东础建设有限公司项目管理办法

1、 . 东础建设有限公司项目管理办法（草案） 第一章 总 则 第一条 为了有力地实施东础公司确定的经营战略， 实现既定的三年规划和经营目标，规范全公司各项目工程的管理行为，把深化企业改革、加强企业管理的具体任务落到实处， 进而提高企业的整体管理水平， 增强市场竞争能力， 推动企业经济快速发展和全面进步， 特制定本办法。 第二条 项目是指在一定时间里、在预算规定的范围内，需要达到预定质量水平的一项一次性任务。项目管理是以项目经理负责制为基础，对工程项目实行有效地计划、组织、协调、控制，确保实现项目目标的管理体制。 第三条 在东础公司范围内，招揽的工程项目，均按此办法实施管理。 第二章 项目经理部的

2、领导体制 第四条 项目经理部是实施项目管理的一次性，临时性管理机构，不是常设的建制单 位，项目工程竣工标志着其使命已经完成，按公司有关规定，经批准后即行解体。 第五条 项目经理部设立经理 1 人，副经理 1 人，（总工程师 1 人），会计师 1 人，测 量、资料、预算、劳资、安全、质量等若干人。 （具体设置视项目大小决定） 第六条 项目经理部从实际出发，按照精干、高效、统一的原则设立若干个职能部门 并报备总（分）公司。 第七条 项目经理的产生方式，可采取在个人自荐、群众推荐、组织考察相结合的基 础上，由东础公司、聘任；副经理等人由经理提名，由东础建设有限公司经理批准；职能部门负责人由项目经理聘

3、任或解聘。 第八条 项目经理部实行经理负责制。 经理对项目工程全面负责， 实行集中统一指挥； 项目部采取因地制宜、因时制宜、立足实效的方式，认真履行自己的职责、教育、带动职工群众齐心协力，实现项目目标。 第九条 项目经理在对重大问题决策时， 要倾听多方面意见， 召集经理办公会议商讨 决定，超出项目经理管理权限的重大问题决策应经公司决策层同意后方可实施 第十条 项目经理部要制定会议制度和议事规则。 第十一条 项目经理部的班子成员及主要部门负责人要保持相对稳定，除特殊情况外，项目工程未竣工交验以前，不得调（变）动他们的工作岗位。 第三章 项目经理的条件、责任和权利 第十二条 项目经理是项目管理的核

4、心，是东础建设有限公司法定代表人的委托代理人，代表东础建设有限公司对工程项目全面负责。 第十三条 项目经理应具备的素质、条件： 必须具备良好的政治思想品质、光明正大、团结同志； 必须精通本项目主要施工管理，专业、技术； 具有比较丰富的管理经验和社会科学知识； 应该具有一定的领导艺术和较强的组织协调能力， 在处理合同谈判、 经济纠纷、 方案选择、突发事件等重大问题时，要有较高的决策、应变能力。 第十四条 东础建设有限公司在聘任项目副经理时， 要依照项目经理的任职条件， 择优 1 聘用。 第十五条 项目经理的责任： 遵守国家和地方政府的政策、法规、执行东础建设有限公司的规章制度和指令； ，代 表东

5、础公司、 履行与业主签订的工程承包合同与书面承诺， 努力完成项目。 由公司法人代表 授权后代表公司与劳务公司签订的劳务分包合同； 组织精干的项目管理班分，确定项目的职能机构及其职责范围； 主持制定项目的总体计划和年、季、月施工进度计划； 按照合同要求和上级的指令， 保证各种文件、资料、设备按时进场， 做好材料供应工 作； 深入施工现场，处理矛盾，解决问题； 加强项目的基础管理工作， 保证各种文件、 资料、数据等信息准确及时地传递和反馈， 保证工程按时结算； 开发人才，培养下属； 搞好安全生产，保护国家（公司）资产完好不受损失，保障职工人身、财产的安全； 搞好项目的现场管理和精神文明建设，加强民

