公司人员录用设计

1、人员录用设计 柯达的内部人才擢升法一、选拔目的：通过从公司内部进行选拔治理人才的不同方法中，学会在内部人员录用时应注重选择的标准和录用细则，做到满足岗位治理的实际需要，找到一种内部选拔人才的最佳标准。二、选拔对象：柯达公司内部所有人员。三、选拔方式：人才并非凭空而来，选拔与培训一样重要，柯达强调领导人才要从内部查找，不仅发挥了人力治理的潜力， 更在生产的 第一线，造就了一个人才库。每当公司内部有领班职务出现空缺时， 如何从内部升迁， 往往令主管人员相当头疼。 在选拔新人时，难免会对各个可能的候选人评头论足一番。所有的公司升任某人的理由， 只是因为他 们是技术最纯熟的，或年资最老的。该项职务所要

2、求的个人条件， 如推断力、沟通技巧、决策能力等，都不在考虑之内。甚至有的 人认为，能够找到一个肯点头的人，已是万幸了。这种选才方式大概荒唐，却经常发生。纯熟的技术人才却可协助主管执行任务，也可作为选择的标准。但光是技术纯熟 并一定能成为好领班，而年龄更是与治理能力毫不相关。因此，惟一确保你的选择正确无误的方法，确实是认清该项职务的特性，然后查找最合适的人。一位忠实、聪慧、果断的领班人能知人善任，并了解其部门在公司内扮演的角色， 是公 司最有价值的无形资产。故主管人员若能慎选领班人才，定能保 证最认真、也最具效率的领班生产队伍。这类的领班人才并非是凭空而来，必须要自行制造。先以严格的选择评定标准

3、找到所需要的人后， 再施以相当的培训和 进展课程培养他们柯达公司的生产策略是， 以品质来应付以后强大的竞争。 团队合作是保证生产品质的基础， 而领班又是维系此一理念最有 力的人。 每支生产队伍能否达到生产策略的目标， 专门大程度上 决定于其领班的作风。因此如此的监督者应该是较传统的工头， 而同时又要具备先进的治理技巧。柯达公司针对此问题的做法是，设计一项选才与培训打 算，以在两年内培养二百位合格的监督者。其独特的地点是，选 才过程的严厉以及领班在同意任务前即已先同意培训。 该公司的 团队治理手册讲道： 目标是要使人力打算正常运作，以符合以 后所需，先行培训有潜力者，以便随时派上用场。四、选拔程

4、序：换言之，柯达公司在生产第一线制造了一批人才。（ 一 ） 选才的过程柯达公司的方针是：领班人才必须在内部查找，以善加 利用现在人力资源的潜力。这种作法引发了两个问题：1 领班人才须具有哪些特点 ?2 如何在现有职员中，发掘具有此类特点的人 ?通过研究发觉，符合柯达公司理想的领班人才应该是：当机立断、协助解决问题、有创意及领导才能。他能够听取他人3 / 44的意见，有良好的语言文字沟通能力， 了解公司的各项组织功能， 并能圆满完成任务。该公司的培训经理托尼 ? 库克讲， “假如你 要从职员中发掘好的主管人才， 必须先决定该职务职责所在， 以 及完成该职责所需之才能。 除非你对所需要的主管人才有

5、相当了 解，否则径自去衡量职员是没有用的。”下一步确实是开始查找 合适的人才。但现在，库克却先向上级呈递了一份报告，详述了 研究结果及拟定的选才培训打算。他讲： “我们希望得到他们对 该打算的承诺与支持。”因为必须得到他们的同意，主管人员才 能参与评估工作，职员才有时刻参加培训打算。 “没有主管的支 持，整个打算势必无以为继”。评估中心是柯达公司选才过程的骨干。该公司的评估中 心已有多年基础， 原用来决定生产队伍的培训需要， 现在的用途 则更加广泛。库克解释讲： “参加评估的职员能够分成两类：一 类是表现出有希望成为首领人才， 而应其主管之请而参加者， 另 一类是会讲我希望有那个机会'

6、的人。”评估作业通常是在当地旅馆进行， 每次有 12 位候选人参 加。候选人于周日晚到达后。可先行放松并熟悉环境，等候次日 早晨的评估作业。候选人在周一下午都将离去， 6 名评审则多待 一天以讨论评估的结果，并决定合适人选。柯达公司对评估作业的详细内容秘而不宣，只是库克形容为类似现场实况操作及角色扮演等作业，个性剖析也包括在 内。这类评估作业的成本并不低，但库克却认为价有所值， “尽 管花费专门多，但与其他设备的花费比较下，却是微不足道。而 且，用时刻和金钞票来培养以后的主管，谁讲不划算?”通过对每个人的优缺点作老实的评估后，那些被认定具 有首领才能的候选人就可参加所谓的“团队治理技巧进展课程

7、” （1MSD）。此课程分为两个时期，第一时期包括将近七个星期的课 堂教育：传授些实务培训与经验。受训者通常是一星期上课，随 后的一星期又回到工作岗位，如此交替进行。（ 二 ） 理论与实务融合 理论与实务的融合能够保证此课程恰得要领。例如， 课堂上讲授统计学后， 柯达公司的专家就会解释如何将它应用到 实务中。 库克认为当受训者返回工作岗位后， 本课程的价值就会 体现出来， “将理论转换成实务，是本课程成功的要诀。”在第 二个时期中 （约六个月 ） ，受训者将有机会表现他们的首领才能。 而且他们必须认定一个目标， 只要在工作岗位上就必须要尽力完 成。在第二时期接近尾声时，由经理人员所组成的小组，

