半导体石英坩埚项目人力资源制度模板

1、半导体石英坩埚项目人力资源制度目录第一章 公司基本情况3一、 公司简介3二、 核心人员介绍3第二章 项目背景分析5第三章 人力资源的空间配置8一、 企业劳动协作8二、 企业员工工作任务的指派方法10第四章 招聘评估指标的统计分析12一、 招募环节的评估12二、 招聘活动过程评估的相关概念12第五章 基于培训需求分析的项目设计16一、 企业员工培训项目的开发与管理16二、 培训项目的设计与管理应关注的问题23第六章 员工职业生涯规划信息采集25一、 职业生涯规划信息采集的途径和方法25二、 员工职业生涯规划信息的采集27第七章 绩效考评方法30一、 绩效考评方法的比较30二、 制订绩效改善计划的

2、程序30第八章 绩效考评指标与设计32一、 绩效目标设置的原则32二、 绩效考评指标的类型34第九章 员工福利管理分析38一、 福利管理的基本程序38第十章 专项薪酬管理制度的起草41一、 薪酬管理制度的类别41二、 岗位工资或能力工资的制定程序42第十一章 劳动争议的协商与调解分析44一、 调解委员会调解的程序44第十二章 最低工资保障制度48一、 工资支付保障48二、 最低工资52第一章 公司基本情况一、 公司简介未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，

3、公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。二、 核心人员介绍1、江xx，中国国籍，1977年出生，本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。2、朱xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961年出生，本科学历，高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。3、周xx，1974年出生，研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于

4、xxx有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长；2019年8月至今任公司监事会主席。4、叶xx，中国国籍，1976年出生，本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。5、范xx，中国国籍，1978年出生，本科学历，中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx

5、有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。第二章 项目背景分析自2020年下半年以来，全球缺芯潮带动半导体行业景气度高涨，直接带动了行业对上游硅片需求增长，相继也带动了石英坩埚市场需求的的快速增长，2021年第二季度全球硅晶圆出货面积再创新高，达到3534百万平方英寸，同比增长12%。在多种终端应用的推动下，全球硅片的供需仍将保持紧张趋势，业界普遍认为，5G手机、汽车电动化、ADAS、数据中心、IoT等行业趋势将带动半导体行业需求结构性改善，从而带动硅片及石英坩埚需求的长期增长。2021年全球半导体用石英坩埚全球需求金额约2.23亿美元，约14.25亿元，2022年半导体石英坩埚需求预计

6、比2021年增长约5%-6%，达到15亿以上，而其中24寸以上的需求金额约占65%-70%。长期以来，半导体石英坩埚，特别是高端半导体石英坩埚一直被国外公司所垄断。预计2021年半导体坩埚市场依然被以信越为代表的日本供应商所牢牢占据，不过可喜的是，国产半导体石英坩埚的代表：FTNC（盾源聚芯，原宁夏富乐德）打破垄断，开始进入8寸、12寸硅片市场，迎来可喜的突破。特别是该公司于2021年9月，取得硅片业界龙头德国Siltronic的12英寸硅片用石英坩埚的认证，并进入批量供应，成为首个进入主流硅片客户的首家国产坩埚供应商。石英坩埚作为单晶硅生产所需耗材中产量较大、产值较高的一大产品类别，2021

7、年国内半导体坩埚市场年需求预计约1.78亿，相较2020年1.2亿需求量，增幅约48%。近几年来，我国石英制品行业的技术进步较为明显，尤其是石英坩埚技术水平与国外企业产品的差距逐步缩小，在坩埚尺寸、纯度、拉晶时间和拉晶次数等方面均取得显著进步。此外，国内石英坩埚具有一定的成本优势，在质量和性能等方面与进口石英坩埚的差距正逐渐缩小。这些都为国产化创造了条件。目前在光伏石英坩埚领域，凭借着价格优势，我国企业已占据绝大部分的市场份额；在半导体石英坩埚领域，伴随着国外半导体产业逐渐转移至国内，以及国内半导体硅片厂商的蓬勃发展，作为其重要配套原辅料供应行业，石英坩埚制造领域获得了较快的发展，产品正逐渐实

8、现进口替代，国内半导体坩埚需求主要来自CCMC、上海新昇、北京有研、金瑞泓、中环等国产半导体硅片的领军企业；约占市场份额60%以上。展望未来，国际大厂无论从扩产计划还是资本开支来看扩产都相对谨慎，而国内硅片厂商面对下游晶圆厂快速扩产带来的硅片需求激增，以及半导体材料国产化的巨大机遇，纷纷加快半导体硅片的研发投入和建设，这也让石英坩埚的未来市场有望充分受益半导体硅片的国产化。把握新一轮科技革命和产业变革潮流，深入实施科教兴市和人才强市战略，全面增强原始创新、集成创新和再创新能力，加快建成具有国际影响力的创新中心。（一）推进科技创新格局与国际接轨积极融入全球创新网络，构建与国际标准相衔接的科技研发

9、体系、科技人才培养体系、科技成果转化体系和科技创新评价体系，提升在全国乃至全球的科技竞争优势。（二）推动科技创新成果与产业接轨围绕产业链部署创新链，围绕创新链完善资金链，着力推动科技成果资本化和产业化。（三）推动科技创新生态与市场接轨着力完善各项制度和政策安排，构建以市场为主导的科技创新生态，让机构、人才、设备、资金、项目都充分活跃起来，形成推进科技创新发展的强大合力。第三章 人力资源的空间配置一、 企业劳动协作企业的劳动协作，就是采用适当的形式把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。马克思在资本论中指出：企业有分工，就要有协作。协作是分工不可缺少的条件，分工越细，越需

