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1、研究發展處研究發展處PIM研發課研發課1R&D DepartmentVictor-Touching組織經營的原則組織經營的原則研究發展處研究發展處PIM研發課研發課2R&D DepartmentVictor-Touching報告內容報告內容一、何謂組織？！一、何謂組織？！二、組織經營的資源二、組織經營的資源三、組織經營的目的與目標三、組織經營的目的與目標四、組織的型態四、組織的型態五、組織經營的原則五、組織經營的原則六、公司組織圖說明六、公司組織圖說明研究發展處研究發展處PIM研發課研發課3R&D DepartmentVictor-Touching組織組織是一群人，在一

2、段連續時間內，為達成共同的目的，是一群人，在一段連續時間內，為達成共同的目的，透過整合與分工的方式，根據相關的資訊，去執行決透過整合與分工的方式，根據相關的資訊，去執行決策的過程。策的過程。組織一方面是工作上的組合，另一方面則為人組織一方面是工作上的組合，另一方面則為人員間的組合。員間的組合。研究發展處研究發展處PIM研發課研發課4R&D DepartmentVictor-Touching組織的定義組織的定義 是是3 3人以上的集合體人以上的集合體 有必須達成的共同目的與目標有必須達成的共同目的與目標 人與人之間存在有連帶關係人與人之間存在有連帶關係 有必須達成的工作有必須達成的工作

3、工作是經過適當的分割工作是經過適當的分割 是有機體的結合是有機體的結合 一群人有為完成共同的目的與目標，透過水平的分工，以求一群人有為完成共同的目的與目標，透過水平的分工，以求彼此合作的目的；透過垂直的分層，以求互相負責的目的。彼此合作的目的；透過垂直的分層，以求互相負責的目的。同時彼此分擔職務，引發個人能力達到最大限度。同時彼此分擔職務，引發個人能力達到最大限度。 有人的結合亦有事的體系及職務的體系有人的結合亦有事的體系及職務的體系研究發展處研究發展處PIM研發課研發課5R&D DepartmentVictor-Touching組織經營資源組織經營資源5M/7M/9MManpower

4、 人力資源人力資源Machine 機器、設備、廠房、辦公設施機器、設備、廠房、辦公設施Material 原物料、商品、半成品、庫存品原物料、商品、半成品、庫存品Method 製造、檢驗、測試等程序、方法、流程製造、檢驗、測試等程序、方法、流程Money 現金、票券、債券現金、票券、債券Market 客戶、通路、品牌形象客戶、通路、品牌形象Measurement 績效衡量、目標管控績效衡量、目標管控Morale 士氣、工作氣氛、組織文化士氣、工作氣氛、組織文化Miscellaneous 其他其他研究發展處研究發展處PIM研發課研發課6R&D DepartmentVictor-Touchi

5、ng組織的目的與目標組織的目的與目標 目標三要素目標三要素時間點（時間點（Deadline）達成的程度（數字、量化）達成的程度（數字、量化）實施的方法、策略實施的方法、策略 目的目的文字敘述文字敘述目標可以包括目的；但目的卻不等於目標目標可以包括目的；但目的卻不等於目標研究發展處研究發展處PIM研發課研發課7R&D DepartmentVictor-Touching組織的型態組織的型態一、組織的基本型態一、組織的基本型態（一（一 ）直線組織）直線組織（二）功能組織（二）功能組織（三）直線幕僚組織（三）直線幕僚組織二、其他的組織二、其他的組織（一）職能別的部門組織（一）職能別的部門組織（

6、二）事業部制度的組織（二）事業部制度的組織（三）矩陣式的組織（三）矩陣式的組織研究發展處研究發展處PIM研發課研發課8R&D DepartmentVictor-Touching組織的基本型態的優缺點組織的基本型態的優缺點組織型態組織型態優點優點缺點缺點直線組織直線組織每人的權限及責任均十分明確每人的權限及責任均十分明確命令迅速、徹底，不易發生錯命令迅速、徹底，不易發生錯誤誤規律及秩序易於遵守規律及秩序易於遵守經營上無需龐大的經費經營上無需龐大的經費橫向的連絡及協調不夠充分橫向的連絡及協調不夠充分直線系統較長，需負擔不同性質直線系統較長，需負擔不同性質的業務的業務直線系統較長，責任的負擔

