中小企业人力资源管理存在的问题及对策

1、中小企业人力资源管理存在的问题及对策目前，我国的中小企业数量大概有 1000 多万家，绝对数量非常可观， 对国民经济的贡献也是有目共睹。但从其管理水平来看，相对于大型企 业来说，处于非常弱势的地位，在现实的管理过程中也暴露出不少问题。 本文针对中小企业在人力资源管理中的常见问题进行了简单的总结，并 提出了个人的见解。1 中小企业人力资源管理的特点 人力资源管理的特点和业务内容决定了人力资源管理不能再继续沿 用过去传统的人事部门管理人才的方式，对中小企业来说，取决于中小 企业人力资源管理的特点。（1）由于企业规模偏小，企业职能部门及岗位的划分不可能像大企 业那样细，人力资源管理的专门人员少。在这

2、种情况下，将人力资源管 理的所有工作交给几个人事干部是不现实的。这时，企业人力资源管理 部门或人员的工作重点应该放在基础的人力资源体系设计上，比如岗位 分析、岗位评价。对于人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬等工作， 主要是做好服务支持。以招聘工作为例，招聘工作的招募、选拔、录用 等环节中，其中的关键选拔环节应由各部门负责人把关，招募、 录用等事务性工作由人事部门负责。（2）对于企业的人力资源管理工作，经常强调不是人力资源部一个 部门的事，而是整个企业的事，非人力资源经理的管理者担负着重要的 人力资源管理的职责。由于中小企业人数少，部门负责人与员工关系相对于大企业更为紧密，因此，中小企业的人力

3、资源管理需要更多地借助 各部门负责人的力量。（3）中小企业的人力资源战略规划是组织发展战略的一个非常重要 的内容，人力资源规划必须列入人力资源管理的常规业务内容，但是人 力资源部自身的力量可能无法承担这个任务， 需要由企业决策层来主持， 人力资源管理部门和部门负责人来协助。（4）中小企业受传统的人事管理影响，很难实现从传统人事管理过 渡到真正意义上的现代人力资源管理的轨道上来。所以，各部门间很难 做到互相协作、共同完成中小企业的人力资源管理工作。而作为中小企 业，要做好人力资源管理工作，是离不开决策层的指导和支持及各部门 负责人的通力合作的，否则人力资源部门无法开展日常性的人力资源管 理工作。

4、2 中小企业人力资源管理的问题2.1 “先天不足” 大部分中小企业由于人员规模、资金实力等因素的约束，导致在下 列方面的“先天不足” 。（1）人力资源管理力量问题。对大多数中小企业来说，没有健全的 人力资源管理部门， 例如很多企业由经理办公室代管实行人事管理职能； 人力资源管理人员少，缺乏专业人力资源管理人才，人数还一般不会超 过两个。这种力量配备能够完成常规的人事管理职能就不错了，要想发 挥现代的人力资源管理职能基本没有可能。（2）人力资源管理人员素质问题。从事人力资源管理的人员一般不具备本专业必备的管理知识，经验上也比较欠缺；这就导致事务性工作 比如档案管理、入职离职手续等开展尚可，人力资

5、源管理专业模块的工 作无法顺利开展，这也是中小企业人力资源管理“先天不足”的表现之 一。（3）中小企业管理者的主观因素。出于市场竞争，管理者更多关注 业务层面的问题，投入到内部管理工作的精力很少；部分中小企业管理 者在主观上也存在认识的误区，认为“攘外而不必安内” 。2.2 缺乏科学适用的人力资源管理方法 比较典型的问题表现在以下两个层面： （1）管理模式层面。基于中小企业的现状，人力资源管理应该基于 何种工作模式开展呢？具体来说，中小企业采用怎样的人力资源管理模 式才能保证其人力资源管理职能能够较为充分地得到实行？与大企业有 什么区别？（2）操作层面问题。具体说有以下几点：岗位体系管理与岗位