10、要加强协作。通过协作不仅可以提高个人生产力，而且可以创造出一种新的生产力，这种生产力本身必然是集体力。协作以分工为前提，而分工又以协作为条件，在分工的基础上协作，在协作的原则下进行分工。分工和协作是不可分割的整体。（一）企业劳动协作的基本形式劳动协作分为简单协作和复杂协作两种，以简单分工为基础的协作是简单协作，而以细致分工为基础的协作是复杂协作。简单协作的劳动者无详细分工，只是一起协力完成一项工作，如搬运重物、挖沟。简单协作是一种结合的劳动，它使劳动者摆脱了个人局限性，从而创造了一种新的社会劳动生产力，它同单个劳动者力量的机械总和存在本质上的区别。结合的劳动能扩大劳动的空间范围，缩短完成工作的

11、时间，并能在较小的空间范围内使相互联系的生产过程靠拢，使生产资料聚集，容纳较多的劳动者，从而节约劳动资料，降低生产成本。复杂协作是建立在较为细致的分工上的协作。复杂协作是把生产过程中的各种操作分解并交给若干人，每人只负责一种操作，全部操作由若干操作者同时进行，成果则是这个以分工为基础的联合体的劳动产品。在复杂协作的生产机构中，每个劳动者只是这个机构的一部分。复杂协作所特有的优越性是使劳动专业化、工具专门化，在劳动方式、劳动组织方面发生重大变化，更有利于改进技术和提高劳动熟练程度。企业劳动协作的形式，一般分为企业之间的协作和企业内部的协作。从协作范围上看，有空间范围的劳动协作和时间范围的劳动协作

12、。（二）企业基层单位的劳动协作企业基层单位的劳动协作，一般是通过生产组的形式来实现的。生产组也称作业组，是在劳动分工的基础上将为完成某项工作而相互联系的有关工人组织起来的劳动集体。它是企业里最基本的劳动组织形式，体现了工人之间空间上最基本的协作关系，即在同一时点上相互联系的协作关系。生产组是由彼此分工而有直接生产联系的工人所组成，与工厂三级管理中作为一级的班组是有一定区别的。从规模上看，一个班组往往包含几个生产组，有时也可能就是一个生产组。从生产联系上看，生产组的工人在生产上彼此存在着密切的协作关系。从基层劳动组织管理的角度来看，企业重视班组的设置和管理，是为了更有利于对基层生产经营活动的管理

13、，有时不得不将生产上联系不太密切的人员配备进去。从劳动组织上看，组织生产组有利于劳动分工协作；从心理学的角度来看，它对于加强集体意识，激励工人的劳动积极性，满足工人的安全感、归属感、荣誉感等，也是非常必要的。（三）企业内部劳动协作的要求1、尽可能固定各种协作关系，并在企业管理制度中对协作关系的建立、变更、解除的程序、方法，以及审批权限等内容作出严格规定。2、实行经济合同制。协作双方通过签订经济合同，保证协作任务按期保质保量完成。3、全面加强计划、财务、劳动人事等管理工作，借用各种经济杠杆和人员招聘与配置行政手段，保证协作关系的实现。二、 企业员工工作任务的指派方法在企业劳动组织过程中，为了提高

14、人力资源资源配置的有效性，通常可以采用运筹学的数量分析方法。例如，在解决员工任务指派问题时，企业普遍采用的一种方法匈牙利法，就是实现人员与工作任务配置合理化、科学化的典型方法。在应用匈牙利法解决员工任务合理指派问题时，应当具备两个约束条件：员工数目与任务数目相等；求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化等。第四章 招聘评估指标的统计分析一、 招募环节的评估（一）招募渠道的吸引力招募渠道的吸引力可以用所吸引有效候选人的数量表示。例如，网上招聘就是点击该招聘网页人员的数量、写申请求职人员的数量、符合职位要求应聘者的数量，报纸杂志的效果就是所收有效简历的数量、有效电话咨询的数量等。显然，该指

15、标是一个绝对指标，关键还是要看相对指标，即与成本的对照关系，更为有效的是下面的评价方法。（二）招募渠道有效性的评估招募渠道有效性可采用招募渠道成本效用的统计指标进行分析。通过某一类招募渠道所吸引来的应聘者的数量是效用，为此付出的相关费用是招募成本。这既是一项经济评价指标，同时也是对招募渠道有效性进行考核的一项指标。招募渠道收益成本比越高，则说明招募渠道越有效。二、 招聘活动过程评估的相关概念（一）信度信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。可靠性是指一次又一次的测试总是得出同样的结论，它或者不产生错误，或者产生同样的错误。通常信度可分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数。1、稳定系数。它是指用同

16、一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果之间的一致性。一致性可用两次结果之间的相关系数来测定。相关系数高低既与测试方法本身有关，也跟测试因素有关。此法不适用于受熟练程度影响较大的测试，因为被测试者在第一次测试中可能记住某些测试题目的答案，从而提高了第二次测试的成绩。2、等值系数。它是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试结果之间的一致性。例如，如果对同一应聘者使用两张内容相当的个性测试量表时，两次测试结果应当大致相同。3、内在一致性系数。它是指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。这可以用各部分结果之间的相关系数来判别。此外，还有评

