前言和第一部分

1、前言被誉为“世界工厂”的中国加入WTO已有数年，随着与国外的交往日益深入，我们深切的感受到了自身的不足，特别是对于工厂教育方面的欠缺。正是因为这种欠缺，才造成了我国高级技工的严重短缺。例如，北京每年技术类工人的缺口超过30万，在广东仅模具工人的缺口就在40万左右。而与此同时，我国职业教育经费占总教育经费的比重，却由1994年的13.4%下降到2004年7.1%。面对如此情况，作为工厂管理工作人员唯一的办法，就是自己行动起来，对自己的内部职工和新进入职工进行提高培训。然而，这样做首先需要管理人员自身的提高，否则就会出现：没有培训效果的培训现象。道理很简单，无论是公鸡还是母鸡或是它们的孩子，都无法

2、变成凤凰。而要求管理人员有一个快速地提高，阅读本书便是最好的途径，当然读书不是为了看，而是要联系实践，深入到心里、头脑里、骨髓里，最终变成管理人员的管理能力。本书将工厂管理的方方面面进行了深入地总结，而且联系实际工作进行了简练地说明。在阅读本书的前，我们需要首先明确管理工作的四大主题，没有它们的确立，读任何所谓的先进管理书籍都将没有显著效果。细节化。管理工作必须注重细节，1485年国王查理三世在英国的波斯沃斯与敌人进行决战时，正在他杀的性起，正欲挥剑持戈、跃马飞奔，直取敌将头颅的刻，突然间人仰马翻、滚落尘埃。好个江山与美人，全都奉送了他人。为什么？就是因为一只马掌的钉子没有钉牢固。工厂管理也是

3、如此，因为安全管理工作不到位，而发生的各类可怕事件难道在现实中还少吗！因为签订合同时的不细致，错添或漏写了一个零而造成巨大损失的事件难道还少吗！规格化。规格化是让一切错误与混乱消失的最好方法，规格化的要求很简单：必须要有操作性、必须贯彻执行、必须具体到数字。然而这对于我国管理者来说确是一件极需要加强的管理方式。它需要管理者，坚持不懈地努力方能实现。人性化。管理是为了更好地让被管理者进行工作，因此，提高他们的积极性是最有效的方法，然而如何提高却是一件伤人头脑的事情。让管理在规格化的前提下更富有人性，便是最好的方法。随着教育水平的逐渐深入，人们的思想已经不似三十年前那般唯唯诺诺。更不似二三百年前“

4、资本原始积累”时期那般任人宰割。因此，即使是为了管理者自身的工作效果，也要加强人性化管理。传统中创新。许多人对于先进的管理思想非常喜欢阅读，这并没有错。然而它却缺少根基，这根基就是目前你和你的下属们的管理水平如何？正如现今许多人把诸如什么事件营销、危机营销、概念营销，说得天花乱坠的时，你问他什么叫促销？促销的形式有多少种？他却未必能答的出来。管理者要明白，先进的思想虽然好，道理也许非常正确。然而任何工作或事业的成功，首先要做的是把根基打好。因此，在传统基础上再吸取先进思想则是最稳妥、最有效果的方法。明确了上述管理四大主题后，请您继续阅读本书。 第一部分 采购管理采购(Purchasing)是指

5、以最能满足工厂要求的形式形式，为工厂的经营、生存和主要及辅助业务活动，提供从外部引入产品、服务、技术、信息的活动。它的工作指导思想是：用最合理的成本，在合适的时间和地点，向合适的供应商，以商品交易的形式进行公正地购买活动，从而满足工厂生存和发展的需要。它是工厂管理的首要工作。第一章采购管理概况采购管理首先要解决和完善采购体制问题。采购体制要求建立一个先进、快速的采购决策机制，并且决策机制要运行稳定、决策正确和具有前瞻性。的后便是进行采购工作流程化的制定，它决定了采购工作人员必须做什么、怎样做的问题，其中最关键的问题就是如何对供应商进行识别、相处、评价。最后便是制定采购工作评价体系，评价对象包括

6、：整个采购体制是否完善、采购部门和个人的工作行为是否符合要求等。第一节采购的定义及采购物品分类明确采购定义可以让采购人员有针对性地进行采购，例如，本书给出的采购定义是：“采购(Purchasing)是指以最能满足工厂要求的形式形式，为工厂的经营、生存和主要及辅助业务活动，提供从外部引入产品、服务、技术、信息的活动。它的工作指导思想是：用最合理的成本，在合适的时间和地点，向合适的供应商，以商品交易的形式进行公正地购买活动，从而满足工厂生存和发展的需要。”。它明确指明了采购要如何进行、工作目的是什么、工作性质是什么。从本书的定义中我们明白了如下问题。工作目的。采购工作的目的是为了满足工厂的生存和发

7、展，除了生产管理、采购管理的外，还有诸如品质管理、后勤管理、安全管理、人事管理、行政管理等多种管理。对于这些管理来说，采购管理是服务于生产、品质、安全三大管理。如何进行采购。在采购中要遵循：用最合理的成本，在合适的时间和地点，向合适的供应商，以商品交易的形式进行合理和公正地购买的原则。工作性质。一种购买过程，它要有计划、管理、评价等。工厂管理是指为了更有效地提高工厂效率和产品质量，而对生产过程和生产者进行管理的一种活动。相对于采购管理来说，所要管理的物品主要有以下四类。分类解释生产原材料采购生产产品所必需的各类原材料进行采购的活动。生产设备采购为了配合生产的进行，对生产的设备进行改善、更新等进

