【培训教材】年度计划和财务预算（经典资料档156页）

1、http:/ 年度经营计划与公司预算年度经营计划与公司预算 http:/ 企业必须解决的三大问题 1、企业制度安排,包括： 企业产权制度 企业组织机构 企业管理制度2、企业的战略选择3、企业文化的塑造http:/ 课程的基本目标课程的基本目标1、转变观念2、理清思路3、提高认识4、优化管理http:/ 第1单元 公司预算管理的基本框架 （公司计划与预算） http:/ http:/ 战略计划是有关一个公司长期发展的规划：在未来的年度里公司将达到什么目标、需要做哪些工作、 以及应如何发展。所有的公司都需要一份战略计划。即使你仅管理一个部门，即使你的部门对战略计划不做要求，你也应根据自己的职能了解

2、。这有利于你所在的部门或公司保持正确的发展方向。使年度经营计划、预算与最终的目标保持一致，总之战略计划能促进公司的长期发展，是公司成功必不可少的。 http:/ 关于战略计划关于战略计划1、战略计划的特点：时间跨度通常35年2、战略计划要解决的主要问题： （1）公司的真正使命是什么？ （2）公司的最终目标是什么？ （3）公司未来的前景如何？ （4）为达到公司目标我们应该做什么 主题： 公司战略计划主要解决做什么的问题 提示：一个不讲战略的公司是没有方向的，是漫无目 的地经营。http:/ 经营计划（Business Plan），也有译为业务计划和商务计划的。1993年12月29日人大常委会通过

3、的公司法第46条董事会职权条款中用的是经营计划。 我们所讨论的是定位在用于公司内部管理的的经营计划。它是企业根据既定的战略目标和变化的市场，在给定的资源条件下制定的年度经营方案。它是企业各级管理者日常运作和决策的指导和目标，也是股东或上层主管对企业监控和评价的依据。http:/ 关于年度经营计划关于年度经营计划1、特点：时间跨度、特点：时间跨度1年；年；2、年度经营计划要解决的主要问题：、年度经营计划要解决的主要问题： （1）确定年度目标）确定年度目标 （2）规划年度活动）规划年度活动 （3）确定经营对策）确定经营对策 主题：年度决策主题：年度决策 http:/ 公司预算是公司量化的经营目标和

4、财务目标以及达成目标的要求，是用货币形式表示的计划。http:/ 1、业务预算。、业务预算。 用货币形式表示的公司各项业务目标，包括： （1）经营预算 （2）资本预算（投资预算） （3）筹资预算http:/ （1）预计利润表 （2）预计现金流量表 （3）预计资产负债表http:/ 1、公司战略计划是资本预算和年度预算的基点和前提。 2、预算是公司战略计划的具体化，是年度经营计划的落实，是以货币形式反映的计划。 http:/ 计划与预算 计划l 战略计划l 年度经营计划 公司预算l 公司业务预算经营预算资本预算筹资预算l 公司财务预算预计利润表预计资产负债表预计现金流量表 http:/ （1）提

5、高企业经营决策水平 （2）降低或避免企业经营风险2、优化资源配置、优化资源配置3、提高企业效率与效益、提高企业效率与效益 （1）它允许管理者在书面上犯错误；（2） 能为制定决策、讨论问题和解决矛盾提供一份详细的清单。（3 有了行动目标和指南。（4）促进权责分明高效运营的内部管理体制形成。 4、外部责任：、外部责任：谁都不愿意投资于一个没有稳定规划的 企业 http:/ 不做预算的借口： 1、“业务变化太快” 2、 “没时间做预算” 3、 “我们太小不需要预算” 4、“我们没有资源或人”http:/ 如果业务不变，就不需要编预算。2、预算在工作过程中节省时间，如果有效地做预算，就不会占用太多的时

6、间。3、小公司承受错误的余地很小，因此好的预算很重要。4、如果公司人员有限，公司预算可以帮助你分配最有限的资源。http:/ 内部优势是企业成功的基础，而劣势是企业进步的障碍， 通过分析可以帮助我们确定： 在未来我们能够作什么！在未来我们能够作什么！http:/ 规则：经营计划的细化和落实要靠预算规则：经营计划的细化和落实要靠预算http:/ 关于企业实行财务预算管理的指导 意见http:/ （1）公司总目标 （2）各部门的目标 http:/ 、编制公司预算（1）公司年度经营计划与预算编制 （2）部门年度经营计划与预算编制http:/ （2）预算执行的调整。包括： 预算实施计划的调整，包括：期

7、限调整； 措施调整；结构调整。预算目标的调整，包括：经营目标调整；投资目标调整 ；筹资目标调整。 （3）预算执行的反馈与报告制度。http:/ 、考评公司预算结果考评核公司预算是公司预算管理的一个重要环节，主要工作包括：（1）对差异的分析（2）对业绩评估（3）对责任考核（4）兑现奖惩（5）优化人员结构http:/ 预算目标 预算编制薪酬计划 预算考评 预算监控http:/ （1）建立目标 （2）沟通和传达（）审批和授权（4）评价和激励http:/ 公司预算 薪酬计划 http:/ 为什么？http:/ 公司预算目标的确定公司预算目标的确定http:/ （1）企业战略计划 （2）组织机构及岗位职