17、分者信度，这是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。例如，如果许多人在面试中使用一种工具给一个应聘者打分，他们都给候选人相同或相近的分数，则这种工具具有较高的评分者信度（二）效果效果即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测到特征的符合程度。一个测试必须能测出它想要测定的功能才算有效。效果主要有三种，即预测效果、内容效果、同测效果。1、预测效果。预测效果是指测试能预测将来行为有效性的程度。在人员选拔过程中，预测效果是评估经验选拔方法是否有效的一个常用指标。可以将应聘者在选拔中得到的分数与他们被录取后的绩效分数相比较，两者的相关性越大，则说明所选的测试方法、选拔方法越有效，以后可

18、根据此法来评估、预测应聘者的潜力。若相关性很小或不相关，说明此法在预测人员潜力上效果不大。2、内容效果。内容效果是指测试方法能真正测定出想要测定内容的程度。考虑内容效果时，主要评估检验所用的方法是否与想测试的特性有关。例如，招聘打字员时，测试其打字速度和准确性、手眼协调性和手指灵活度的操作测试的内容效果是较高的。内容效果多应用于知识测试与实际操作测试，而不适用于对能力和潜力的测试。3、同测效果。同测效果是指对员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效果很高。这种测试效果的特点是省时，可以尽快检验某测试方法的效果，但若将其应用到人员

19、选拔测试时，难免会受到其他因素的干扰而无法准确预测应聘者未来的工作潜力。例如，这种效果是根据现有员工的测试得出的，而现有员工所具备的经验、对组织的了解等，则是应聘者所缺乏的。因此，应聘者有可能因缺乏经验而在测试中得不到高分，从而被错误地认为是没有潜力或能力的。其实，他们若经过一定的培训或锻炼，是有可能成为称职员工的。（三）公平程度招聘过程中的甄选环节伴随着对被测试者录用与否的决策，因此甄选方法的公平程度是一个不可忽视的重要指标。该指标反映的是测评题目对所有被测试者是否具有相同难度。【技能要求】企业人员招聘的过程，主要由招募、甄选、录用三个基本环节组成。对招募环节的评估主要是对招聘广告的评估以及

20、招聘申请表、招聘渠道吸引力的评估；对甄选环节的评估主要是对甄选方法的质量评估；对录用环节的评估主要是对职位填补及时性的评估以及对录用员工的评估，通过对录用员工的绩效、实际能力、工作潜力的评估即录用员工质量的评估，检验招聘工作成果，有利于招聘方法的改进。第五章 基于培训需求分析的项目设计一、 企业员工培训项目的开发与管理（一）员工培训项目材料的开发在明确培训目标之后，下一阶段的主要任务就是开发、购买或修改培训材料，准备学员教材和培训师教学资料等。培训材料能够帮助学习者达成培训目标，满足培训需求。培训项目材料具体包括课程描述、课程的具体计划、学员用书、培训师教学资料、小组活动设计与说明等。1、培训

21、项目课程描述。课程描述主要是提供培训项目的基本信息，具体包括课程名称、目标学员的基本要求、培训的主要目的、本课程的主要目标、培训时间、场地安排及培训师姓名等，示例培训项目课程计划。详细的课程计划主要是设计培训的内容与活动，安排培训活动的先后顺序，以帮助培训师顺利完成课程的培训，达到培训目标。课程设计的指导思想是要贯彻和体现培训项目目标，使项目目标通过一系列的课程内容能够转化为受训者的行为表现和绩效提高。因此，课程设计的第一步是要仔细研究培训的项目目标。通常情况下，为了实现某一具体的培训项目目标，需要安排几个单元的培训课程。也就是说，要根据培训项目目标，确定培训课程要分为几个单元开展，并确定每一

22、单元的授课主题。（二）员工培训活动的设计与选择通常，人们能够集中精力在一件事情上的时间不会超过12分钟，这意味着在员工培训过程中每12分钟就要换一种培训方式，在培训活动的设计中，可以大量采用小组活动的方式，通过学员的讨论与交流，鼓励学员表达自己的思想和情感，强化学员对概念的理解，鼓励人际交往和决策的制定。小组活动的形式包括案例分析、商业游戏、角色扮演、行为示范、拓展训练等。要求学员以小组为单位分析并讨论问题，最终找到解决问题的方案。（三）内部培训师队伍的建设和培养内部培训师。企业内部培训师应该成为培训师资队伍的主体。内部培训师的选拔是企业培训活动的关键环节，培训师的水平高低不仅直接影响到具体培

23、训活动的实施效果，而且可能会影响到企业领导对人力资源部门和企业员工培训工作的基本看法。内部培训师能够以企业欢迎的语言和成熟的本企业案例故事诠释培训内容，能够总结、提炼并升华自身和周围事物有益的经验和成果，能够有效传，播和扩散企业真正的知识与技能，从而有效实现经验和成果的共享企业人力资源部门应制定切实可行的内部培训师选拔与培养制度，其中需要明确内部培训师的选拔对象、选拔流程、选拔标准、上岗认证、任职资格管理、激励和约束机制等具体工作，而且每一项内容都应具体、可操作。企业应本着公平、公正、公开的原则选拔内部培训师。各级管理者应肩负起发现、推荐、培养内部培训师的职责；各类业务骨干是企业内部培训师资的