8、行的采购活动。劳动保障品采购在生产过程中，管理者和生产者所要使用到的各类辅助工具和劳保用品的采购活动。运输工具采购为了更有效的购买和销售产品而进行的各类运输工具的采购。原则说明举例成本最合理因为企业的生存最终要靠利润的获得，而采购成本对其有着很重要的影响。采购成本每降低一个百分点，其创造的利润就可增加10%以上。国家经贸委1999年发布有关数据表明，国有大中型企业每年将采购成本降低23%，其增加的效益相当于1997年国有工业企业实现利润的总和。合适的地点进行采购活动要选在成本较低的地区。例如，我国近年来便成为全球采购中心。而对于国内企业来说，不同的省份和地区其采购成本是不同的，在同等条件下，成

9、本越低越是合适的采购地点。采购时间采购时间的确定要根据采购方法的划分而有所不同，详见第二节表1.1.6.。采购时间对企业战略同样有着重要影响。有的企业将集中采购转化为垄断采购，其战略就是：消除市场竞争，赢得或保持领先地位。例如家电业的几次“囤积彩管”。合适的供应商供应商有实力强弱和信用好坏的分，因此企业要认真进行供应商选择。企业的采购部门要对供应商进行审核，如果审核不当会影响产品的质量，甚至危及生产安全和消费者安全，而这对于企业将不仅仅是利润问题。签订合同合同是法制社会的构成要件的一，同时它也是企业保证采购质量和计划实行的方法。签订合同是任何经济行为获得合法性的条件，特别是在市场经济法规并不健

10、全的情况下，企业的采购部门更应该对其重视。透明公正公正是保证采购行为绩效的有力保证。许多企业的采购部门并没有按照公正的原则进行采购，往往使得企业成本骤然增加。 5R理论：合适的价格（Right Price）、合适的品质（Right Quality）、合适的时间（Right Time）、合适的数量（Right Quantity）、合适的地点（Right Place。在这一理论中，最需要采购部门注意的就是合适的品质。品质不是最优最好，而是最合适最好。它要跟随企业产品定位来进行测定。例如，黑白电视的质量比彩色电视要好，但是因为消费者欣赏习惯的原因，采购部门就不能大量订购黑白电视显像管。同样，产品使用

11、寿命设计是八年，而你所采购的物品使用寿命是十六年，那么这就是浪费；相反，采购的物品使用寿命是六年，那么你的采购就是不符合要求。合适的价格与成本密切相关。详见上表“成本最低”部分。合适的数量主要是指采购物品的数量，这要根据采购的类型划分。详见第二节表1.1.6.物料采购清单BOM 指直接进入产品的生产用产品原材料及半成品和生产设备及零部件等。非生产相关产品NON-BOM又称NPR企业中不直接进入产品本身的所有其它实物（产品包装材料和防伪以及编码等）和服务（第三方所提供的技术、行政、后勤等方面的软件产品如咨询、培训、审核、租赁、委托代理）。转卖品Resale Product不在本企业生产制造，本企

12、业只是从供应商处采购成品，这一成品打有本企业商标。我们常说的OEM 产品技术就是此类情况。企业向选定的供应商提供技术或品牌，由供应商按要求组织生产，再从供应商购回所有的产品以自己的品牌和名义提供给市场。的所以要采购物品，是因为它们有自己的用处。这涉及到企业的生产和保管以及销售和日常管理等多种情况，详见表1.1.5。用处说明生产原材料生产过程中耗用的原料。辅助材料指生产过程中耗用的，不构成产品主体的材料。半成品购买已经进行了部分加工和制造的产品，例如家具工厂购买的各类木材。工具器具生产经营过程必备生产、经营用工具、器材等。销售和运输包装物用于包装原料、辅助材料的容器、纸箱等包装用品。运输工具用于

13、采购和销售产材料和产品的各类运输工具。日常管理办公用品公司日常管理过程中所需购买的物品，包括文具、办公用品等第二节采购的作用与方法分类工业企业外购的材料及零部件每年都有5% 20%的潜在降价空间。而材料价格每降低 1%，其它条件不变前提下，工厂的利润回报率可增加15%。采购作用非常重要，它在整个工厂成本管理中居于核心的地位，因为采购工作的核心：物料成本，在成熟的制造业内，它往往占据整个成本的2/3左右。详见图1.1.1。图1-1-1采购物料成本地位图各个行业虽然有所不同但比例都非常庞大，例如五金行业的原材料一般占产品成本50%以上，最大比例占到90%以上。房地产行业一般占到30%以上，糖果行业

14、一般占到40%以上，酒类行业一般占到60%左右等等。因此，降低原材料成本是提高企业利润的最佳方式。同时，工厂的利润是同原材料的制造、原材料在供应过程中的物流和信息流的流动速度成正比。也就是说，物流速度越快，物流成本越低，企业的利润越大。原材料信息流速度越快，寻找和管理原材料的成本越低，企业的利润越大。因此，企业为了获取尽可能多的利润，就必须想方设法加快物料和信息的流动速度，而这样必须依靠采购的力量、充分发挥供应商的积极性，才能够做到。这也是进入二十一世纪以后，物流行业蓬勃发展的原因。物料采购的方法根据不同的标准可以分成不同的类型，例如按照采购地区划分，就可以分为国内采购和国外采购。当国内材料价