6、主管理和思想政治工作； 搞好项目工程的竣工图表资料与交验工作； 项目完工后， 及时搞好资产清算并向东础建设有限公司相关部门提交清算结果报告以 便审计和交接； 接受东础建设有限公司的监督，服从公司的各项管理。 第十六条 项目经理的权利： 有权根据项目工程的实际需要设置项目经理部的职能机构； 有权提名项目副经理， 决定任免职能部门负责人 （财务负责人应事先征得东础建设有 限公司的同意） ； 有权在东础建设有限公司核准的工资总额内制定项目职工的收入分配方案； 有权支配和使用东础建设有限公司批准的业务活动费 （暂按年完成产值 0.5%0.8% 掌 握）；业务费使用应有相应的透明度和监督制约机制。 有权

7、按程序按计划提出采购工程材料和设备配件进度计划； 有权根据工程需要购买单价在 2 千元以内、 总价不超过 1 万元的小型机具、 设备、 仪 器等，但须按东础建设有限公司设备管理制度规定及时办理验收、建帐、立卡登各种手续； 有权根据工作需要购置单价在 0.3 万元以内、总价不超过 2 万元的办公用具、用品； 有权根据工程需要聘用、 解聘工程技术、 经营管理干部和各类技术工人。 但是须优先 聘用本单位、本企业的在职人员。 有权按照上级的规定和条例对优秀职工进行奖励，对违纪职工给予处罚。 第四章 项目经理的选拔、教育和培养 第十七条 利用激励和约束两种机制、 两个动力加强对项目经理的教育和培养， 使

8、其在 生产第一线增长才干，磨练品质，尽快成为本企业的栋梁之才。 第十八条 东础建设有限公司主要领导在实践中不断发现德才兼备的项目经理的候选 人才，形成项目经理后备梯队（包括副经理） ，为他们“找位子” 、“压担子”，安排工作上岗前的全面培训等等。 第十九条 根据个人的业绩、 素质和发展方向， 东础建设有限公司有计划地选择项目经理去高等院校或其他单位分别进行学历提高、业务技术能力、管理水平等方面的再教育。 第二十条 东础建设有限公司组织、 人事部门要把项目经理的管理列作干部管理的重要 2 内容，建立项目经理档案。对项目经理既要关心、爱护、又要从严要求，认真考核，表彰其 中的优秀者，随即调换相形见

9、绌者。 第二十二条 项目工程完工后， 东础建设有限公司有计划地安排项目经理休息一段时间 （包括访问用户、催收欠款、撰写论文或总结、参观学习、休息疗养等等） ，以便经理充沛 地承接（竞争）下一个项目。 第五章 项目经理的收入、奖励与处罚 第二十三条 项目经理的工资标准执行公司的工资档次。 第二十四条 绩效考核， 超、节承包成本的奖、 罚参照东础建设有限公司内部承包合同 的有关条款，每年预兑现、竣工总兑现。 未完项目的年奖、罚兑现率不超过项目完成总工作 量 80%，总兑现应在项目竣工验收，一切资料、手续齐全，工程审价批准之后。 项目经理的奖、惩额应占总额的 35%,项目副经理、技术负责人占 25%

10、，其余为项目部 其他管理人员；如项目部未设置项目副经理岗位，项目经理奖、惩额应占 40%，技术负责 人占 30%。 安全、质量奖惩应根据目标责任状（内部承包合同）另行奖励。 第二十五条 东础建设有限公司在评定有突出贡献和享受特殊津贴的科技人员时， 应把 不少于 1/3 的比例放在项目经理之中。 第二十六条 项目经理若对企业作出独创性的被公认并具有科学的测算数据的特别效 益贡献时，东础建设有限公司应根据具体情况给予特别奖励 12 万元。 第二十七条 东础建设有限公司每年对成绩显著、 贡献突出的项目经理授予优秀项目经 理称号，并将有关材料归入本人档案，作为考核干部、晋升职级的重要依据，必要时，推荐

