商业银行如何拓展高端客户

1、商业银行如何拓展高端客户在以营销导向为主的竞争时代，“以客户为中心”的理念已深入人心，二八法则也已被广大管理人员所认同和接受。各家商业银行都十分清楚地知道拓展高 端客户对业务经营的重要意义所在， 纷纷调整攻关策略，加大营销力度，致使高端客户的市场竞争格外激烈。在这样的形势下，商业银行如何挖掘潜力，革新机 制，通过各种措施吸引、占有、维系高端客户，获得更好地业绩增长？如何利用 自身条件，积累客户储备，制订发展规划，实现可持续发展？这些都是摆在商业 银行面前现实而艰巨的任务。为此，我们提出六点措施供商榷:建立敏感高效的信息调研机制。任何一条有关高端客户的信息都很可能带来 优质的存款、贷款、中间业务

2、及效益，谁先捕捉了信息，谁就抢占了市场的先机, 商业银行可通过收集数据、分析调研，迅速、敏感地确定富有价值的战略性目标：第一步，信息收集：通过与信息资源丰富的政府有关部门沟通联系，通过公开信 息渠道以及客户账户资料收集信息， 进行有效提炼，并做到及时更新，资源内部 共享。第二步，信息发布：通过营销例会的方式对客户经理进行信息目标的分配， 信息分配按三个原则：优先领认原则、地理位置就近原则、行业归类原则。第三 步，信息反馈:用最简单的方法、最快的速度探明企业无有金融资源、金融资源 是什么。并在此基础上，找到企业的决策人员、提供线索人员、具体操作人员, 了解企业的人脉关系，人员的联系方法、本人及其

3、家属的爱好及相关情况。第四 步，信息修补:通过市场营销活动和调查摸底，进行综合分析，通过筛选，找到 真正的目标客户群。第五步，信息转换：将信息转换为营销目标，制订公关作战 图，进行公关。建立科学动态的客户经理管理机制。按照“外部做大客户群体、内部做大客 户经理”的思路，加强客户经理团队的动态管理，全面提高营销效果。一是加强 客户经理的日常管理。日常管理要对结果和过程并重。 所谓结果，就是一系列指 标体系。营销过程管理，可通过每周的营销例会进行。 让客户经理能够通过营销 例会，获得指导，同时彼此之间取长补短、变阻力为助力、变助力为合力。要合 理设计“压力”与“引力”。将客户经理队伍时刻调整在市场

4、化经营的状态，努 力营造以效率为中心，满负荷、全身心投入的强势的工作氛围。二是强化对客户 经理的培训。将客户经理培训作为一项重要措施来抓，培训内容包括：知识类培 训，使其逐步从产品经理向客户经理转移； 营销意识与技巧培训。促使客户经理 能够以敏锐的眼光寻找客户、 收集和传递信息， 建立与客户的合作关系。 三是强 化客户经理考核。客户经理的工作业绩考核分为定性考核和定量考核。 定性考核 在每季末进行，主要对工作态度和责任进行考核， 考核结果与岗位工资挂钩；定 量考核在年末进行，主要对客户经理实际业绩进行考核， 包括存量高端客户的维 护与增量高端客户的拓展，考核结果与绩效工资挂钩。积极探索客户经理

5、等级管理制度，根据客户经理的工作能力与业绩设立不同等级的客户经理岗位，并根据业绩定期进行调整。四是进一步完善客户经理选拔、 培养办法，通过评聘和资格 认定，把思想素质好、知识水平高、业务能力强以及具有较强社会关系的人不断充实到客户经理岗位上，并保持客户经理队伍的不断流动，以增加活力。建立高满意度的客户维护体系。客户对银行的满意度往往决定着客户的去 留，银行应加强这方面的客户维护工作， 提高客户满意度。一是对客户实行分级 管理。研究出台客户分级管理的标准与办法， 按照客户对银行的贡献度大小，对 客户实施分级管理。二是组建专门维护小组。这些维护小组的主要任务传递信息, 反馈意见，可通过信函、电话或