15、格、品质、性能与国外相差无几时，应选择国内采购，国内采购机动性强，手续简单方便。当国外材料价格低、品质高、性能好，综合成本比国内采购低时，可考虑国外采购。下面我们就对采购方法分类进行详细说明。采购方式调拨采购公司旗下各分厂的间，将过剩的物料互相支援而出现的采购方法。直接采购公司直接向物料的生产工厂进行采购。委托采购公司委托代理商或贸易公司向物料供应商进行采购。采购政策集中采购由公司采购部门对所有部门或旗下所有分公司所需物料，统一进行采购。例如各类连锁业态、制造企业集团等。分散采购由公司旗下的各分公司独立进行物料采购。这种情况使用于制造企业各分工厂处在不同地域或不同经济区域，运输较为困难的大型企

16、业集团。混合采购对物料属性相同，采购时间相同和数量较多时，采用集中采购；对于临时性、数量小、采购总体价格不高的物料，进行分散式采购。购料数量及时间随请随购因为物料损耗管理难度较大且总体价格较低，各部门发现物料短缺后就进行申请采购。例如各类办公用品。统筹预购物料数量较大而且物料损耗速度和程度可以预期或比较，而规定在某一时间段集中进行采购。例如生产的原材料。随市酌购根据市场情况而进行的临时采购。例如某项新技术、新产品、新材料的出现、某类产品出乎意料的受欢迎等，采购部门临时进行的生产原材料采购。投机采购市场上某类产品虽然不是本企业生产的同类产品，也对其市场前景并不清楚，但难以掩盖巨额利润的吸引，而进

17、行的短期性生产。采购价格决定方式招标采购通过发标开标决标合约签订这一流程，对所有符合物料采购条件的供应商进行公开采购，一般报价最低者优先得标。议价采购采购人员与供应商进行价格磋商后，按照议定价格进行采购。比价采购采购人员敦请各家供应商提供供货价格后，从中挑选出性价比较高供应商，进行采购。订价采购因为采购数量巨大，并非几家供应商可以全部提供，所以向市场以某种价格进行采购，此类定价变动幅度较小。例如棉花、蔗糖、铁矿石等原材料。询价现购采购人员选择信用可靠的供应商，将采购条件说明后，询问供货价格并敦请供应商报价，经过比较后采用双方满意的现价进行采购。市场采购因为采购数量巨大，采购人员在公开交易或拍卖

18、时，根据市场情况随即进行采购，此类采购价格变动较为频繁。上述类型往往不是孤立的单独存在，随着公司规模和性质的变化，往往是多种形式的组合。例如国际跨国公司的采购就往往采用分类综合的形式，即：依采购地区划分+依采购政策划分+依决定购料数量及时间划分+依采购价格的决定方式划分。例如：某跨国公司面对中国市场的蓬勃发展，在其生产计划外决定迅速增产。因此将在中国市场直接进行集中招标采购。上述采购方法基本上是目前企业基本应用的采购方法，对于一些比较特殊的行业或企业，还可以采用一些其他采购方法。例如烟草行业就实行资质认证采购这一方法。这一方法的核心是：烟草行业物料需求商对供应商的各类指标进行考核。认证指标有：

19、守法经营情况、企业信誉、产品及服务质量、质量管理水平、产品价格、持续配套供货和发展能力等综合素质进行取证和评价，并通过合同形式确定供需双方关系。核心内容简介两个组织认证小组由物资供应、工艺技术、质量检测、新产品开发、财务等部门人员组成，负责对供应商提供的有关文件及产品资料进行审查，必要时对其产品进行试用，一种材料一般选择3家以上。然后写书面报告，报审定小组审定。审定小组由企业领导及有关人员组成，对认证小组提供的报告，根据企业发展规划、采购策略的要求进行审定。两个合同基本合同物资供应部门与审定小组确定的供应商签订基本合同，内容包括：基本原则、适用范围、质量保证、质量责任、包装要求、交货地点、知识

20、产权、违约责任、合同解除等，期限一般为3年。供货合同物资供应部门根据认证小组的意见与基本合同范围内的供应商签订当年供货合同。除了基本合同内容外，还要包括品种、数量、价格、交货期、付款形式等内容，期限一般为1年。动态管理对于基本合同和供货合同进行监察，如果发现与合同不符合的情况出现，应立刻给予说明并提请注意。遇到特殊情况，如质量严重不符等可以随时解除合同。第三节采购的基本任务无论采购部门采购何种物料、采购部门在工厂中居于何种地位，采购都要完成其固有的四大任务。对于一般采购部门来说，它应该在符合规定的前提下，采取主观能动性，尽职尽责地完成四大基本任务。采购的首要任务就是保证本厂所需物料与服务的正常

21、供应。如果不能够正常供应物料，那么一切都将无从谈起。例如工厂的基本任务就是生产产品，而物料不能正常供应，生产效率和产品品质得不到保证，产品无法销售出去，而这些将导致生产这一主体职能不能显现，那么工厂的生存和发展将受到严重威胁。2.缩短采购流程，找到最合适的供应商首要任务完成后，采购还要不断改进采购流程，让采购的时间和环节降到最低，这样有利于降低直接采购成本和间接采购成本。采购流程的根本要求。采购流程可以多种多样，但流程的根本要求在于：用最少的时间和成本，找到最适合的供应商。找到最适合的供应商是采购的核心任务，供应商所供应的材料是工厂生产的命脉，其材料的价格和质量直接影响到工厂的成本和产品品质，