8、责（职位说明书） （3）市场标准：经营目标的提出者投资人经营目标的提出依据市场平均利润 （4）内部标准：历史水平；未来潜力。 http:/ （一）SWOT分析 1、SWOT的目的 SWOT分析就是对企业的内部条件的优势（Strengths）与劣势（Weaknesses）及对外部环境的机会（Opportunities）与威胁（Threats）四个方面做详细深入的解析，以了解企业的内部条件及所处的外部环境，并将其作为制订公司经营目标的依据。http:/ 休。（5）研发：新产品、新技术、新服务。（6）财务：资产、损益、投资报酬。 （7）咨讯：计算机、信息沟通。 http:/ 主题：环境审视目标：考察

9、企业运作的环境，并以此作为经营决策的基础l 探询对你的企业产生影响的环境发展趋势l考察政治、经济、社会和技术因素l充分利用你的管理才能来识别这些因素l评价环境的影响，并在你的计划中对此加以考虑 http:/ 优势（S） 劣势（W）保持空白 1 1 2 2机会（O） 1 SO战略 WO战略 2 （增长） （转型）威胁（T） 1 ST战略 WT战略 2 （多样化） （防御）http:/ （要做什么）目标是什么（2）Why (为什么要做)目标是不是有力支撑部门目标（3）When (何时去做，何时结束)目标时限（4）Were （在何地做）在哪里完成（5）Who (有谁去做)目标责任人是谁（6）How

10、(如何做)目标执行手段，关键措施是什么（7）How much (做到什么程度，需要多大代价)需要做到什么程度，需要什么资源支持，会有什么风险或障碍http:/ 达到什么程度达到什么程度质、量、状态销售额万、回款万、毛利万怎么办怎么办为达成目标采取的措施开拓重点区域、关注重点客户 什么时候完成目标什么时候完成目标期限日期表一季度确定销售策略二季度突破重点区域是否很好完成了是否很好完成了效果评估销售额万、回款万、毛利万http:/ ？（）目标利润是多少？增长率是少？（4）利润净现金率是多少？http:/ 1、全面性 凡与企业经营目标有关的业务、事项均应在预算中得以反映。http:/ 2、真实性 预

11、算是指导经营的，虚假的预算要么是一纸 空文，要么将企业带向危险的境地。因此， 预算可以不很准确，但不能不真实。 3、可行性 所有的预算目标均应切实可行。http:/ 4、可控性 进行预算执行的控制，应该能确定具体的责 任主体。 5、严肃性 预算一经下达，就成了企业的“法律”，不 得轻易改变。http:/ 6、可调整性 没有百分之百准确的预算，当预算本身存在 问题和客观环境发生重大变动时，可做适当 调整。 7、保密性 为了企业的安全运作,预算应有限度的保密。http:/ A、总结当年预算进展，预计预算完成情况，形成预 算初步总结； B、提出明年预算工作的总目标，包括目标利润和营 业规模； C、就

12、预算年度的预算编制、考核做出安排，提出工 作建议，报预算委员会。http:/ 对预算工作组提出的目标体系和组织工作方案进行讨论，提出修改意见，报总裁办公会。http:/ A、办公会根据公司发展战略、预算工作 组和委员会提出的建议，总裁、副总裁分别测算、提出预算年度的经营 目标； B、确定公司目标利润和营业规模，下达给预算委员会至工作做。http:/ 根据总裁办最终确定的经营目标，具体提出各部门、各二级公司预算年度的主要指标。http:/ 召开本单位预算会议，安排时间进度和规定质量要求。http:/ 职能部门与业务进行预算的编制工作。 http:/ A、汇总初步方案；对不合理的预算进行调整、讨论

13、通过或驳回重编，在此基础上，形成初步结论。 B、将预算初稿分发给各职能部门，各职能部门讨论签署意见后，返回给预算工作组。http:/ A、预算工作组将确定的预算方案提交预算委员会审议，不合格的部分驳回重编； B、预算委员会将预算方案的修订稿交总裁办公室签署下发。http:/ 打印装订成正式的预算手册，将预算手册下达。http:/ 1、国有企业 （1）预算决策机构 公司经理（总裁）办公会 公司预算委员会http:/ 财务部 企划部 总公司公司预算工作组 人事部 审计部http:/ 预算编制、执行单位 利润中心、费用中心http:/ 财务部 企划部 总公司 人事部 审计部 http:/ 、股份公司

14、 股东大会（1）预算决策机构 董事会http:/ （2）预算组织机构：预算工作组（委员会） http:/ -预算编制执行单位（4）预算监管机构 -公司财务部http:/ 例如：xx公司规定： 预算委员会在公司预算组织体系中居于核心地位，在总裁办公会议授权下处理和决定公司预算管理的重大事宜。http:/ （1）公司年度整体经营目标和计划； （2）公司年度预算方案，包括公司资本性投资预算； （3）公司年度财务决算与整体与预算的考评结果。http:/ （3）委员http:/ 主席由公司总裁担任； 执行主席建议由公司财务副总裁担任（或财务总监） 委员由公司副总及公司相关各职能部门经理担任。（2）委员确