6、直接拜访等方式，向咼端客户提供银行最新动态、 财务状况和技术进展等情况，并针对一些重要高端客户的需要，提供特定的专业 化服务方案，提高客户满意度，维护和发展高忠诚度、高价值的客户群体。三是 不断对客户满意度进行追踪调查和评估。这是改善客户和银行关系的关键所在。在有现成客户档案的情况下，可以使用非常理想的简单抽样方法来完成抽样。 面 访和电话访问都是可以选择的样本接触方法。 访问的时候，对于高端的银行客户 比较适合的方式是电话访问，低端的银行客户可以考虑面访。四是加强客户投诉 管理。银行要高度重视客户关于服务方面的投拆，特别是高端客户的反映，要有 规范处理流程，从记录、受理、分析、处理、反馈都流

7、程化；要及时处理问题、 挽回客户、恢复客户关系；要惩处责任人、总结教训、内部整改、完善管理。建立高质量的产品服务体系。大力推行以电子化手段为支持的大众化、标准 化服务和以高素质的客户经理为支持的个性化、差异化服务，用高质量的金融服 务拓展和锁定高端客户。一是在产品营销上求“实”。依托现有产品，加大向社 会推介力度，利用媒体宣传，召开各种形式的产品推介会，印发宣传材料等手段， 增强客户对商业银行产品和服务的认同度。进一步提升金融超市业务功能，通过 住房买卖专家导购、法律专家全程服务、对“黄金”客户授信以及代客理财等措 施，延伸和扩展金融超市的服务外延与内涵。 在金融超市和有条件的金融网点组 建“

8、理财工作室”。二是在功能开发上求“新”。创新一个产品，就可能打开一片天空。认真研究经济形势变化，深入探求金融政策取向，全面瞄准银行同业动态, 充分利用商业银行系统优势和全行集成数据中心， 推动产品和功能的创新，更好 地满足客户需求。围绕集团型、系统性客户需求，开发企业内部系统清算银行、 网上企业银行等综合性服务产品；围绕个人客户需要，开发综合帐户、委托贷款、消费贷款组合等产品；探索开办应收帐款融资业务；积极试点开办即时贴现业务, 对高端客户，在与客户签订协议，明确对票据贴现拥有追索权的情况下， 时贴现的业务。三是在文明服务上求“优”。通过全面推行计件工资制，进 增强柜面员工的服务意识，不断提高

9、文明服务水平。四是在形象宣传上求“美”。金融产品的同质性决定了谁的形象好，谁的产品吸引力大。因此，在完善服务功 能、抓好产品营销的同时，必须加强企业形象宣传，运用“软广告”、公益活动、 统一标识、美化网点、完善功能等多种形式，凸现商业银行“市民的银行、进取 的银行、现代的银行”新形象，增强亲和力和美誉度。建立全员营销激励机制。坚决运用收入分配的杠杆，彻底打破分配上的“大锅饭”，拉开收入分配档次，使收入分配向创利多、贡献大的岗位倾斜。建立全 员营销激励机制，从工资总额中划出部分资金，与每个员工的营销实绩挂钩。对 重点高端客户，明码标价，挂牌作战，竞标上岗，论功奖励，及时兑现。对柜面 人员，全面推

10、行综合柜员制，按业务数量和服务质量考核分配收入；对行长、网 点负责人，全面实行经营目标责任制，按单位效益和经营目标完成情况考核分配 收入；对机关人员，按照前台讲效益、后台讲效率、保障讲服务的要求考核分配 收入。要重点解决好营销人员的激励机制问题。 对营销人员，全面实行客户经理 制，按拓展和维护的业务量考核分配收入。同时，进一步扩大和完善选才、用才 机制，做到以发展论英雄，重实绩用干部。全面实施领导干部引咎辞职制度。对 缺乏大局意识、作风漂浮、长期打不开局面、因循守旧、市场份额连续三年下降 以及为政不廉、跑官要官等各种类型的领导干部，通过个人申请辞职或责令辞职 等方式调整下来。逐步推行各单位“一把手”公开竟聘，确定任期目标，并授予 其副职的提名权，至y期经营目标没有完成自动解聘。建立向高端客户倾斜的资源配置机制。 在财务资源配置上，推动财务资源向办理即效益好的地区倾斜，向贡献率高的优良客户倾斜。在资金计划配置上，对因优良 客户和项目投放形成的借款，实行优惠利率；在人力资源配置上，按照“充实前 台、保证后台、压缩非业务人员”的原则优化劳动组合。人员配置要向前台部门 倾斜，向业务一线倾斜。与此同时，后台管理部门要有效发挥对前台营销的横向 制约作用。