22、进而影响工厂的利润。因此加强供应商与工厂的较好合作，将成为采购部门的基本工作。采购部门与供应商的合作。采购部门与供应商的合作关系有多种，对于强大的工厂采购部门来说，供应商往往是弱者，因此肆意盘剥供应商的情况屡见不鲜，其实这是极为不明智的行为。因为，竞争中不可能有永远的胜利者。这个道理其实很简单，看一看历史上的国家、组织、个人等等，都莫不如此。当处于竞争弱势的时候，与供应商良好的关系，往往成为企业能否继续立足的关键。供应商独特的物料知识。供应商有着原材料方面独特的专业知识，往往会在新产品开发和新材料出现等方面，给企业提供极为重要的信息。对于原材料方面的开发与研究，工厂、企业虽然会有所关注，但其敏

23、感度和专业性肯定不如供应商。因此，对于一些高精技术含量的物料，工厂、企业应该要求、请求供应商在新产品研发过程中，给予智力支持。同时，当一种新材料出现时，良好的供应商关系，会使得供应商在同样生产成本条件下，提出建设性意见。虽然，供应商为了得到订单，也会为采购部门提出各种好的意见。但其基本前提往往是：最大的满足己方利益的前提下，而良好的供应商关系则是在最优利益前提下提出建议。采购部门完成了上述任务后，就需要认真思考物流体系。物流成本是原材料成本的外的第二大成本来源，它主要是指：物流过程中所耗费的各种资源的货币表现，如包装、装卸、运输、储存、流通加工、物流信息等各个环节所支出的人力、物力、财力总和。

24、对于制造工厂来说，随着生产能力的增加，物流体系的成本也同样在上升。一般来说物流成本占总成本30%左右，对于不同行业这一比例有所不同，医药行业的物流成本达到40%，某些鲜活产品的物流成本则高达60%。因此，有一种观点就是：物流是第三利润来源。物流成本最主要的来源就是采购部门，因此，研究降低物流成本同样是采购部门的基本任务。管理、控制好与采购相关的文件及信息，如程序性文件、作业指导书、供应商调研报告、供应商考核及认可报告、图纸及样品、合同、发票等。在我们给出的物料定义中，明确地指出“以商品交易形式进行透明和公正地购买”。只有这样才能保证：采购工作的正常进行、减少各类腐败现象、获得各类争议时的有效武

25、器等等。物料采购完成了上述基本任务外，还肩负着：寻找好的生产物料、积极配合生产、降低各类成本的任务。然而这些任务的完成，都与四大基本任务有着不可分割的联系，没有四大基本任务的完成，其他采购任务如同建立在流沙的上的不稳定成果。第四节采购的工作范围采购部门的工作范围主要包括采购管理和采购结果两大类别的工作，其中每个类别又有着不同的小类别，请看图1-1-2所示。采购管理采购结果采购方针、政策及目标制定采购体系及工作程序构建采购工作实施及过程控制物流配送体系的构建采购绩效考核质量、供应、价格等图1-1-2采购的工作范围组织机构设置；人员队伍建设；行政机制制定采购部门工作结果和评定；物流部门协作采购的工

26、作范围图释：双箭头：表示相互影响。采购管理决定采购结果，然而采购结果的评定反过来也会促进采购管理的改进与提高。单箭头：表示单方面影响。本书认为：物流成本与采购成本对于工厂管理来说高度重合。因此，物流体系被包括在采购体系内。采购管理是指为了保障组织物资供应而对采购活动进行组织管理。管理包括五个环节：计划、组织、指挥、协调、控制。具体到采购管理来说它主要包括：制定采购计划（采购方法的确定、物料数量和品质以及价格的制定等）的制定、对采购人员进行管理、采购资金的管理（付款方式的确定、总预算的测定等）、运输和存储管理（交货及验收管理、运输方式的确定、存储地点和方式的确定等）、采购评价和监控、采购组织的建

27、立、采购管理机制的制定、采购流程的设定、采购组织机构人员责任与义务的划分、采购人员的培训等多方面的工作。它在整个采购过程中起到“指明灯的作用”，若这一过程没有得到完善，那么采购行为将不会获得成功。采购结果是对采购管理工作的校准衡量，在某种程度上，采购结果阶段实际上就是采购的实际运作过程和评定过程。采购的实际运作流程和采购结果的评判标准，应该在采购管理阶段就应该确立，而不是边进行边设定。实际运作和评判结果要做的只是对上述这些预定进行严格执行。当然，实际情况总是要比理论模式复杂和多变，因此，对于某些指标和项目的测定就应该采取柔性管理手段，也就是设定某一范围。而对于另外一些指标和项目，就应该时时刚性

28、管理，即必须达到某一点。对于具体的内容详述，我们将在下面各章节中具体介绍。第五节采购流程采购流程根据企业规模的大小和采购物料的分类以及数量大小而不同。一般来说，越靠近生产性物料，其采购流程越短；采购数量和金额越小，其采购流程越短；企业规模越小，其采购流程越短。但无论采购流程有多么短或简单，都必须拥有基本流程。基本流程是从初次采购角度来说，对于签订购物合同的供应商采购来说，其基本流程则会更简短。任何采购流程都是从“请购单的递交”环节开始，的后将视情况而定进行环节的增减。基本流程如图1-1-3。请购单递交计划制定审核供应商寻找合同签订运输和验收入库或进入生产领域图1-1-3采购的基本程序对于上述环