7、易過直線系統較長，責任的負擔易過重重功能組織功能組織因因監督人員的工作專業化，故監督人員的工作專業化，故可可 提高管理上的圓熟程度提高管理上的圓熟程度可依據專家的見解接受專業的可依據專家的見解接受專業的指導指導命令系統有紊亂之虞命令系統有紊亂之虞權限之爭議及協調需花時間與心權限之爭議及協調需花時間與心力力對結果的責任不明確對結果的責任不明確直線幕僚組直線幕僚組織織直線系統可接納幕僚的忠告與直線系統可接納幕僚的忠告與建言，故可專注於本身主要職務建言，故可專注於本身主要職務上上可保持組織整體方針的一貫性可保持組織整體方針的一貫性尊重幕僚的建言及協助可不至尊重幕僚的建言及協助可不至於有獨善其身的作法

8、於有獨善其身的作法直線管理部門活動的情形，可直線管理部門活動的情形，可透過幕僚從事客觀的評估透過幕僚從事客觀的評估有時幕僚行為過當，發生越權之有時幕僚行為過當，發生越權之事事直線系統若過分依賴幕僚，有時直線系統若過分依賴幕僚，有時反而缺乏運用幕僚的活力反而缺乏運用幕僚的活力幕僚有時對實際工作並無助益，幕僚有時對實際工作並無助益，流於空談流於空談研究發展處研究發展處PIM研發課研發課9R&D DepartmentVictor-Touching其他的組織（一）其他的組織（一）組織型態組織型態優點優點缺點缺點職能別的部職能別的部門組織門組織符合專業化的需求符合專業化的需求易獲致最大利益易獲致

9、最大利益中央集權的管控下更能中央集權的管控下更能發揮其優點發揮其優點邁入階層化的組織，決策延遲問題日益嚴邁入階層化的組織，決策延遲問題日益嚴重重職能部門的業績評估不易以公司整體觀察，職能部門的業績評估不易以公司整體觀察，責任追究也很困難責任追究也很困難容易發生本位主義，部門間協調十分不易容易發生本位主義，部門間協調十分不易具整體經營觀點者僅限於經營層人員，增具整體經營觀點者僅限於經營層人員，增加高階人員的負擔，減低決策的能力加高階人員的負擔，減低決策的能力事業部制度事業部制度的組織的組織業務上決策的責任由業業務上決策的責任由業務主管擔任務主管擔任全體幕僚均可參與策略全體幕僚均可參與策略性決策性

10、決策經營層人員可不受職能經營層人員可不受職能別觀點的拘束，可由整體別觀點的拘束，可由整體經營觀點確實掌握問題經營觀點確實掌握問題人員及設備重複，產生人力資源的浪費人員及設備重複，產生人力資源的浪費要實行專案制度十分困難要實行專案制度十分困難人事、管理、方法、技術等知識及資訊的人事、管理、方法、技術等知識及資訊的交流均有問題交流均有問題欲釐定均衡的業務計畫較為困難欲釐定均衡的業務計畫較為困難常有決策遲緩的現象及意向決定等常易延常有決策遲緩的現象及意向決定等常易延誤誤研究發展處研究發展處PIM研發課研發課10R&D DepartmentVictor-Touching其他的組織（二）其他的組