11、 参加全国优秀项目经理评选。 第二十八条 由于项目经理的个人行为对项目、 企业造成严重损失和恶劣影响时， 酌情 予以处罚。 有下列情形之一者， 除了按照有关规定扣除收入和奖金外， 还要视情节分别给以 一次性罚款、降级、 降职处分， 直至撤销项目经理职务。 撤被销职务的项目经理三年内不得 安排到同等职务的岗位上工作。 不深入地加强现场管理，且安全、 质量制度及机构不健全， 人员未到位， 致使项目发 生重大安全、质量责任事故，给企业资产、职工生命安全造成严重损失的； 连续三月责任原因完不成承包合同规定的经济成本指标的，造成责任性亏损的； 本人或下属在业务往来中以权谋私、贪图享乐、 接受回扣、 收受

12、贿赂而不交公、 不处 理的； 弄虚作假，提供隐瞒重要事实的财务报表的； 违反规定购置非生产性用品，甚至变相专用的； 公款高消费，项目业务招待费屡超标准而不思悔改的； 超越权限发放工资奖金（包括实物） ，购置设备、通讯器具，扩大成本开支的； 其他不良行为引起职工反映强烈的。 第二十九条 项目经理触犯刑律时，依法处治。 第六章 项目的经济责任制 第三十条 东础建设有限公司对项目实行经营承包制； 各项目内部要从实际出发， 分别 1、采取岗位经济责任。 2、单项成本包干。 3、劳动定额、消耗定额、费用定额等多种形式 的经济责任制。 3 第三十一条 项目承包的形式可因工程规模大小、 技术含量高低、 施工

13、难易程度、 标价的优厚或薄劣等情况不同具体可采取： 可控成本承包 ，即对项目只承包通过自己主观努力能够控制的那部分成本， 如施工预 算人工费、材料费、机械使用费、现场管理费 ，其余费用由东础建设有限公司在与甲 方结算时直接收取或由项目划转东础建设有限公司； 可控成本 +单项目费用成包 ，即；上述 肆项费 +临建费 +业务招待费 等等； 标后预算承包； 双方协商同意的其他方式。 第三十二条 项目承包合同书的主要内容如下： 承包人：项目经理部全体成员，经理承包人代笔。 承包期限：工程项目承包，工期为限。 主要经济指标：产值、质量、安全、文明施工、项目成本，各项指标应尽量的具体到 量化指标，以便于年

14、终考核（项目终了考核） 。 现场管理：劳动纪律、文明生产、环境卫生、团结协作、治安防范等等。发包方的责任和义务： 任务、资金、设备、人员等属于东础建设有限公司应该保证解 决的问题。 奖惩兑现规定：参照东础建设有限公司签订的承包合同的相关内容。 第七章 项目工程的分包 第三十三条 项目经理部经过综合分析和判断， 认为需要将部分工程向外分包时， 经公司同意后可以向外分包。 但是，不允许分包单位再转包， 否则果断收回所包工程并且及时索赔由此给我方造声誉、经济等方面造成的损失。 第三十四条 分包队伍必须具备与所包工程相应的资质等级、 工程业绩和管理经验； 50 万元以上、 工程技术难度大的工程， 只允

15、许分包给具备条件的法人实体， 不允许分包私人或 皮包公司。 第三十五条 分包工程必须签订规范化的分包合同， 其具体事宜由项目部在公司合同主 管部门和上级职能部门的指导下，在分包工程开工前完成。 第三十六条 分包工程的数量、 单价、 预付款的比例及其支付时限、 劳务分包队伍的选 择等重大事项应由项目部招标确定，项目部任何个人无权自包承揽工程。 第三十七条 项目经理部向分包单位支付预付款的金额最多不得超过甲方支付我方的 80%,中间支付应在分包单位有了相应数量的合格产品可作计量时，履行付款手续后方能支付。 第三十八条 分包工程的价格控制 1）80 万元以上的分包工程，由项目部提出分包形式和价格方案

16、，东础建设有限公司最终定价。 2） 200 万元以上的分包工程，由东础建设有限公司决定分包形式和价格。 3） 80 万元以下的分包工程由项目经理部自行定价，报公司备案。 第三十九条 工程分包丝毫不意味着我方以契约形式向甲方承诺责任的减少。 项目经理 部制定切实可行的工程分包管理办法 ；要及时向分包工地派出管理组或驻工地代表。项 目经理部派出的管理人员要按分包管理办法规定， 认真履行自己的职责， 并得到相应的报酬， 但不得营私舞弊，否则要承担由此引起的一切责任，受到一定的处罚，诸如：扣发季奖、年奖，工资等。一次性罚款 12 万元，降级，解聘直至追究法律责任。 4 第八章 项目的合同管理 第四十条

