管理流程设计与管理流程再造

1、管理流程设计与管理流程再造【课程提纲 】第一讲 流程再造 管理的第三次革命1 、 通过业务流程再造适应变化和竞争2 、 流程再造的概念 3 、 流程再造的意义4 、 流程再造的背景 5 、 流程再造的原则 第二讲 流程再造的前提和条件1 、 市场变化与内部管理流程分析2 、 流程再造的组织条件3 、 管理团队的建设4 、 员工激励机制的重建5 、 营造良好的环境条件第三讲 流程图的绘制方法1 、 确定科学有效的流程的指导思想2 、 初步确定流程3 、 定流程范围和参与部门4 、 绘制流程图第四讲 现有流程的诊断1 、 现有流程问题分析2 、 流程试行3 、 流程改造4 、 最终确定流程第五讲

2、流程的再造与推动1 、 流程再造的难点2 、 流程再造的设计3 、 流程再造的推动4 、 如何避免失误第六讲 流程再造与管理信息化1 、 运用现代管理手段管理流程2 、 流程再造与管理信息化的关系3 、 管理信息化系统的运用【内容摘要】第 1 讲 流程再造管理的第三次革命【本讲重点】流程再造(BPR)的概念与产生背景流程再造的意义流程再造的基本原则 在变革的世界中与时俱进。安达信公司宣言流程再造(BPR的概念与产生背景1概念20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克哈默(MichaelHammer )教授和CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯钱皮(James Champy )提出 了管理流程再造(BP

3、R，即BusinessProcess Reengineering)的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计， 从而使企业在成本、 质量、 服务和速度等方面获得进一步的改善。企业滤羅羁越由冒性美国麻瑙理工爭魄 讨笄机载授的Ui cbaei卄如丘博士在1阿0年 发耒于儕商业评诰N的“再造不是自制化, 页是更迓幵丈鈔亠文申首次矗出.髄馳书舅-次迦现于】的I年鲁兽E再 姥扯剧(ReecTDcer Fd( tbe Co roorat I on) 一书，并以初管理爭带的藍f 榨沟訓标題， 从両撅起了世界性的BPR硏究液潮.Hiuoer本人披商业周利(lusfoess T)列为九十年代區

4、卓越的誉理大师之一， 井肖盪蹶X.-避帔蓉为的宪址廂叔咸=如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为 核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。管理的三次蔓谕怎一址臭奋勒聊槌出醴科第營唱"罠二块羊希是前 年世日丰战壬川新迪代藏A的举jt 亍駛榕行的於帀用呈管理"fpTQ'C.禺玉观草踰是泛程弄逢，即BFR规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。管理规则最重要的就是 它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。流程再造的意义通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整

5、和人力资源结构 调整，提高企业整体竞争力。企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现 企业经营方式和管理方式的根本转变。【案例1】假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发现，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于 在手术室白白浪费了一个小时的时间。由于手术室有很多非常昂贵的设备，一个小时的折旧费可能就是几 百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，这样一来，手术室占用的时 间从四个小时缩短为三个小时。原来每天可以做四个手术占用十六个小时，现在可以完成五个手术。假如 一次手术收费5 - 000元，那么现在一天就可以多收入 5 -00

6、0元。【案例2】500名员工的货款支付处。后福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就设立了一个拥有来福特公司发现，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货款支付处，但只有5名工作人员,福特公司非常奇怪，派人去考察。经过调研，发现是由于马自达的信息管理自动化程度很高的原因。于是 福特公司强化了自动化管理，把员工人数从500人缩减到125人，节省了一大笔资金。2 流程再造的背景世算黜的管迎理壷誉昼认为企业西邊港用 于;5拱企业一需二文釜虫结不辖，世常畑世机恂證业： 鶯左弱是正摊于夏黒高肆，再灌是为了将夕下-範竟爭釣剽啬蛊A当前企业面临的“三C”挑战（因为顾客、竞争和变化这三个词的英