8、将进行 最后的评估， 以决定受训者是否符合公司的要求。 库克针对课程5 / 44极少失败的例子讲到：“我们的目标是要使每个人成功，我们从 不想失败的问题，受训者也可不能。积极的态度是成功的首要条 件。”柯达公司选才过程中的另一项特色是，要求候选人参加 为期一周的领导才能进展课程，以学习团队合作。在前往集训地前，他们将被问到所担忧的事物是什么 ？每个人所担心的都不一 样。但通过团队合作后，都一一克服了。当他们重返工作岗位时， 每个人都特不自信，自认天下再无难事。领导才能培训有其他优 点，它可显示出，即使在逆境下，团队合作成功的机会较高。它 也表明每个人或多或少都有些潜力，能对团队的成功贡献一己之

9、 力。五、附录职员聘用制度1、人员录用政策及程序（一）企业人事录用的目的一、企业人事录用源于以下八种情况下的人员需求:（ 一 ） 缺员的补充；（ 二） 突发的人员需求；（ 三 ） 为了确保企业所需的专门人员；（ 四） 为了确保新规划事业的人员；（ 五） 当企业治理阶层需要扩充之时；（ 六） 预选企业的经营者之时；（ 七 ） 企业对组织有所调整之时；（ 八） 为了使企业的组织更具活性化，而必须导入外来的 经验者时。2、企业人事录用为企业进展储备人才，促进企业目标的实现。（ 二）企业人事录用的政策及程序 申请聘雇手续（ 一） 招聘职员的部门在确认并无内部横向调职的可能性 后，向人事部门递交书面申请

10、表，并附上需招聘职位讲明书，职 位讲明书的资料可通过工作写实和经验座谈的方法获得。（ 二 ） 人事部详细审核申请职位之工作性质、 等级等事项。 如同意其申请， 应先在本企业内刊登招聘广告， 当确定本企业其 他部门并无适当人选时， 方可在企业外部刊登广告， 并应及时将 信反馈给用人部门 招聘方法 人事部刊登外部招聘广告时须注意以下数点：1 广告设计应突出企业徽志；2 须依据用人部门提供的职位讲明书拟定广告的内容；3 广告设计须使用鼓舞性及刺激性用语；4 广告须讲明征聘的岗位、人数及所需的资格条件，并 注明待遇；5 如需招聘科技人员， 宜在学术性较浓的报纸刊物上刊 登广告；其他类不人员的招聘也须如

11、上有针对性地利用新闻媒 介，为企业节约开支。 初步甄选（ 一） 求职表是企业初步甄选的手段之一，目的在于猎取 应聘人员的背景信息，对不合要求者加以淘汰。（ 二） 初步筛选性会见在应聘人员填写求职表时进行。（ 三） 就业测试1 就业测试是初步甄选的最后一个环节；2 关于技师、工匠、打字员、速记员等类人员，由于其所担任工作属技术性工作，故应进行实地操作测试；3 关于高级职位之职务，非由博学多能之士无法担任，此类人员可用审查其著作、发明，或核查其学历、经历，以鉴定 其资格。 面试的预备（ 一） 组成面试遴选小组 面试遴选小组成员由以下三方人士组成：1 用人部门代表。2 人事部专门人员。3 独立评选人

12、。 独立评选人应对该职缺的工作有深切了 解及有紧密工作关系。（ 二）面试方法采取合议制面试 （也可采取时期制面试 ），用 人部门主管的意见起决定作用， 遴选小组其他成员的意见起参谋 作用。（ 三）依照招聘职位的职位讲明书设计面试评价量表。 面试评价要素共分以下十九项：1 仪容；2 人生观、社会观、职业观；3 生活设计；4 人格成熟程度 （ 情绪稳定性、心理健康与心理掩饰性等 ） ；9 / 446 求职动机；7 工作经验；8 相关的专业知识；9 语言表达能力；10 思维逻辑性；11 应变能力；12 社交能力；13 自我认识能力；14 支配能力；15 协调指导能力；16 责任心、时刻观念与纪律观念

13、；17 分析推断能力： （ 考察其应变能力及决策能力 ）（ 五） 面试场所的选择与环境操纵1 面试环境应保持安静舒适；2 面试考官的位置应幸免背光；3 被试的位置幸免放在房子中央；4 面试过程中人员不能随意走动；5 面试过程中不要被打断。（ 六） 对初试合格的应征者函邀面试。 面试的实施及结果反馈（ 一）面试过程中，面试遴选小组成员应填写面试记录表， 表明对应征者的评语及结论。（ 二）全部面试结束后，遴选小组成员应讨论对各应征者的 意见。当小组成员未能达成一致结论时，由用人部门代表拍板。评价结果应填写在面 试结果推举书上， 送达用人部门主管及人事部备案， 作为下一步 行动的依据。（ 三）人事部

14、向入选应征者发出录用通知单。（ 四 ） 人事部将面试结果通知落选的应征者。 试用期试用期一般为一到三月。试用期由该职员履行新职日起计算。试用的目的在于补救甄选中的失误。 最终录用对试用合格者予以正式录用。从正式录用之日起，享受 本企业同类人员薪金等级。3、职员聘用规定第一条 为加强本公司职员队伍建设， 提高职员的差不多 素养，特制定本规定。第二条 本公司系统所有职员分为二类： 正式职员和短期 聘用职员。正式职员是本公司系统职员队伍的主体，享受公司制度 中所规定的各种福利待遇， 短期聘用职员指具有明确聘用期的临 时工、离退休人员以及少数特聘人员， 其享受待遇由聘用合同书 中规定。短期聘用职员聘期满后，若情愿接着受聘，经公司同意 后可与本公司续签聘用合同， 正式职员和短期聘用职员均应与本 公司签订合同。第三条 本