29、节分述如下：请购单递交。专门采购人员接到“需要采购信息”的后，开出请购单交给采购部门。需要采购信息包括：A工厂企业内各类物料缺少的信息；B市场信息（例如某类物料将要涨价或者短缺等等、市场竞争情况导致的某类产品生产超过计划等）；C某类定购合同将要到期；D企业计划采购设定条件成熟等。采购计划制定和审核。除CD两类情况外，企业采购部门要根据具体信息，决定购买哪些物料及多少数量并确定初步价格。具体的细节如品质、包装、售后服务、运输及检验方式等，也要加以明确说明。上述任务完成后，采购部门将计划上交采购部门主管和拥有审核权的企业领导。供应商寻找。企业的采购部门根据领导审批的采购计划，利用各种渠道搜集供应信

30、息，确定供应商和购买时机；研究谈判技巧和价格幅度等；决定物流方案和物料检验标准；决定采购方法等。在这些问题当中，最关键的环节就是确定采购方法（相关内容参见第一章第二节）。采购执行和合同签订。对于一般采购来说，要经过询价、报价、比价等程序决定对企业有利的价格；对于特殊采购来说，要按照招标的方式方法进行个性工作的准备，做到合法招标（相关内容参见第二章第四节）。上述程序完成后，企业采购部门或企业领导要与供应厂商，签订采购合约、开具物料订购单等工作。 物料运输和验收。如果供应商负责物料的运输，采购部门应该时刻监督供货商能否准时交货。一般情况下供应商负责运输；但因为各种各样的原因，采购企业或厂商可能会自

31、行进行运输，在这种情况下，采购部门就要和企业的运输部门进行协作，寻找物流方案。物料运输到到企业后，企业将依据合同上的运输、物料品质等相关条款，对物料和物料运输进行验收，并对供应商出具验收检验报告，并为供货商的不良品加以处理等等。在这一阶段采购部门应注意两个问题：各类票据表单的核对。交货验收合格后，采购部门应随即开具各类表单特别是发票，要对发票的内容是否正确进行审核，先经采购部门核对无误后，财务部门办理付款手续。退货和重购。所交货品与合约规定不符经验收不合格的物料，应依据合约规定进行退货并立即办理重购，此种情况应该向物料主管经理或厂长进行通报并等待审批结果。入库或进入生产领域。采购部门的最后一项

32、工作是将物料入库。虽然这一阶段的主体工作并非采购部门，而是库房管理机构（物控部门）的主体工作。但采购部门工作人员应该与他们进行各种事物的交接，只有这项工作完成后，采购部门的工作才算是基本完成。当库房管理机构和生产部门在日后的工作中，发现物料问题还需要采购部门进行核实，核实的后向供应商进行交涉。要点说明流程统一流程应该做到：同一部门负责，同一部门进行审核。避免同一主管对同一采购案件，做数次的签核；避免同一采购案件，在不同部门有不同的作业方式；避免一个采购案件审签部门太多，影响作业时效。便于实施为了更好地完成采购任务，采购流程的设计应该便于采购主管进行监控、便于采购人员自行考核自己的工作、便于采购

33、人员的业务处理。其基本做法是：对于一些受环境影响较小的项目，进行刚性管理，例如采购总体预算；相反则要进行柔性管理。权责任务各环节的负责人和审批人员的权利与义务以及任务要明确。譬如，请购、采购、验收、付款等权责均予区分。实时监督流程设计完毕的后应该与具体采购人员进行日常联系，向其询问流程设计是否严密等，如果问题积攒到一定程度，能够证明流程设计的某个环节不合理，设计人员应该尽心改进或完善。第六节采购机构与职能采购工作一般由采购部门具体负责，但鉴于采购部门的重要性，一般在采购部门和物料管理部门的上会有一个副总经理（副厂长）进行主管。包括副总经理在内的采购机构人员，最重要的工作有八项：评估现有的供应商

34、；选择及开发新的供应商；安排采购及交货日期；谈判采购合约的选定；从事价格分析；采购决策的制定；指定运输方式；控制存货水平。这八项工作的开展，并非只是主管采购事务的管理层面对的工作，尽管他们做着决策工作，但工作的完善离不开采购的执行人员，他们一起在不同层面上进行着这八项工作。而在社会实践中，这八项工作似乎只是管理层面临的任务，这主要是因为他们误解了采购机构的层次划分。采购机构层次划分是为了便于进行采购工作，而不是把采购工作分隔成几个部分。采购工作的各个环节应该是同一流畅的一体，计划、管理、执行三个环节是一种相互影响的关系，而不是单一的从上而下的工作。因此，对于以下内容，读者切不能孤立看待。采购部

35、门的职能主要有：分析公司原材料市场品质、价格等行情；寻找物料供应来源，对每项物料的供货渠道加以调查和掌握；核对请购单所购物料的技术规范和技术标准；与供应商洽谈，并安排工厂参观，建立供应商的资料；与供应商进行采购谈判，进行报价、议价等采购执行任务；验证进厂物料的数量与品质；对供应厂商的价格、品质、交期、交量等作出评估；进行跟单和催单；掌握公司主要物料的市场价格起伏状况，了解市场走势，加以分析并控制成本；依采购合约或协议控制协调交货期；呆料与废料的预防与处理；采购物料的入库、款项支付、票据整理、归档。采购部门根据企业的经济类型和规模的不同而有所区别，这亦同于他的工作流程一般，因此，它也有一个基本的