7、文字头都是C，所 以我们叫做“三C”挑战）：来自顾客的挑战。顾客越来越精明，要求也越来越高，他们需要个性化的服务，因此 要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户需求。来自竞争的挑战。中国加入WTO给企业带来非常严峻的挑战。企业要不停地围绕降 低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。来自变化的挑战。世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调 整发展战略，增强竞争优势。3.目的提高运行效率。例如原来的流程需要10天才能完成，在对中间某个环节做出某些调整和改革后，7天就可以完成流程了。提高经济效益。例如经过改造后，原来500元的成本现在只需要 300元就足够了。流程再造的基本原则

8、以顾客为中心。顾客的青睐是企业的财福。 只有最大限度地满足顾客， 才能赢得市场。以价值为导向。流程再造的最终目的是提高经济运行效率。以人为本。流程再造过程不是某个人的个人行为，而是整个团队共同努力进行整合的 结果，所以要坚持以人为本的团队式管理。【自检】关于流程再造的思考：(1) 你的企业是以职能为核心的传统企业吗？是口 否口(2) 简述你的企业来自顾客、竞争和变化三方面的挑战。(3) 你现在能想到你的企业有哪些地方需要并有可能进行改造吗?【本讲小结】流程设计的基础是企业发展战略、组织结构设计、职能的分解、岗位设置、岗位描述。流程再造的意义就是企业对原有的业务流程进行重新塑造，包括对一些资源重

9、新进行整合；更重要的是通过流程的再造,把原有的以职能为中心的传统管理转变成以流程为中心的新型管理，提高经营效率和效益。对价值链改造的核心实际上是流程改造。因为价值链除拥有主导流程外，还有一些辅助流程，这些流 程都需要重新进行整合。实施价值链管理的目的也是提高运行效率。业务流程是为特定顾客或市场提供特 定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。【心得体会】第2讲流程再造的前提和条件【本讲重点】流程再造的组织条件 管理团队的建设 员工激励机制的重建 组织发展的阶段性危机 较高的期望是任何事情成功的关键。萨姆沃尔顿(19181992年)，(沃尔玛零售联营商店的创始人)流程再造的组织条件组织上具备一定

10、条件才能进行流程再造。组织条件是指组织结构的设计要以顾客为中心、以流程为导向，建立面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构。【举例】房地产公司的工作流程是：买地一一策划一一规划一一设计一一施工一一销售一一物业管理，所以 它的部门的设置是：规划部一一设计部一一工程部一一销售部一一物业部一一售后服务部。组织结构面 向流程，建立面向流程的业务组织基础，这是流程再造的条件。【自检】职能式管理和流程式管理有什么区别？请你在认为正确的选项后“”内划“V”组织结构是否正确(1)职能式组织结构层次比较多？:比较少？(2 )管理幅度比较宽？:比较窄？(3)流程式组织结构层次比较多？:比较少？(4)管理幅度比较宽？

11、比较宽？:比较窄？关注焦点职能式管理关注的是：流程式管理关注的是：业务机制是否正确职能式管理形成局部优化？ 口全部优化？ 口流程式管理形成局部优化？ 口全部优化？ 口管理团队的建设坚持以人为本的团队式管理。企业从领导到员工， 形成非常稳定的管理团队， 团队的信 仰是以人为本，而不是以钱为本或以物为本。如果管理团队的基本素质不高，就不具备流程再造的基础。 通过目标管理，员工能自主地去工作，从“要我做”变成“我要做”，这是企业再造的最高境界，也是坚持团队式管理的精髓所在，具备这种思想境界，才具备了流程再造的基础。流程再造必须建立以人为本的 管理团队。员工激励机制的重建疟玫的歩耐聚毓是充分调帥员工的