24、重点培养对象与内部培训师资后备队伍的主要来源。经过严格有效的筛选之后，企业可以确定内部培训师的候选人，初步组建企业内部培训师队伍，并对这些培训师进行专门的培训，如有关课程设计、授课方法、课堂组织等技巧性的内容。企业可以将重点培养的内部培训师当作企业聘请来的外部培训师的助手，助手（内部培训师）不仅要为外部培训师准备企业内部的案例、素材，更主要的任务是要认真学习外部培训师的授课方法，以提高自己的授课水平。定期组织内部培训师进行模拟授课，共同研讨企业内部培训教材的开发、案例制作、授课技巧的问题，组成“内部培训师俱乐部”以期共同提高。1、定期组织相应的活动，促进彼此之间的了解与交流外部培训师。外部培训

25、师的选拔也应该和内部培训师一样，遵循相应的选拔程序，要接受申请、试讲、资格认证、评价、聘用、晋级等流程的管理。同时，为了促进外部培训师授课成果的转化，企业可以实行“外部培训师助手”的制度，即为每一个正式聘用的外部培训师配备专门的内部助手，助手的主要职责是通过向外部培训师提供本企业的案例和实际素材丰富外部培训师的授课内容，强化其授课的针对性、适用性，就外部培训师的授课内容和授课方式提出建议，主动收集受训者的反映和评价，并及时反馈给外部培训师，从而促进外部培训师授课成果的有效转化。另外，这种方式还可以提升自己的专业知识和授课水平，有利于企业内部培训师队伍的成长。（四）统筹协调培训部门管理功能培训管

26、理部门统筹协调培训活动的有效开展是其责无旁贷的职责，培训管理部门应该从三个方面着手。1、制定系统内开展培训的指导性意见。培训管理部门是组织系统内培训的统一领导机构，对系统的培训活动负有全面指导和监督的职责，负责统筹各组织机构和各类人员的教育培训，从培训内容、实施方式、考核评价和组织保障等方面提出培训目标和具体计划，为培训工作的开展提供指导性意见。2、制订年度培训计划。年度培训计划既要有培训计划系统内主体班次的安排，还要有专题讲座、组织调训、业务研讨等安排。年度培训计划要尽早发布，便于各部门协调安排参训人员和安排本部门的培训计划。3、了解和掌握各部门的培训情况。培训主管部门要定期收集各部门的培训

27、计划，了解各培训项目的培训内容、时间和场地安排情况，为协调企业整体性的培训安排打好基础（五）实现企业培训资源共享实现资源共享是企业内部开展培训的优势所在。一是企业的组织机构设置为资源共享提供了组织基础。虽然各组织机构的性质和运行机制不同，但相同组织机构间存在许多可以相互借鉴和交流的地方。各组织机构一般都赞同并支持培训资源的共享。二是将各组织机构的优势培训资源向系统内推介，不但有利于企业组织系统内部之间的交流学习，而且可以降低培训支出和提高培训效率。1、培训资源主要包括内、外两部分。从企业当前对培训资源的使用情况来看，培训资源又可以分为即期资源与远期资源。对培训资源的有效管理可以确保企业更合理地

28、进行费用的投入与人力资源的开发。适当开发内部培训资源可以降低课程采购费用，也可以激发员工相互学习、适时总结经验。企业培训部门应该在综合考虑员工能力素质要求与企业目标等方面的基础上，综合考虑内、外部资源的搭配。2、内部培训资源。（1）标准化培训产品。各种类型的公开培训教材，具有标准化、资源丰富、费用低廉等优点。使用公开培训教材也为培训的开展提供了便利条件，企业可以因时、因势使用这些教材统一组织培训，也可以为员工自我学习创造条件。（2）培养企业内部培训师。企业内部培训师岗位的设立，不仅可以节省部分培训支出，也可以作为企业培养后备人才以维系业务发展的重要手段。内部培训师通常在企业中工作多年，具有丰富

29、的工作经验和优秀的业绩，可以将自己的工作心得与实际问题结合起来，有针对性开展培训工作。（3）经理人作为培训资源。经理人主要是通过对下属的工作进行指导（教练技术）、会议和专题讲座三种形式发挥作用。利用经理人作为培训资源的优势在于：首先，这样的培训更能针对企业的特点进行；其次，经理人的参与会帮助一般员工从管理和经营的角度看待问题，扩展考虑问题的视野；再次，由于员工的广泛参与，便于加强部门之间的相互了解和沟通；最后，经理人也会通过这样的机会树立个人威信。（4）成立员工互助学习小组。员工互助学习小组旨在通过相互交流提升小组成员整体技能水平。它可以随时随地根据需要进行，调动参与者的积极性。小组成员可以从

30、更宽阔的视野去分析问题、了解企业整体运作，也可以为岗位轮换等培训手段的实施做准备。成功的员工互助学习小组也为企业集中精力去转变培训职能奠定了基础。3、外部培训资源。（1）专业培训公司。专业培训公司主要承担大型公开课和企业内训课程的设计、开发、实施工作，具有丰富的培训组织经验和培训师资源，所开设的培训课程可以根据企业需要细分为知识传播、热点问题讨论与实战经验传授等内容。（2）咨询公司。以自有资源为主向企业提供服务是咨询公司有别于一些专业培训公司的首要特点。经验丰富的咨询公司对自己服务过的客户及其行业有深刻的认识和了解，在这种情况下开展的培训业务是为企业量身打造的，也能保证培训的质量。（3）各级院