36、部门设置。采购部门的名称并不统一有的叫做采购中心，有的叫做采购部。因此其内部的部门名称也就不相同。例如采购中心下设的采购子部门叫作采购部，同理有的采购部门就叫采购部，那么其下设的采购子部门可能被叫做采购科。为了避免名称混乱，我们对采购部门的内部部门设置以某某子部门的名称出现。采购子部门。采购部门的设置可以按照物品分类和采购地区进行设置，前者例如某钢铁制造企业的采购部门就分为：废钢科（主要采购废钢）；炉料科（铁合金、电极等）；设备备件科（备件、机电设备）；材料科；辅助材料；燃化科（煤、重油、化工原料）。后者例如某企业把科室分为：华东科、华中科、华北科。行政子部门。负责各类票据和单据以及文件的保存

37、。这一子部门如果是在比较大的企业内则会分别成立不同的子部门，例如跟单科、档案科、行政科。运输子部门。运输子部门主要负责采购物料的运输。这一子部门如果企业规模比较小，那么则归属于采购子部门。残料子部门。供应商提供的物料在运输过程中和各类情况下，会有一定的残料出现。另外，在物料的日常管理和生产过程中，同样会出现残料、废料的问题。因此，应该有一个统一的组织对其进行处理。因此，这一部门往往或者归属在采购部门或者归属在物料管理部门。采购人员在此处是一种统称，是针对所有参与采购事务的工作人员的一种责任和权利的划分。因为，采购工作分为：管理和执行两大部分，其中管理又可以分为：计划和管理两个层次。所以，采购人

38、员的责任和义务也就分为三个层次。采购人员的职责与权利。主管采购业务的副总经理（副厂长）和采购主管，主要负责战略层次的管理：采购流程的设计、采购运作方针和任务说明书的制定和发布、开发和实施采购作业绩效的审计和复查程序、供应商选择评价标准体系的构建、维系供应商伙伴关系、重大的投资或购买决策等。采购主管和副手，主要负责战术层次的管理：与供应商签订各类采购协定；确认战略层次确定的有关供应商的评价标准体系的工作效果；一般的供应商选择；维系与供应商的关系并对重点供应商进行日常关系处理；重点供应商采购谈判。采购执行人员，主要负责业务层次的管理：供应商信息的收集、整理、分析，按照供应商选择评价标准体系进行情况

39、汇总；日常采购谈判；测定计算采购总体预算；供应商日常关系处理；采购物流的跟踪监控；各类单据和票据的填写和跟踪等。采购人员的义务。许多采购手册和书籍都不厌其烦的对采购人员义务，进行着道德层面的规定。诸如要遵纪守法和洁身自好等等，然而道德层面的规定始终不能高于细致的规章制度。比较详细的工作手册，是保证采购人员履行自己义务的最主要和关键的手段。在工作手册中应该对其考核制定比较详细的指标规定，相关知识见第五章。第二章 采购战略与计划任何事物的决定、实行都要经过规划这一环节，即使我们经常批评的“拍脑袋决议”也是经过了规划的，只不过这种规划是纯粹建立在经验基础上的，是一种不周密的规划。在执行与监督过程中，

40、也只不过是过去经验的一种再现，而不是升华成某种制度。采购作为一项重要的业务活动，决不能出现这种情况，必须要经过严密的规划，才能够最有效率和质量地进行工作。第一节采购战略战术层次划分通俗地讲战略就是长期规划，战术就是实现这一规划的方法和步骤。采购战略与战术划分的关系可参见下图。公司战略采购战略供应商战略：供应商市场定位和选择供应商标准以及品质要求采购总预算占销售收入比重测定采购手册的制定：信息收集渠道和方法、谈判等策略和方法年度生产计划年度采购计划和随机采购颁发的制定内部物料跟踪进行各类采购培训供应市场信息跟踪供应商关系维护供应商开发与评审物料技术信息收集图1-2-1采购战略战术关系战术运作采购

41、战略就是对企业采购工作的总体规划与布局。它主要包括：公司的采购无聊是哪些？库存水平到何种程度时，企业应该进行采购？采购工作的各类文件，如何设置和签署？供货商如何选择以及怎样评估供应商？采购方式是什么，是集中采购还是分散采购、混合采购？采购部门的权利和责任怎样划分？采购部门与其相关部门如何进行合作？采购作业中如何评价和审查工作成绩和效果？采购工作中的人如何工作？如何对采购人员进行培训，是固定时间培训还是发现问题后进行培训？ 采购信息如何收集、处理、分析？采购物料的品质如何测定？采购的各类技术方法等等。例如采购效果的评价体系等，如何改进和跟踪？采购审批权的划分，即什么层次的采购行为，由什么层次的人

42、进行决定。例如采购品种比较少，价值比较低的采购物品，采购部门的主管就可以审批。针对采购战略的上述内容，企业应针对下面的这些问题，对上述内容进行仔细思考，做到采购战略的持续性。因素说明市场环境市场环境包括供应市场和销售市场以及科学技术等各方面，它对于采购战略的制定起到关键作用。供应商总体选择包括供应商是选择专业化供应商还是集成化供应商；是国内供应商还是国外供应商；与供应商建立何种关系；如何评价和审核供应商等等，都会对企业采购战略设计受到影响。企业规模和地域规模越小、分布地域越狭窄，供应商越固定、培训的时间和次数越固定、采购的流程越简短、采购人员越精简，一般采用集中采购方式。采购权应统一如果采购权