11、織（二）組織型態組織型態優點優點缺點缺點矩陣式組織矩陣式組織可有效利用人力資源可有效利用人力資源對於不確定性較高的環對於不確定性較高的環境仍能迅速作彈性的因應境仍能迅速作彈性的因應對於技術複雜的問題較對於技術複雜的問題較易訂立有效的革新解決方易訂立有效的革新解決方案案容易產生新能力開發的容易產生新能力開發的機會機會部屬應對哪個上司負責無法明確，易混淆部屬應對哪個上司負責無法明確，易混淆不清不清兩個以上的上司間易發生爭議兩個以上的上司間易發生爭議易於形成群體決定的偏頗傾向易於形成群體決定的偏頗傾向集體決策易發生集體決策易發生延遲延遲，有時易喪失有，有時易喪失有效時機效時機間接費用增加。因屬於二元

12、化的命令系統，間接費用增加。因屬於二元化的命令系統，致使管理成本增加致使管理成本增加矩陣式組織原屬於高階幹部的課題，但適矩陣式組織原屬於高階幹部的課題，但適應於低階層組織內可能性亦相當高應於低階層組織內可能性亦相當高矩陣式組織原為縱橫相關的網狀結構，管矩陣式組織原為縱橫相關的網狀結構，管理者的眼光僅能集中於內部相關人員對於理者的眼光僅能集中於內部相關人員對於市場的關切、反應的靈度及努力等大都有市場的關切、反應的靈度及努力等大都有減弱的可能減弱的可能部屬精神性的緊張程度較高部屬精神性的緊張程度較高研究發展處研究發展處PIM研發課研發課11R&D DepartmentVictor-Touc

13、hing其他的組織（三）其他的組織（三）部門部門A部門部門B部門部門C專案專案X專案專案Y專案專案Z高級主管高級主管矩陣型組織示意圖矩陣型組織示意圖研究發展處研究發展處PIM研發課研發課12R&D DepartmentVictor-Touching組織經營的四原則組織經營的四原則一、指揮（命令）系統的一致一、指揮（命令）系統的一致二、控制的幅度（二、控制的幅度（Span of Control）三、職務意識的整合（工作的分派）三、職務意識的整合（工作的分派）四、授權不授責（自主與創造的發揮）四、授權不授責（自主與創造的發揮）研究發展處研究發展處PIM研發課研發課13R&D Dep

14、artmentVictor-Touching指揮（命令）系統的一致（一）指揮（命令）系統的一致（一）同一組織內之所有成員，無不希望明確了解自己屬於同一組織內之所有成員，無不希望明確了解自己屬於那一個工作單位，由何人指揮、所擔負的責任為何，那一個工作單位，由何人指揮、所擔負的責任為何，甚至期待周遭的人能充分尊重其職責。甚至期待周遭的人能充分尊重其職責。這也就是這也就是能在安定且專注的精神狀態下去工作的條件。能在安定且專注的精神狀態下去工作的條件。研究發展處研究發展處PIM研發課研發課14R&D DepartmentVictor-Touching指揮（命令）系統的一致（二）指揮（命令）系統

15、的一致（二）處於指揮系統紊亂的職場，部屬有何感受？處於指揮系統紊亂的職場，部屬有何感受？不知道要聽從誰的指示不知道要聽從誰的指示希望自己的責任、職務能夠被明確的指示與指導希望自己的責任、職務能夠被明確的指示與指導有相反指示時，不知何所示從有相反指示時，不知何所示從不希望自己在組織中的立場不穩定不希望自己在組織中的立場不穩定不希望受到任何一位上司的厭惡嫌棄不希望受到任何一位上司的厭惡嫌棄不希望自由裁量的餘地受到因人而異的差別化不希望自由裁量的餘地受到因人而異的差別化很難在多數人面前丟顏現臉很難在多數人面前丟顏現臉為期部屬能穩定情緒投入工作，通常期望能夠由固定一位上司指揮為期部屬能穩定情緒投入工作

16、，通常期望能夠由固定一位上司指揮研究發展處研究發展處PIM研發課研發課15R&D DepartmentVictor-Touching案例說明：勞務課的現狀（越權報告）案例說明：勞務課的現狀（越權報告）越權報告：即未直接向直屬上司報告工作狀況，而跳過直屬上司越權報告：即未直接向直屬上司報告工作狀況，而跳過直屬上司往上呈報。往上呈報。越權報告易造成工作指揮無法一致性，造成直屬上司越權報告易造成工作指揮無法一致性，造成直屬上司無法掌握部屬之工作狀況，部屬無需向直屬上司負責。無法掌握部屬之工作狀況，部屬無需向直屬上司負責。勞務課現狀之改善：勞務課現狀之改善：一、人事經理需要求勞務課股長向人事課