17、 合同是规范甲乙双方行为的法律性文件， 做好合同管理是实现项目目标的最 基本的条件。 第四十一条 搞好合同管理必须做到： 项目经理部设置由经经理直接领导的合同管理职能岗位， 配备业务能力强、 政治品德 好的 1 名（兼职）专业技术人员从事合同管理的具体工作； 从事本项目管理的全体管理人员， 尤其是中层以上负责人， 要努力学习合同管理的基 本知识，通晓 FIDIC 条款，熟悉掌握本合同的基本内容特别是与自己职责相关的内容，做 到对照责任履行一切承诺，利用权利获得最大效益； 各个职能人员都要按照合同要求， 做好各种原始资料的记录、 整理和保管， 并按程序 传递和交流； 职能部门和现场工程师要经常利

18、用标书、 图纸等文件、规范等对照检查自己所做的 工 程，如有不符，应查明原因，必要时，书面报告监理工程师并取得工艺、质量、单价、数量 及经济利益补偿等方面的认可和签证； 通过各方面扎实的工作， 把问题消灭在萌芽阶段， 减少合同纠纷； 必要时聘请法律顾 问妥善处理纠纷。 第九章 项目的计划管理 第四十二条 在项目工程开工前， 最迟不超过开工后的一周， 经理部要按照中标合同要 求编制该项目的项目施工进度总计划， 包括：项目进度、 质量目标、 材料设备、 劳动力支配、 资金供应、 各项费用、 成本效益等分项计划。 使项目的一切经济活动在总计划的控制下有序 地进行，避免盲目性造成的管理混乱、资源浪费、

19、形象不佳、效益不好。 第四十三条 每月底以前做好项目月生产、 技术、财务计划即综合经营计划的统计工作， 据以检查， 指导项目的施工及各项管理工作， 分析对比完成承包合同确定的经营目标； 本月 底前编制好下月的施工作业计划，机械，材料，资金，临时用工计划。 第四十四条 施工进度计划应在对合同条款的熟悉， 对现场工程进度的了解， 对各种原 始资料，对人、机、料动态状况的掌握等基础上编制，要符合实际，留有余地，不允许主观 臆断和搞形式主义。 第四十五条 计划职能人员要学会应用价值工程、 网络技术、 横道图计划等现代化管理 方法，搞好计划工作。 第十章 项目的技术、质量管理 第四十六条 项目技术、 质

20、量管理， 实行项目总工程师责任制。 总工程师对项目工程的 技术、质量 ,安全技术工作全面负责。在确立项目经理为第一负责人的前提下，由总工程师 主持制定质量目标、安全目标和包括内部监管等体系的质量保证措施并付诸实施。 第四十七条 项目在技术和质量管理方面必须做到： 所有技术人员都要熟悉掌握设计文件和图纸，对设计意图、 设计标准、工程地质、水 文气象等重要技术资料了如指掌； 坚决执行、认真做到技术要求与操作规程的交底、技术复核、材料检验、工程试验等 行之有效的技术管理制度； 编制切实可行的施工组织设计； 5 择优选用新工艺、新技术、新材料、新设备 建立与工程规模相适应的试验中心； 组织技术人员和工

21、人经常进行技术革新、技术攻关活动； 做好新工人的岗前培训和安全教育； 搞好计量、测量并做好原始记录； 做好施工日志； 按时提供工程结算和交竣工必备的文件和资料； 交工后，搞好技术总结； 实行质量否决制度，表彰和 奖励质量有功人员。 第十一章 项目的物资、设备管理 第四十八条 项目机、料管理应始终贯彻的指导原则是： 权衡利弊，购租结合，保证质 量，最佳成本。 第四十九条 项目机料管理的基本程序： 构成固定资产的的大型设备和一次支付 1 万元以上的大宗材料的选型、 定价应由项目业 务部门在广泛进行市场调查、 研究的基础上， 提交市场调研报告和两个以上方案； 由公司负 责购置 （在浦口区范围内） 。