43、不统一，任何单位都可向外申购，将造成企业混乱和各项成本的快速上升。企业内各部门所需的物料品应向采购部门请购，再由采购部门向外采购。新产品开发如果企业新产品研发速度很快，生产单位经常生产新产品，那么采用分权采购是好的方法。因为新产品需要小批量的额外物料，而且次数会随着新产品研发的过程而屡次进行采购，这样情况下分权就比较适合。企业管理方式如果为了调动员工积极性和便于管理，企业的领导者为了摆脱一些日常事务的纠缠，则可以对较低层次的采购决策权利进行下放。供应链管理物料管理、生产、采购三部门是一个企业内部小的完整的供应链体系，随着企业规模的扩大这一体系应该得到完善。当企业规模比较小的时候，物料管理部门应

44、该与采购部门合并成一个部门。采购机构的设置采购机构和人员要保持连贯性，只有这样才能够保证战略的实施，否则采购战略将会因为人员的流动而造成战略中断。一般来说30%左右的专业采购人员长期在采购领域发展，70%左右的采购人员在职业发展中能流入其它部门或领域。一个1000人左右的企业采购部门人员宜配置10人左右，平均每人管理的供应商10 - 15家、采购物品数 200种左右。除了受以上因素影响外，采购战略还会受到公司经营战略、产品技术水平、工艺水平、质量水平、生产能力、生产成本、投资能力、供应商相关能力以及供应商关系等诸多因素影响。第二节采购流程控制采购流程控制亦被称为采购业务管理或采购控制，因为采购

45、工作的重要，所以必须对采购流程进行控制。与此同时，采购并不是采购部门单独可以完成的工作，因此，这就涉及到协调的问题。例如采购部门与物管、品管、生管、财务等部门就必然要产生联系。采购部门与物管的联系主要是：采购的物品存放在何处以及如何存放；与品管主要是：如何证明采购的物品符合生产需要；与生管主要是：如何更有效的配合生产管理；与财务主要是：财务在何种情况下，给与采购物资人员活动经费，以及何种条件下给供应商结款等。在协调中，会出现各类偏差，这就需要各方互相协调问题，在某种情况下，还要请求上级主管进行干预、解决。而要很好地避免诸多问题、矛盾，出现问题后如何进行判定等等，都需要有一个流程化的管理进行规范

46、。采购体系管理是由文件制度及相应的管理架构组成的一种文件体系，然而这些文件体系的关键在于：坚定不移地将它们植入执行者的行为中。文件体系包括：采购方针、战略、计划与目标以及同采购工作管理、采购运作相关的规章制度与工作程序等。例如：自制或采购决策工作程序；供应市场调研分析工作程序；供应商选择与审核工作程序；供应商认可工作程序；供应商考评工作程序；供应商分类管理工作程序；供应商来料验收工作程序；供应商样品、图纸等发放及验收工作程序；供应商参与产品开发工作程序；采购合同与协议；采购文件及信息控制；采购人员权限规定；采购人员行为道德规范；采购工作绩效衡量及报告等等。对于纯粹的采购工作来说，应该特别对下述

47、环节进行严格的制度化管理。要点说明交货地点的确定物品的交货地点会影响采购价格、交货时间，并牵涉到运输途中的危险由谁负责以及付款与验收的效率、方便等问题，买卖双方应明确决定。包装及运输方法包装是否妥善对物料进厂的品质有密切关系，而且会影响到入库、验收的工作效率。另外包装材料的选择、品质、成本等，也会影响物料交易价格。运输工具与运输路线的决定影响运费高低、交货时间的长短及安全程度。付款方法及预付定金付款方法必须明确告知对方，它可影响采购策略：如对于急需现金周转的供货商，允以早日付款，往往可在价款、交期或其它条件上取得有利位置。付款方法也可用于供货商管理上，如对于优良厂商，付款的到期日较短，反的，对

48、于一般的厂商，付款到期日较长。预付定金是提前付款的一种方式，对供应厂商较有利。违约罚款若厂商交期延误而不能如期交货、品质欠佳、交货数量不足、协调服务水准低落，买方可罚扣其款。为使厂商切实屡行其应尽义务，可要求另加保证人或提出担保。上述基本环节只是采购流程中很小的部分，但却是涉及到采购工作最基本的谈判要素。除了以上介绍的环节外，我们还要对以下环节进行细致管理。 准确地规定采购产品（服务）的要求。对采购产品进行要求，是为了使供应商能够完全理解工厂对于采购物料的要求，因此务必要详细描述，它主要包括：准确规定类别、形式和等级；检验程序和适用版本的规范；采用的品质体系标准等。主要控制环节包括：规范图样和

49、采购文件的编制；规范图样和采购文件的审批；规范图样和采购文件的发放；与供应商的沟通等。常见的规定采购要求的文件：采购合同；图样；标准；样板；技术协议书。采购工作具体实施方法。采购工作具体实施办法，主要包括：如何进行采购？对品质的要求；文件的要求；与供应商关系的要求；如何寻找供应商等多方面的内容。如何进行采购行为的详细描述。应制定并实施对采购品质进行控制的程序；应对采购文件的编制、评审和发放实施控制，以确保准确地规定采购产品的要求并有利于供应商理解；采购计划如何制定；采购文件的准备；采购文件的基本内容和要求；采购文件的审批；如何向合格的供应商提交采购文件；采购合同的审批；采购合同的签订；如何控制

