门不买产品部门的帐，产品部门根本影响不了研发部门，产品做得好，研发部门也不受激励。 2 年2005-2012 年：业务系统式基于职能式架构造成的管理混乱，腾讯开始了第一次大规模组织变革 BU （业务系统 Business Unit ）化。腾讯的

3、总体架构分为企业发展系统、运营平台系统、 职能系统以及业务系统B 线和平台研发系统R线。 B 线和 R 线下设不同的业务单元，业务发展较为独立。在这样的架构下，腾讯形成了双重分工系统：横向是业务分工，纵向则是决策分工。从横向看，业务系统可以看作是生产线，主要承担一线营收，其他系统为其提供支持和指引。纵向来看，组织层级又分为系统-部 -组的三层体系，组织扁平化，提高了决策效率，每个业务单元可以快速响应环境变化。但是仔细看 B 线和 R 线下属的业务单元， 我们会发现手机 QQ 和 PCQQ 、手机 QQ 空间和 PCQQ 空间等都不在同一个业务单元。这是由历史原因造成的， B1 最早的无线业务主

4、要包括手机充话费、发短信、聊 QQ 等无线 SP 业务，和中国移动、中国电信等运营商联系比较紧密。当时的手机QQ 和 PCQQ 之间还没有形成良好的互相关联， 甚至可以说是两个较为独立的平台。在腾讯游戏没有带来很大收入以前，手机 QQ 是重要的创收部门，当时移动端的手机QQ 、手机QQ 空间、手机 QQ 音乐等都是从 B1 开始着手开发的。但当时，无线端并不是公司的重点， 公司的主要精力是在做 PC互联网产品。而在2011 年左右，移动互联网浪潮兴起，手机 QQ 的定位不再只是与运营商合作，提供营收，更重要的是优化产品，抓住风口拓展市场。此时，腾讯的主要精力都转到了移动端平台的开发与优化上。但

5、是在重点转移的过程中，组织的内耗非常严重。在2012 年，手机 QQ 的消息数第一次超过了 QQ ，传统 PC 部门开始着急，公司内部各部门开始各种各样的 PK ，需要共同推进的事项配合也不顺利。比如，当手机 QQ 实现了基础的用户需求后，后续的更多需求需要由手机端和 PC 端共同的去完成，例如： QQ 上的未读消息，在手机上阅读以后， PC 上的 QQ 也需要取消闪烁提醒。但是当B1 的手机 QQ 产品经理去和R1 的 PCQQ 部门沟通需求时，发现不同部门的KPI 不一致，两个QQ 的消息后台都不一样，无论是需求推进还是实际开发，都遇到了非常大的阻力。这就需要高层不断协调，每天都在开会，开

6、会都是在协调，而不在谈业务，实际上最后的用户体验没有人负责。不合理的业务单元划分严重的拖慢了速度，导致功能无法快速上线给用户使用，无法适应移动互联网时代的竞争。 3 年2012以后：事业群式马化腾层提出这样的疑问：“当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业毛病。到底我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业？” 为了便于公司相关业务协调，减少部门间相互扯皮和恶性竞争的情况，腾讯做出了第二次组织架构调整，以便于更好地应对用户的新需求，以及新技术、新业务模式层出不穷的挑战。调整后，腾讯从原来以产品为导向的业务系统升级为事业群制， 把业务重新划分为企业发展事业群(CDG) 、互动娱乐事业

7、群 (IEG) 、移动互联网事业群 (MIG) 、网络媒体事业群 (OMG) 、社交网络事业群 (SNG) ，整合原有的研发和运营平台， 成立新的技术工程事业群 (TEG) ，后续又将微信独立，单独成立了WXG 。总体看来，这次组织架构调整将同一产品的手机端和PC 端整合， 把原来的无线业务，从 B1分离出来，和PC 上的对等业务合并在一个部门（例如PCQQ 与手机 QQ 合并、 PC 空间和手机空间合并）两拨人变成一家人，背负同样的业务指标，不再是相互竞争关系，连座位都搬在一起，便于同一体系内产品协调资源，快速推动产品上线。另外，将 BU 全面升级为事业群也是分权的过程，事业群的负责人将拥有更多的话语权，以后会很少出现产品问题也要汇报给马化腾才能继续推动的情况。事业群也会有更多的自主空间， 可以灵活响应， 适应外部快速变化的环境。马化腾在给员工的信里，也对第二次架构调整做出了说明：“这次调整的基本出发点是按照各个业务的属性， 形成一系列更专注的事业群，减少不必要的重叠，在事业群内能充分发挥小公司的精神，深刻理解并快速响应用