31、校。企业可以通过多种形式与各级院校合作，包括与院校开设联合课程，为企业定向培养员工，派出员工到院校脱产学习，对院校的教学计划提出修改意见，由院校提供长期的以知识传播型为主的培训，由院校与企业共同开展案例编撰、企业文化研究等专项课题。（六）建构配套的培训制度与文化为确保企业培训项目设计的有效落实，企业应使培训制度与培训资源相配套，以尽量避免可能出现的问题，或偏离培训设计的初衷，使组织培训发挥最大的作用。对此，一要建立配套制度，规范企业人员培训流程；二要建立企业培训档案，根据培训档案组织针对性培训，避免重复培训和无效培训；三要建立培训奖惩制度和激励保障体系，把培训结果与奖惩挂钩；四要建立培训时间保

32、证制度，保证企业培训活动能够系统化、规范化开展和推进；五要营造良好的培训文化，建立促进学习与成长的学习型组织。二、 培训项目的设计与管理应关注的问题一是系统动态地对培训需求进行分析。在考察培训流程时，需求是从各个组织层次以不同的方式，如企业发展战略需要、中层或员工的绩效考察进一步分析其后面的素质和能力状况而得出的。在这个过程中，需要用系统论的观点来考察企业培训需求，包括系统分析自身组织领域内各层次相互联系、相互作用情况下的培训需求，系统分析管理者和员工的素质、能力、相互间作用及影响过程中的培训需求，分析企业自身组织系统和外部环境关系下的企业培训需求。二是培训项目的设计要充分考虑员工自我发展的需

33、要。按照马斯洛的需求层次论，人的需求是多方面的，而最高需求是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和满足，培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个入职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训需求分析体系应当肯定这一需求的正当性并给予合理引导。第六章 员工职业生涯规划信息采集一、

34、 职业生涯规划信息采集的途径和方法（一）采集员工职业生涯规划信息的途径采集员工职业发展信息的途径包括：通过员工人事档案查阅静态信息；通过考核方法获取业绩信息；通过各级评价方法获取综合信息，如自我评价、直接主管评价、同事评价。（二）通过员工的自我评价采集相关信息1、写自传。要求员工回答关于个人背景、生活情况的问题，如接触过的人、居住过的地方、生活中所发生的一些事情等，还包括员工对未来的打算、已经做过的工作调换等。2、志向和兴趣调查。要求员工填写一份调查问卷，通过对问卷的分析，了解员工的兴趣类型，如他们愿意从事什么职业、对什么样的工作感兴趣喜欢哪一类人群等，并将员工的兴趣与现实生活中成功者的志向相

35、比较，以此来了解每个员工的志向和兴趣。3、价值观调查。要求员工从不同的事物中选出若干项自己认为最有价值的事物，从而研究员工在理论、经济、审美、社会、政治和宗教信仰方面的价值观。4、日记。要求员工将他们在一个工作日的活动和一个非工作日的活动都记录下来，可以通过这些日常活动记录来证实员工所提供的有关信息的真伪。5、与“重要人物”面谈。要求每位员工在自己的配偶、亲戚、同事或者朋友中，邀请两位来谈一谈对自己的看法并将谈话录音。6描写生活方式。要求员工向有关人员描绘自己的生活方式，无论是用语言、照片、图画还是别的形式都可以。（三）通过组织的各种评价获取相关信息1、人事考核。人事考核预先规定考核项目和标准

36、，根据员工的工作表现对其进行评价。人事考核适用范围很广，几乎可以评价员工的所有素质，但由于基本依靠考核者的判断，其效果不如人格测试和情境模拟。2、人格测试。人格测试是指对人的个性进行测量与鉴定。人格是个人带有一定倾向的、本质性的、比较稳定的心理特征的总和。进行人格测试前，必须明确岗位所要求的人格特征。明确这一点后，可以选择合适的量表对员工进行测试，判断其是否具有这样的特质。常用的人格测试有卡特尔16种人格因素测验、DISC测验、艾森克人格问卷、明尼苏达多相个性测查表等。3、情境模拟。情境模拟用于能力的测量，它把受评人置于预先设定的一系列模拟的工作环境中，由评价小组根据受评人在模拟活动中的表现评

37、价其能力或预测其潜能。主要方法有公文筐测验、无领导小组讨论等。其优点是评价的效果较高，可以发现和评价受评人的潜能，缺点是操作难度大、成本高。4、职业能力倾向测验。职业能力倾向测验是指影响某一大类活动、介于智力与知识之间的心理特征。当一个员工希望在企业内横向发展时，职业能力倾向测验可以帮助预测其在期望岗位上的发展潜力。二、 员工职业生涯规划信息的采集企业员工职业生涯规划的制定与管理，需要采集两个方面的信息。（一）收集企业发展的各种相关信息首先，应当收集企业整体发展战略规划的目标任务的信息，特别是人力资源管理活动方面的各种信息。组织方面的这些信息都与员工职业生涯规划和管理活动存在着密切的关系。例如