50、向供应商提供的采购文件；如何向供应商反馈采购物资的品质状况；如何在供应商处验证采购产品；如何安排客户对供应商的产品验证；采购文件的保管。如何对品质要求进行详细描述。应对每一个供应商提出合格产品的能力进行适当地评审，并确保向合格的供应商进行采购；应与供应商就供应产品的品质保证达成明确的协议，以确保对供应商供应的产品的品质进行控制；应与供应商就验证方法达成明确的协议，以确保验证方法的合理性和验证结果的统一；应制定与供应商解决品质争端的规定，以利于及时解决和处理有关品质事宜；应规定适当措施以确保严格控制收到的产品；应保存与接收的产品有关的品质记录；对采购进行控制的有关品质记录，以便证实或追溯等等。如

51、何对采购工作进行监督。对采购工作进行监督主要包括，采购效果的评价指标以及物料跟催。评价指标我们将在第五章进行详细描述，对于物料跟催我们首先确定物料跟催的方法有哪些？如表1.2.3。方法说明按定单跟催按定单预定的进料日期提前一定时间进行跟催。联单法将订购单按日期顺序排列好，提前一定时间进行跟催。统计法将订购单统计成报表，提前一定时间进行跟催定期跟催每周固定时间，将要跟催的订单整理好，打印成报表定期统一跟催。跟催箱作一个30个格子的跟催箱，将订购单依照日期顺序放入跟催箱，每天跟催相应订单。明确物料跟催方法的后，就要明确如果物料采购进度落后应该采取什么措施？因为物料进度落后，会影响生产计划的安排。所

52、以采购人员应采取以下措施：与供应商协调，并得到确定的进货时间；通知物料控制人员，告知准确的进货时间；与技术和物料人员进行协商，有无代替品。以上进行明确的后，就需要对物料跟催的过程进行控制。物料的进度虽然重要，但也必须在保证品质的基础上进行。不能因为物料进度落后，而退而求其次，进行品质降低。如果品质降低并不影响产品的品质，可以经过请示后，作为特殊采购（简称特采）的物料进行。第三节采购成本采购预算不但是采购工作的基础，而且也是资金管理的最主要部分。因此，采购预算工作应该是采购工作的基础性工作。只有经过预算，采购人员才能确知：采购多少物料，才能符合生产？我们能够采购多少物料？在采购工作中，需要的资金

53、如何分配等等。同样，公司的采购人员在选择物料时，必须考虑成本因素，不计成本的采购将使得工厂难以为继。然而，采购预算又不是采购部门可以单独完成的工作，因此，采购部门要与相关部门，特别是财务部门在资金调度与运用、付款条件与额度等方面，进行密切合作。采购成本的测定是一项艰巨的任务。虽然信息化在一些工厂、企业内已经作为了一种管理方式，但对于大多数中小工厂、企业来说。采购的各类信息仍多以纸张为载体，进行各种流通与存储。成本信息收集的困难。因为，信息管理程度的不同、工作方式方法、文件保存意识的强弱等原因，各种物流信息很容易造成：采购信息零散，不易收集与整合，进而造成采购信息收集和分发成本的增大。最终采购部

54、门人员的过于庞大，又加大了信息分发成本，同时也增大了由于疏忽或相互间的沟通偏差等造成的错误成本的增大等等。信息分发成本主要包括：采购计划告知采购工作人的各类成本、不同采购人员因为理解不同对供应商转发信息的成本弥补等等。采购成本的主体。采购成本一般是指采购的总成本。在采购过程城中：它包括着：原物料成本、采购人员人工成本、物料运送成本、各类检验物料品质和监督运输以及各类单据的采购管理成本、采购前进行采购分析成本、采购过程中发生的其他成本等。采购十大成本。具体地说，采购成本主要有以下十种成本：请购手续成本；物料成本；检验验收物料成本；搬运费用及装卸成本；给物料进行保险的费用与税负；进库成本；会计入帐

55、及支付款项所花成本；仓储成本；呆废料损失成本；资金(利息)成本。采购成本测定的第一步就是对成本进行分析。采购成本是整个采购活动过程中，所花费的所有费用。因为一般的采购流程都是从请购开始。因此，请购成本就应该是首先遇到的问题。请购阶段成本。在请购阶段的成本主要是：请购阶段的时间和机会成本。因为市场上的信息和情况是变化的，有些行业在某个时间段内的变化速度非常快，例如石油和铁矿石等自然原材料等，在近年来的变化就比较频繁。如果请购时间比较长，在某个时间段内延误了最佳采购时机，那么损失将必然是惨重的。所以，企业应该明确请购对象，也就是在什么条件下，我向谁提出请购。在请购环节不要多余的环节，仅有请购人和审

56、批人就可以了。采购阶段成本。请购成本完成后，便是采购成本问题。采购成本主要包括两大部分。其一是供应商选择成本、与供应商谈判成本、供应商审查成本等供应商成本；其二是采购工作成本，它主要包括：进行市场信息收集和估价询价比价以及采购谈判时，所需要连络及通信和住宿以及交通费用、采购人员的人工费用、采购主管及有关单位审查费用等等。采购后成本。采购完毕后，采购成本又要面临着运输和检验成本问题。运输工具的雇佣费用、检验手续所花掉的人工费用、检验过程中检验仪器设备所花费的折旧费用等等。3采购成本分析对于上述各环节的各类费用，如果要对成本进行一个总体评价。就需要对采购成本进行分析。采购成本分析是对每一个成本单元（如：材料、管理开支和运输）加以具体细分的后，然后进行整体综合得出最终采购价格的一个过程。采购成本分析方法的判定。在对成本进行分析时，应该注意区分：什么是重要的类别，什么是次要的类别。对于重要类别来说，可以采用具体的数学运算和经验总结，详细