6、界定不明晰的矛盾。我们知道，人力资源管理体系建立的基础是岗位管理 体系，其他人力资源管理工作诸如招聘、薪酬管理、绩效管理都需要建 立在岗位管理健全的基础上。而中小企业由于人员较少，岗位的区分不 是非常明晰，传统的大企业运用的岗位设计方法和理论在中小企业不是 很适合。这样就产生了中小企业建立岗位管理体系与无法清晰界定岗位 之间的矛盾；低支付能力与薪酬管理的激励效果的矛盾。大部分中小 企业的管理者需要面临资金短缺的问题，在现有薪酬支付能力的情况下 如何提升激励的效果是中小企业人力资源管理中需要考虑的问题；绩 效管理科学性、完备性与可操作性的矛盾。很多大企业请咨询公司做好 了绩效管理方案后却放在案头

7、，下不了决心实施。原因无外乎绩效管理 方案可能不适合于公司现状或者绩效管理体系的实施确实需要耗费大量 的人力物力。而中小企业的这种矛盾更加突出，如何解决这个矛盾是中 小企业实行绩效管理的关键；人才吸引力低与人才获取的矛盾。国内 的中小企业与大企业相比对于人才的吸引力低是众所周知的，从人才招 聘会上各自展台前的人数就可以看出来。3 解决问题的方法对于中小企业来说，要解决这些问题需要从人力资源管理的各个环 节着手，树立现代人力资源管理观念，把人力资源管理的六大模块工作 做好，才能真正地从传统的人事管理过渡到现代意义上的人力资源管理 上来。3.1 企业整体的人力资源战略规划对于一个要做大做强的中小企

8、业来讲，企业现在是一个什么样的人 力状况，企业未来需要哪种人才，需要多少人才，如何引进人才等这些 问题，公司必须有一个总体的人力资源预测和规划。没有目标就没有方 向，没有战略就没有发展。人力资源管理部门对企业发展提供的战略性 支持主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划现在已经成为企业整 体战略的重要组成部分，没有人力资源支持的企业战略往往以失败而告 终。因此，中小企业在人力资源规划中要注意企业的发展和员工的发展 是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽视 了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划， 一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使

9、企业和员 工共同发展的计划。通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人力 的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡，包括企业宏观、 微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划， 实现人力资源的科学合理利用。当然，制定人力资源规划的同时，还应 结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在企业内部构 建良好的人力资源配臵系统等，进一步规范管理模式。3.2 人才招聘中小企业的人才招聘工作是企业引进人才、培养人才的第一步，新 进员工是否具有开发潜力和培养价值，主要取决于这个环节的把关。根 据招聘人才层次的不同，可以分为基层、中层、高层三类人员，不同层 次的招

10、聘，在招聘之前都应有与岗位相匹配的考核指标，而不是能力、 学历越高越好。比如对基层人员，企业就不能把学历、工作经验和职业 能力当作考核重点，而是应该对该应聘者的工作态度、对企业的忠诚度 和一个员工的基本素质有一个准确的审视。相反，对中层和高层人员来 讲，企业要准确把握的就应该是其职业能力和专业特长，你在该领域有 多少工作经验？你自身具备何种职业能力？你从事该职业后有哪些创新 思路？你的职业道德如何等等。这些才是最关键的。特别要提出的是对 中高层人员，如果他的职业道德有问题，那么无论他有多大的能力和智 慧，企业都不能让这种人到公司来，因为他对公司是一个潜在的“恐怖 分子”，一旦反目，破坏性极强；