38、，企业未来五年和十年内人力资源战略发展规划的主要方向、目标和任务，企业在以后五年乃至更长的时间内将需要培养具有哪些专业特长的专门人才，企业在中短期内亟待需要培养和补充哪些管理、技术和技能专门人才的候选人等。其次，需要收集企业在人力资源方面各种具体政策、制度方面的信息如员工的基本管理制度，各类专门人才培养与选拔制度，职务升迁、轮岗轮换制度，员工绩效考评与薪酬激励制度，以及各个时期发布的各种公告等各种相关信息。员工奖励与职务升迁是满足员工物质需求的重要手段，也是激励员工的主要方式，并且职务升迁是员工职业生涯规划的主要目标之一。因此，人力资源管理部门要开辟多种升迁渠道，包括行政管理系列、技术职务系列

39、等，让优秀员工均能得到升迁的机会，享受其待遇，使其职业生涯目标得到实现，从而提高组织的整体素质，调动员工的生产积极性、主动性和创造性。（二）收集员工发展的各种相关信息企业员工发展方面的信息，主要包括以下几个方面。1、员工基本情况。包括性别、年龄、学历、工作经历、训练记录、任职记录、健康状况等。2、员工个人发展愿望和未来规划。个人的职业发展愿望和长远规划可以影响个人的行为和表现，它反映了一个人的价值观、兴趣、才干和生活方式的偏好，同时也是衡量职业规划有效性的重要标准。3、员工职业类属。具有职业特征的职业类属，包括工作的对象和内容、承担这些工作所需要的资格和能力、通过这些工作取得的各种报酬、在工作

40、中建立的与其他社会部门或社会成员的联系、职业岗位空缺信息、职业职务晋升渠道和职位流动的速度等。4、人事面谈资料。人事面谈有不同的分类，最常见的如入职面谈、绩效面谈、离职面谈等。通过面谈，可以了解员工对现任工作的满意度、对公司薪酬体系的看法、工作任务分配是否合理、员工对企业文化的认同度、职业提升需求和个人发展潜力、员工家庭状况、子女教育情况、家庭收入和支出情况等。5、员工综合评价资料。员工综合评价资料包括员工在组织中受到的方方面面的评价，包括上下级评价、同级评价、客户评价、绩效考核结果、员工奖惩资料等。第七章 绩效考评方法一、 绩效考评方法的比较绩效考评方法的选择是绩效评价的重点与难点，也是绩效

41、管理中一个技术性很强的问题。只有正确选择并恰当运用绩效考评方法，才能得到公正、客观的评价结果。从品质主导型、行为主导型和结果主导型的方法比较来看，每种方法的侧重点各不相同，也都有各自的优缺点和适用对象。二、 制订绩效改善计划的程序1、工作绩效评价要素与技能要求。表中所列举的绩效评价要素，代表着被考评者在承担本岗位工作任务时所必需的能力。在仔细阅读对每一指标的定义后，应作出评定（在口处打上记号）。在本表格的下端留有空格，可以提出您认为很重要但表格中未体现出来的绩效要素（指标）请您一定要将与绩效密切相关的指标加进来2、工作绩效分析与实例。本栏目要求填写能够支持您判断的那些反映被考评者工作绩效的具体

42、实例，或者可观察到的行为实例。这些实例均应是与被考评者工作绩效有关系的言谈和举止（在完成一项工作任务时）3、工作绩效改善计划。本栏目所要列举的是能够帮助被考评者改善绩效的行动或措施。本项计划最好是由考评者和被考评者通过面谈来共同制订。此项计划所提出的行动和措施应当切合实际，具有可操作性，并且明确负责人、执行人、检查人，时间、期限和进度，以及绩效改善计划实施效果的监督、评价和反馈过程4、绩效讨论。每一种工作绩效要素的评价和分析都应当与被考评者面谈讨论。讨论的主要目的是有效解决问题，鼓励下属对自己过去的工作进行必要的回顾和思考，以期找出问题的根源所在同时促使他们考虑采取何种措施改进不良的工作绩效。

43、通过主管与下属之间的共同讨论，制定出一个改善绩效的行动方案。总之，绩效改进计划必须具有现实性和可行性，并且在以后的工作中持之以恒，这样才能取得成效。第八章 绩效考评指标与设计一、 绩效目标设置的原则绩效目标简单地讲就是绩效指标与绩效标准的综合形式，即组织希望员工各项指标达到的预期程度。为了确保绩效目标切实有效，在绩效目标设计时需要把握好SMART原则。（一）明确具体的（Specific）明确具体，是指绩效目标应该尽可能明细化、具体化。绩效目标对员工的工作具有引导作用，组织只有将对员工的绩效要求表达得明确而具体，才能够更好地激发员工实现这一目标，并能够引导员工全面地实现管理者的绩效期望。（二）可

44、衡量的（Measurable）设定绩效目标是为了能够根据计划控制员工的行为，因此，目标必须可以衡量才能够对员工的行为进行有效反馈。可衡量，就是可以将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较，也就是说绩效目标应该提供一种可供比较的标准，如客户经理的绩效目标为“24小时内答复投诉问题”而不是“提高客户满意度”。绩效目标的可衡量特征与绩效标准和绩效评价指标的可衡量特征是密切相关的，这三者的可衡量特征决定了绩效评价和反馈在绩效管理中的可能性。需要指出的是，可衡量并不一定要绝对的量化。（三）有行为导向的（Acion-oriented）绩效目标应该能够引导员工的行为，因此目标应具有行为导向的特征。这实际上是要求