17、長報告一、人事經理需要求勞務課股長向人事課長報告二、調整組織指派勞務課課長負責工作推展（非缺乏適當人才）二、調整組織指派勞務課課長負責工作推展（非缺乏適當人才）三、由人事經理負責兩課協調之工作三、由人事經理負責兩課協調之工作研究發展處研究發展處PIM研發課研發課16R&D DepartmentVictor-Touching指揮（命令）系統的一致（三）指揮（命令）系統的一致（三）在何種情況下，可以超越指揮系統？在何種情況下，可以超越指揮系統？緊急又重大且負責人不在時緊急又重大且負責人不在時輕微不用判斷即可作決定輕微不用判斷即可作決定屬於情報傳遞途徑必須具備彈性應變屬於情報傳遞途徑必須具備

18、彈性應變事先交涉已經得到認可者事先交涉已經得到認可者被逃避責任時被逃避責任時彈性例外原則彈性例外原則相關人員已經有適當的了解時相關人員已經有適當的了解時研究發展處研究發展處PIM研發課研發課17R&D DepartmentVictor-Touching案例說明：對張課員的指示（越級指揮）案例說明：對張課員的指示（越級指揮）越級指揮：工作之交辦未透過其主管交付工作，跳過部屬的直屬越級指揮：工作之交辦未透過其主管交付工作，跳過部屬的直屬上司交辦部屬工作事項上司交辦部屬工作事項越級指揮易造成主管分派工作之困擾，易造成雙頭馬越級指揮易造成主管分派工作之困擾，易造成雙頭馬車之問題點車之問題點對張

19、課員的指示問題改善：對張課員的指示問題改善：一、人事課長交辦工作時可同時與藍股長及張課員討論。一、人事課長交辦工作時可同時與藍股長及張課員討論。二、討論完成後張課員之工作仍由藍股長掌握及安排二、討論完成後張課員之工作仍由藍股長掌握及安排研究發展處研究發展處PIM研發課研發課18R&D DepartmentVictor-Touching控制的幅度（一）控制的幅度（一）處於組織群體中的個人，莫不期待受到上司適處於組織群體中的個人，莫不期待受到上司適當的指導及善意的鼓勵；此種情況有時是促使達成組當的指導及善意的鼓勵；此種情況有時是促使達成組織目標的重要因素。換言之，上司的指導與鼓勵足以織目標

20、的重要因素。換言之，上司的指導與鼓勵足以啟發個人對職務的使命感或工作意織。啟發個人對職務的使命感或工作意織。因此，應經常將決定控制幅度的重要因素放在因此，應經常將決定控制幅度的重要因素放在腦海，隨時留意且秉持與部屬相互溝通的想法，以進腦海，隨時留意且秉持與部屬相互溝通的想法，以進行管理。行管理。研究發展處研究發展處PIM研發課研發課19R&D DepartmentVictor-Touching控制的幅度（二）控制的幅度（二） 影響控制幅度的因素有那些？影響控制幅度的因素有那些？工作的質與量工作的質與量工作的基準化、專業化、單純化程度工作的基準化、專業化、單純化程度工作協調時所需時間的長

21、短工作協調時所需時間的長短職場立地條件、作習條件、通訊方法職場立地條件、作習條件、通訊方法部屬本身能力的強弱部屬本身能力的強弱合理化、合理化、OA、FA的程度的程度管理者不能授權他人的多寡管理者不能授權他人的多寡幕僚人員運用程度幕僚人員運用程度管理者本身的能力管理者本身的能力研究發展處研究發展處PIM研發課研發課20R&D DepartmentVictor-Touching職務意識的整合（一）職務意識的整合（一）對群體中分配工作、達成共同相標之架構中的人員而對群體中分配工作、達成共同相標之架構中的人員而言，他們經常意識到的是，自己的工作能對這單位有言，他們經常意識到的是，自己的工作能對