15、认（3）秘书的确认 由财务部预算相关人员担任，并经预算委员会确认。http:/ 如何编制预算最好以表格的形式http:/ 公司总裁（经理）提出年度经营目标 1、提出目标的依据： A、公司发展战略； B、预期市场变动； C、宏观政策变动； D、主要竞争对手的业绩及表现； E、公司上年实际业绩及其增长率。2、方法：SWOT分析法。http:/ 负责预算项目 负责人企划部 公司年度经营目标各利润中心 营业收入预算、营业成本预算 流转税预算、营业费用预算 现金流量预算。各职能部门 相关管理费用预算投资管理部 资本性投资预算人事部 工资福利预算、职工培训预算 http:/ 负责预算项目 负责人总裁办 大

16、修理费用、中修理费用、能源费用 物业管理费用、广告费用、展览费用 样品宣传费用、车辆使用费用等预算。财务部 财务费用预算、所得税预算、融资预算 短期投资预算。老干部部 退休、离休干部退休费、医疗费 福利费、国家规定的补贴等预算。工会 工会经费预算http:/ 1、销售预算表格 见讲义http:/ 预算年度的销售单价根据市场供求关系并通过价格决策来决定；确定预算年度的销售收入预算年度销售收入按下列公式计算：预算销售收入=预计销售数量 预计销售单价预计现金收入为了便于编制现金预算，在销售预算中，还应附有预算期间的预计现金收入计算表。预计现金收入计算表主要包括：前期应收货款的收回； 本期现销收入。h

17、ttp:/ 生产什么？ 生产多少？u生产预算编制的依据生产预算编制的依据 预算期预计销售数量 预计期初库存量 预计期末库存量http:/ 二、资本预算 1、规划投资活动 2、投资部编制 3、按投资的类别编制 4、内含当年预算和未来预算http:/ 制。 http:/ 、财务部门的权责地位：预算监控中心和信息反馈中心预算监控中心和信息反馈中心（）保证预算监控系统的正确构成和实施；（）保证各监控主体之间及其与预算委员会之间的信息沟通；（）为预算监控系统制定相应的质量标准（）负责全面预算编制的组织工作，对全面预算的准确性进行监控；（）负责年度决算工作，对财务报告的真实性负责；（）监控预算执行过程的资

18、金状况。http:/ 高效运行。 、预算运行要与企业内控制度相匹配。 建议：企业应完善下列监控制度,使其与预算管理制度 相匹配。 http:/ （1）职务分离与相应责任控制 （2）采购请购单控制 （3）订货控制 （4）货物验收控制 （5）付款业务控制 （6）会计稽核与对账http:/ （1）职务分离与相应责任控制 （2）订单控制 （3）销售价格政策控制 （4）销售发票控制 （5）收款业务控制 （6）退货业务控制 http:/ 主要监控点： （1）存货保管责任制度 （2）存货收发、计量控制 （3）存货永续盘存制下的实地盘点控制 （4）存货保管控制 （5）存货质量控制http:/ （1）职务分离与

19、相应责任控制 （2）投资调查、分析、审批控制 （3）投资取得、保管和处置控制 （4）投资核算控制http:/ 主要控制点：（1）融资集中管理控制（2）融资项目报批程序控制（3）融资成本与融资风险控制http:/ （各业务单位提供） 2、预算工作总结http:/ （1）干什么就管什么 （2）责任可控 （3）目标一致http:/ WKYK（XY）若X小于等于Y注释：R预算执行者总报酬W总报酬中固定工资部分KKK上级设定的报酬系数X实际指标Y预算指标http:/ 第7单元：工作研究 http:/ 公司预算表格2、综合预算模式 战略计划年度经营计划年度预算http:/ 要确定公司在不同时期的预算重点：

20、1、市场导入期以资本预算为重点（）公司目标（）预算管理模式2、市场成长期以销售预算为核心（）公司目标（）预算管理模式3、市场成熟期以成本预算为核心（）公司目标（）预算管理模式4、市场衰退期以现金流量为核心（）公司目标（）预算管理模式http:/ 第九单元第九单元 工作拓展工作拓展http:/ 一、完善的公司预算管理制度预预算算组组织织制制度度预预算算指指标标体体系系预算编制程序与方法体系预算编制程序与方法体系预预算算监监控控与调整制度与调整制度预预算算报报告告制制度度预预算算考考评评制制度度公司预算管理制度体系框架公司预算管理制度体系框架http:/ 建议采用量本利的分析方法（二）生产企业生产成本的编制可借鉴标准成本1、标准成本体现了目标成本的概念，它体现了以下管理理念： 规划控制激励 2、如何评价标准成本 （1）标准成本必须随着工作效率的提高而随时改进； （2）标准成本的设定必须可以达到； （3）标准成本的目的是为了与实际