45、绩效目标不应该仅仅是一个能够衡量的最终结果，还应该包含对员工在实现该绩效结果的过程中应有的行为约束。举例来说，我们不仅要对营销人员提出“本月合同额达到.水平”的目标，还应该在目标中包含诸如“发展新客户合同2项以上”等对行为进行引导的内容。（四）切实可行的（Realistic）之所以要针对员工个人的实际情况制定绩效目标，就是要向员工提出一个切实可行的工作方向和目标，以激发员工更好地实现管理者对他的期望。实际上，目标切实可行并不仅仅强调不应该制定过高的不切实际的目标，还强调应该根据员工的工作潜力制定具有一定挑战性但是通过努力可以实现的目标。过高的目标会使员工失去信心、失去动力，而太低的目标则无法使

46、员工发挥应有的水平。切实可行是在这两者之间寻找到一个最好的平衡点，找到一个员工通过努力可以达到的可行的绩效水平。（五）受时间和资源限制的（Timeandresourceconstrained）绩效目标应带有时限要求和资源限制，如“在A时间内，投入不超过10000元使s指标增长30%”，而不是“在一定时间内，在合理投入的情况下使S指标增长30%”。这种时间和资源限制实际上是对目标实现方式的一种引导。对于被授予权限较大的员工来说，制定他们的绩效目标时行为引导可能会较少一点，但时间和资源的限制是在任何情况下都是必不可少的。不论是时间或资源的限制，都有一个程度的问题。在目标一定的情况下，这一程度应该根

47、据管理者的要求和员工的工作能力等方面的情况确定。另外，我们往往会根据需要制定分阶段的分目标。不论是整个绩效计划中的总目标还是分阶段的分目标，每一个目标都应受到时间和资源的限制。二、 绩效考评指标的类型绩效考评指标有多种分类方式。为了更好地设计绩效考评系统中的考评指标，我们应熟悉各种考评指标的分类方式，并将各类考评指标纳入绩效考评系统中。（一）绩效可以分为能力指标、态度指标和业绩指标绩效内容可以划分为工作能力、工作态度以及工作业绩几个维度，与此相对应，绩效指标也可据此分为能力指标、态度指标和业绩指标。具体而言，能力指标是基于工作能力或胜任力提炼出来的考评指标，如沟通协调能力、组织领导能力、执行能

48、力等，往往采用定性的方式进行考评；态度指标主要针对那些对实现工作目标具有重要影响的态度进行考评，常见的态度指标包括责任意识、合作意识、纪律性等，其考评也主要采取定性的方式；能力和态度指标反映了工作的过程，而业绩指标则反映了工作的成绩或效果是绩效考评的核心，可以从成本、产出、效率、效果等多个方面进行衡量，往往采用定量的方式进行考评。（二）绩效的重要程度根据绩效的重要程度，可以分为关键绩效指标、一般绩效指标和否决指标关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，体现了对组织战略目标的增值作用。关键绩效指标虽然重要，但并非绩效指标的全部，尤其

49、是对于一些支持性部门，如办公室、财务部、人力资源部等，它们的绩效指标很少源于组织的战略，更多的是来自部门的职能或职责。因此在实际应用中，除了对关键绩效指标进行考评，还应该将一些重要的其他指标引入绩效指标体系中，我们将这些指标称为一般绩效指标。一般绩效指标是指影响企业基础管理的指标，体现对企业各层次履行规定与职责的基础管理要求，它来源于部门或个人的职责，是关键绩效指标得以实现的保障。此外，还有一类指标被称为否决指标，如果这种指标所对应的工作没有做好，将给企业带来直接且严重的后果。如生产制造型企业，虽然这类企业的营业宗旨是创造利润，而不是安全问题，但是安全工作是至关重要的，一旦出现安全问题，将会给

50、员工的人身安全、企业的财产安全甚至企业的外部形象带来影响，有时候甚至是致命的打击。所以，生产制造型企业就可以将安全工作作为否决指标，即如果企业或某部门在安全工作上出现问题，则直接否决其本年度所有工作绩效成绩，其结果是该部门领导入的考评成绩为零，本部门的绩效奖金为零。（三）绩效的可量化程度根据指标的可量化程度，可以分为定量指标和定性指标。顾名思义，定量指标是指可以通过数据计算分析形成考评结果的指标，如销售利润率、顾客满意度以及产品数量等，其考评以数据结果为基础。一般而言，我们要求绩效考评指标要尽量量化，这样有助于客观地对指标进行考评，但是有很多绩效指标往往难以用量化的方式进行衡量，我们称为定性指

51、标。具体而言，定性指标是指无法直接通过数据计算分析考评内容，需对考评对象进行客观描述和分析来反映考评结果，常见的定性指标主要是能力类或态度类的指标。为了使定性指标的考评尽量客观，常常采取定量化的方式予以转换，具体方式是将定性指标设定出不同级别的考评标准，并对每一种标准进行详细描述，为考评主体在考评该指标时提供有效参考。（四）考评的属性根据被考评的属性，可以分为主观判断指标和客观考评指标主观判断指标是指需要由考评主体根据自身的认知和感受对被考评者绩效进行打分的指标，而客观考评指标则无须考评主体进行考评，有客观的数据予以支撑。一般而言，定性指标属于主观判断指标，而定量指标则属于客观考评指标。但是有