12、 命葩、实现旨我漑耐，而鼓待员工r 气临刮t拠企电应略刃输的申咚禅江一 有鱸的戴厨卅康程于輯动員工内柱妁甬 h因索，即宜衣激励团嚴.优化薪酬与福利。增加员工的工资、生活福利、保险，发放奖金，奖励住房、生活用 品。创造学习与晋升机会。培训不仅能提高员工的技术业务水平，更能激发员工学习与进步的欲望。提供合理的晋升机会是公司管理层最重要的工作之一，让有能力的人在合适的岗位发挥最大的作用是提高工作效率的关键。提供优越的工作环境（硬环境、软环境和人文环境）。良好的工作环境能有效地提高工作效率，企业独特的组织文化能使员工融入到企业中去，真正成为企业的一份子。建立员工股权收益机制。高级管理人员的股份期权制和

13、一般员工持股制度，能够最大程度的刺激员工的工作热情。建立员工参与管理、提出合理化建议的制度。提高员工主人翁参与意识。建立合理的奖惩制度。对优秀员工的劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如进行会议表彰、发荣誉证书、在公司内外媒体上的宣传报导和评选星级标兵等；对犯有过失、错误，给企业 造成经济损失和败坏企业声誉的员工，给予警告、经济处罚、降职、降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。组织发展的阶段性危机在企业的发展过程中，总存在着一些危机。进行流程再造就是要为企业的员工建立一种 危机感，使他们感觉到有很大的压力，必须不断进行管理变革，才能不被别的企业击垮。表2-1 组织发展的阶段性危机表第一阶段一一领导权

14、的危机第一个阶段企业刚刚建立，只有几个员工。这个时候，哪个人创造力强，就会在 这个小的管理团队里起到重要作用，这几个人竞争领导权形成危机。第二阶段一一自主权的危机第二个阶段企业有了发展，团队相对稳定。部门经理、分公司经理或地区经理想 办法能够取得自主权，争夺集权跟分权之间的关系， 这时候主要是自主权的危机。第三阶段一一控制权的危机如果企业再发展大一点，高层领导就要对企业进行全面控制，岀现控制权的危机。第四阶段一一官气的危机企业发展到一定程度，企业就会老化，领导官气十足，这时候，形成一种官气危 机。第五阶段 其他危机竞争对手给你带来的危机。市场规则变化带来的危机。1 .建立危机感意义建立危机感是

15、流程再造的前提条件。让员工感觉到，我有危险，我所在的企业有危险。员工就有责任感，主动要求不断进行变革，帮助企业渡过难关，这样的企业将来一定会成为好企业。假如员工没有危机感，企业是很危险的。有的员工对企业不关心， 老板发钱就干，不发钱就走。如果70%的员工有这种思想，那这个企业想要建设好是很困难的。如何建立危机感审视经营环境包括外部环境和内部环境，找出危机所在。在公开场合向员工表述这种危机，向员工灌输危机意识。做出行为传递危机信息一一象征性行为，例如因为经营形势不好，给员工发80%的工资。这样建立危机感，使员工意识到要努力。2 每三年修订一次企业长期发展战略规划随着市场变化，不断修改长期发展战略

16、规划。一般企业需编制三年到五年的战略发展规划；而高新技术企业要编制三年的战略发展规划，因为行业环境变化很快。 制定的发展规划每年都应该重新分析研究一下，两年做一小改动，三年做一大改动。3 .企业文化建设流程再造的另一个前提条件是要求有很好的企业文化，或者称为企业的人文环境。企业的价值观。企业要建立一个良好的价值观，要求从高层领导到基层员工，对价值 观有着共同的认识。魅力型的领导。企业要有魅力型的领导。比如早上上班，领导来得比谁都早，并主动 做一些准备工作，员工一看领导早都来了，绝对不敢迟到。树立以员工为核心的团队管理思想。要建立以人为本的思想管理团队。建立员工间的沟通体系。要建立员工与员工之间、上级与下级之间的沟通体系。建立一个良好的工作氛围。制定员工的行为规范。【自检】选择并判断你的企业是否急需进行流程再造，在中用“V”选岀真实处境。判断是 否满足 流程再 造的组 织条件企业内部有稳定的领导团体， 注重以人为本的观 念。是否现有的员工激励机制能够有效地调动员工的工 作热情。是否员