22、這單位有貢獻，甚至以自己是職務的主人翁而感到自豪。貢獻，甚至以自己是職務的主人翁而感到自豪。因此因此接受職務的榮譽感與上司對部屬職務上的期待不接受職務的榮譽感與上司對部屬職務上的期待不能有差距；本人尚須具有堅定不移的職務意識。能有差距；本人尚須具有堅定不移的職務意識。研究發展處研究發展處PIM研發課研發課21R&D DepartmentVictor-Touching職務意識的整合（二）職務意識的整合（二） 如何讓部屬樂在工作、使自己成為工作的主人翁？如何讓部屬樂在工作、使自己成為工作的主人翁？職務的期待（上司）職務的期待（上司）= = 職務的認知（部屬）職務的認知（部屬）要考慮分派的職

23、務與部屬的知識、技能、態度等條件是否相符？要考慮分派的職務與部屬的知識、技能、態度等條件是否相符？分派工作時不僅要求負起結果的責任，同時要給予與完成責任相配的權限分派工作時不僅要求負起結果的責任，同時要給予與完成責任相配的權限即工作的分派即工作的分派 = = 責任責任 + + 權限權限職務職務權限權限責任責任執行的責任執行的責任結果的責任結果的責任職責職責研究發展處研究發展處PIM研發課研發課22R&D DepartmentVictor-Touching授權不授責授權不授責任何人都想按自己的意思進行工作（自我支配的原任何人都想按自己的意思進行工作（自我支配的原則）。惟有能產生自我創意，

24、意見受採納，有參與感則）。惟有能產生自我創意，意見受採納，有參與感等，才會增加工作意願，並感到工作有其意義；此外等，才會增加工作意願，並感到工作有其意義；此外尚須有自動自發完成工作任務的覺醒。尚須有自動自發完成工作任務的覺醒。因此管理者應授權給部屬，使部屬有發揮創意的機因此管理者應授權給部屬，使部屬有發揮創意的機會；總之須儘量給部屬自由裁量的餘地方為上策。會；總之須儘量給部屬自由裁量的餘地方為上策。研究發展處研究發展處PIM研發課研發課23R&D DepartmentVictor-Touching授權應注意的事項授權應注意的事項 管理者要懂得授權管理者要懂得授權要認清工作有保留責任與可

25、授權的部份要認清工作有保留責任與可授權的部份對所欲交付工作的部屬的知識、技能、態度、意願應充分掌握對所欲交付工作的部屬的知識、技能、態度、意願應充分掌握對所交付的內容，尤其是工作結果要與部屬有充分共識對所交付的內容，尤其是工作結果要與部屬有充分共識儘量讓部屬有充分的自由裁量權儘量讓部屬有充分的自由裁量權授權但不授責授權但不授責注意自我支配原則注意自我支配原則任何人皆有依據個人想法，從事工作、就業及生活，亦即希望照任何人皆有依據個人想法，從事工作、就業及生活，亦即希望照自己的想法去做。自己的想法去做。研究發展處研究發展處PIM研發課研發課24R&D DepartmentVictor-Touching案例說明：與上司的關係案例說明：與上司的關係一、管理者對於部屬發現問題，提出之解決方案，應給予正面的一、管理者對於部屬發現問題，提出之解決方案，應給予正面的態度，接納部屬的意見，並與之討論出問題的解決方法態度，接納部屬的意見，並與之討論出問題的解決方法二、管理者應授權給部屬，並給予部屬自由裁量的餘地二、管理者應授權給部屬，並給予部屬自由裁量的餘地三、管理者應理解對於部屬授權不授責，並非將罪過推給部屬三、管理者應理解對於部屬授權不授責，並非將罪過推給部屬四、部屬無法得到充分授