52、时候也不尽然，有一些定量指标也可能需要运用主观判断的方式进行考评，如满意度指标，虽然属于定量指标，但它仍需要经过多元考评主体对该指标进行考评，再对主观判断结果量化计分得出结果，因此这个定量指标属于主观判断指标。区别主观判断指标和客观考评指标有助于尽可能科学地考评各类指标，对科学选择考评主体具有积极指导意义。第九章 员工福利管理分析一、 福利管理的基本程序福利管理的一个重要方面是如何对现存的福利项目和措施进行管理，包括福利申请的受理和处理、与员工进行福利沟通以及在环境变化时对福利进行监控和修订等。（一）处理福利申请一般情况下，员工会根据企业的福利制度和政策向企业提出福利申请企业此时就需要对这些福

53、利申请进行审查，看其是否合理。也就是说，需要审查本企业是否实施了某种相关的福利计划，该员工是否在该计划覆盖的范围之内，以及该员工应当享受什么样的福利待遇等。在福利申请的受理以及处理方面，福利管理者能够显示出自己对整个组织的重要价值，因为通过对福利申请者进行认真审查，并恰当地处理福利申请，可以为企业节省很多不必要的支出。例如，员工所申请的某种福利，可能由政府或者其他公共机构提供，而不必由企业提供。这样，员工的福利需求能够得到满足，而企业也不必承担不必要的福利开支。（二）进行福利沟通员工福利要对员工的行为和绩效产生影响，就必须使员工认为福利是总薪酬的一部分。但是很多企业的经验显示，即使企业为向员工

54、提供福利做出了很多努力，员工仍没有意识到组织到底提供了什么福利，或者根本没有意识到组织为此付出了多么高的成本。此外，虽然员工非常看重已经得到的福利，但是这并不意味着他们对企业所提供的每项福利计划都很满意。这两种情况表明，企业有必要设计一种完善的福利沟通模式，一方面告诉员工都能享受哪些福利待遇，另一方面告诉员工所享受的福利待遇的市场价值到底有多高。因此，企业应该采取一些有计划的、持续的方式与员工进行福利信息的沟通，让员工对他们享有的福利待遇有一定程度的了解。下面是一些有关福利沟通方面的建议。1、编写福利手册，解释企业提供给员工的各项福利计划。这些手册可以包含一本总册子和一系列附件。在福利手册中尽

55、量少用专业术语，力求让普通员工了解其内容2、定期向员工公布有关福利的信息。这些信息包括福利计划的适用范围和福利水平、对于具体的员工这些福利计划的价值是什么、组织提供这些福利的成本。3、在小规模的员工群体中作福利报告。这一工作可以由福利管理人员或者部门经理来完成。4、建立福利问题咨询办公室或咨询热线。这既有利于员工了解企业的福利政策和福利成本开支情况，同时也可以表明企业希望员工关心自己的福利待遇。5、建立网络化的福利管理系统。在企业组建的内部局域网上发布福利信息，也可以开辟专门的福利板块，与员工进行有关福利问题的双向交流从而减少因沟通不畅导致的种种福利纠纷或福利不满。（三）加强福利监控首先，福利

56、领域的情况变化很快，企业必须紧紧跟随组织内部和外部态势的发展变化。有关福利的法律法规经常发生变化，企业需要时时关注并检查福利计划和措施是否符合规定。其次，员工的需要和偏好会随员工队伍构成的变化以及员工自身职业生涯的发展阶段而不断变化。因此，员工的福利需求调查应该是一项持续不断、经常进行的工作，而不能一成不变、一劳永逸。再次，与对外部市场的直接薪酬状况变化的了解类似，对其他企业的福利实践的了解也是企业在劳动力市场上竞争的一种重要手段。最后，对企业而言，最复杂的问题就是由外部组织提供的福利成本所发生的变化，如保险企业保险价格的改变等。总之，企业只有对在福利领域所发生的种种变化进行有效监控并随时进行

57、调整，才能保证以较低的成本提供令员工满意的福利项目。第十章 专项薪酬管理制度的起草一、 薪酬管理制度的类别随着现代企业制度的建立，工资和薪酬已经演变为两个不同的概念。工资是人力资源作为劳动而享受的回报；而薪酬是人力资本作为资本享受的回报，即企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验等因素相应的回报和答谢。现代企业的薪酬管理制度应该是由基本工资分配制度、补充工资分配制度和福利制度有机结合的薪酬体系。而从横向分类来看，薪酬管理制度又是各种单项薪酬制度的组合，这些单项薪酬制度包括工资制度、奖励制度、福利制度和津贴制度。其中最主要的是工资制度。（一）工资制度工资

58、制度是薪酬制度中最基本的制度，它关系着员工的切身利益，也是吸引优秀人才的重要方面。工资就计量的形式而言，可分为计时工资和计件工资。（二）奖励制度奖励薪酬一般是指对员工超额劳动或工作高绩效的一种货币形式的劳动报酬。在实践中，许多企业都根据自身需要设立了奖励制度，以期比较全面地贯彻按劳分配原则，促进员工努力工作，创造更多的超额劳动，为实现企业的目标多做贡献。奖励的种类分为绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖等。（三）福利制度福利是企业对员工劳动贡献的一种间接补偿，是企业薪酬制度的一个重要的组成部分。员工福利项目的类型可从不同的角度划分。根据福利的内容，员工福利可以分为法定福利与补充福利；根据福利享受的对象，员工福利可以分为集体福利和个人福利；根据福利的表现形式，员工福利可分为经济性福利和非经济性福利。（四）津贴制度津贴是对员工额外的劳动消耗或因特殊原因