22、在远离公司的项目工程， 需要履行东础建设有限公司审批手续。 违背程序购置材料、 设备、配置等给项目造成损失时，直接、 间接负责人视情况分别承 担损失费的 10%20% ，由财务部门从其月工资中按一定比例扣罚， 直至扣清； 未造成损失， 按违犯工作纪律处罚，通报批评，扣除月奖、季奖，甚至全年奖金，或者给与一次罚款（罚 款金额应大于季奖） 。 第五十条 采购人员要对自己所采购的材料、 设备负责到底， 严防假冒伪劣产品； 若玩 忽职守、徇私舞弊，视情节给与行政的、经济的处罚，直至追究法律责任。 第五十一条 材料进场时要按照规范要求进行理、 化、机械性能试验， 不合格的材料决 不允许进场， 所有进场的

23、原材料、 产成品、建筑构配件都必须附有产品合格手续和检测报告。 第五十二条 材料、设备进场后要进行严格的计量和检验， 履行严格的交、 接验收入库、 签字手续；属固定资产的按其程序办理建账立卡手续。 第五十三条 燃料、润滑料实行定额使用，节超用量要与使用者的工资、奖金挂钩。节 约按 50%奖励，超额按 50%扣罚。 第五十四条 进场材料要妥善保管，丢失或损坏时，由保管者和警卫按损失费总额的 30%赔偿。 第五十五条 租赁机械要严格实行持证上岗， 加强教育与管理， 严格台班考勤和台班确认，并有两人以上签字认可后方可支付台班费。 第五十六条 机械操作手在上岗前， 项目要进行严格的考核， 凭证上岗；大

24、型专用、关键设备必须专人操作，不允许临时抽调人员凑合作业。 第五十七条 合理利用设备，优化调度方案、 防止大牛拉小车、防止空载耗损功率、防止用大型工程机械充当运输工具，提高动力的有效利用率。 （具体机械，材料采购与管理见公司相关制度 。） 第十二章 项目的人事、劳动管理 第五十九条 项目班子主要成员（项目经理、项目副经理、技术经理、财务）由东础建 设有限公司人事部门管理； 其他人员由项目部管理， 但考核等材料要按时上报上级人事部门。 第六十条 按东础公司要求， 项目管理逐步向智能型、 管理型过渡。 大型工程项目 （ 34 6 千万元）按 8-12 人编制；中小型项目工程按 68 人编制。 项目

25、中标后由项目经理组织精干的“小分队” ，不允许拖家带口，不搞照顾和搭配。 第六十一条 项目所需人员 （干部和工人） 优先从东础建设有限公司所有在职人员中选 拔，不足部分通过要素市场调剂。 第六十二条 任务不足时，东础建设有限公司可从战略角度出发， 视情况实行待岗学习、 培训、休养。待岗工资收入由东础建设有限公司酌情决定。 第六十三条 项目不存在长期固定工，凡去项目工作的人员，都要与项目签订合同。 第六十四条 项目经理要关心专业技术人员的职称评定和晋升，按时评聘，落实待遇。 第六十五条 东础建设有限公司对项目的收入分配实行总量控制，结合人均占用资金、 资金产值率、利润率等指标每年初核准项目工资总量的计划指标。 项目按照 “效率优先、兼 顾公平”的原则制定具体分配办法。做到多劳多得，合理拉开档次，既不搞平均主义，又不 过分差距悬殊。 干部按岗位系数、 且要公开发放。 干部岗位系数最高与最低的比例掌握在合 理的范围内。（公司制定指导性意见） 第六十六条 项目工资月度发放的比例， 有项目部提出意见， 公司批准后按月按时发放。 第十三章 项目的财务管理 第六十七条 项目要配备政治品质好、 业务能力强的财务主管和会计人员， 要制定严格 的财务管理制度。 第六十八条 项目财务管理的主要任务是制定项目成本计划、 实行成本控制， 开工前要