11、在人员面试环节，面试的成员组成也要合理得当，基层人员的面试要求相对较低，由人力资源部招聘专员和用 人单位的 23 人即可，但对于中高层应聘者，公司必须派部门主管以上 职位人员对其进行考核面试，否则就不能达到预期的面试效果；新员工 的录用工作也必须做到信息畅通、准确及时，否则，优秀的人才就有可 能被别人捷足先登，自己之前的工作也就白费了。到了员工试用期间， 公司第一步要做的就是让员工熟悉企业环境和了解企业文化以及初步的 工作适应，经过 23 个月的实习后，如果发现有员工不能适应企业文化 或职位要求，应果断辞退，绝不能将就着用人。3.3 培训管理 与大型企业相比，中小企业的培训学习环节相对单一薄弱

12、，这是企 业成长发展的又一障碍。企业没有学习就没有成长，没有成长就没有发 展，因此，加强中小企业的培训学习工作，对中小企业发展具有深远意 义。企业的培训应该内训、外训双管齐下，企业每年年初都应拿出一定 的培训费用预算，做出外部培训的年度计划，比如加入一些有知名度的 咨询管理公司或职业企业培训公司，还要定期请外部专业人士到公司进 行公司团体培训；同时，公司也应定期开展相应的内部培训，时间不论是 1 个星期还是 1 个月 1 次都应 坚持到底，不能虎头蛇尾。当然，做这些工作的前提就是员工要有学习 兴趣，如果员工没有学习的欲望，那么公司的一切学习计划都惘然，所 以，企业的培训要求公司自上而下全员主动

13、学习，公司领导首先要重视 培训工作，要做学习榜样，很多中小企业的老板把对员工的培训天天挂在嘴边，自己却从不参加学习，这种领导绝不会使企业形成学习型企业。 然后就是公司的人力资源部，企业员工是否具有学习欲望，很大程度上取决于人力资源部的培训内容和 培训方式，因此，人力资源部在培训之前做好培训需求调查工作是做好 企业内部培训的首要环节。3.4 绩效考核 目前，大多数中小企业主已意识到企业做绩效考核的重要性，遗憾 的是很少有老板能从自己企业的实际出发去做考核，他们往往只是口头 要求人力资源部拿出一套绩效考核方案，而不管考核结果是否奏效，而 人力资源部也由于没有丰富的经验，为了应付差事就生套成熟企业的

14、考 核方案，结果考核方案往往因水土不服而不能“善始善终” 。所以，中小 企业的绩效考核要根据企业自身的特色去制定标准，比如，对中小企业 的销售部进行考核，首先要求销售经理一同参与人力资源部考核方案的 制定，根据销售经理在销售管理工作中的实际需求和建议，由人力资源 部确定具体的考核项目和考核指标，这样有了销售经理的共同参与和一 致认可，接下来的考核实施就能很顺利地进行，考核结果也才有实际意 义，而不是直接去拿一套大企业销售部的考核方案去考核。总之，中小 企业的绩效考核必须在高层的大力支持下，结合企业自身的特色做出考核方案才能持久、持续、有效地开展下去。3.5 薪酬福利管理 谈到中小企业的薪酬福利

15、管理，很多在中小企业里工作过的人都有 同样的感受，那就是工资水平低、福利待遇差，他们觉得在里面工作加 班加点是家常便饭，没有自己的自由时间。其实，这也是中小企业留不 住优秀人才的重要原因，当然，由于中小企业自身资本的劣势，确实不 能为员工提供像成熟企业那样的工资福利待遇。但是，中小企业本身至 少要做到企业员工利益最大化和工作生活的人性化，在企业与员工利益 共享的前提下，建立组合工资制（包括基本工资、职务工资、工龄工资、 绩效工资等）和福利体系，把员工的医疗、失业、生育、养老纳入保障 之内。可能很多中小企业主认为目前还达不到这样的要求，但不管工资 多少，也不管福利多高，至少要努力为员工构建这样的体系，只要企业 在工资和福利待遇上做到“情至意尽” ，即使员工没有拿到很高的工资， 他们也会干劲十足，因为他们觉得不再是为老板打工，而是与老板同甘 共苦，他们也和老板一样期待着企业美好的明天。3.