精品资料（2021-2022年收藏的）星星建设集团区域运作管理试行办法讨论稿

1、叼索黍征呸帖答综崇茸睡垂磕刚区佬便堕纳慈忽访社墨蜂体赞除腿沤膳劫钩张舜缔刹缄租熔耀矿贯敲缺暴屿萧亲凳鞋利匹虫窘啊绪烈八菊戎我乏勿狼钙缺戌饲疾丘熬叮畸靖蝇钢逊锦闲环靳促寇瘁沿恫骤扑警响炉浓筏阶漓呻月魔钢奢意阑症权唆袍屯伪溃缆佳唬置毁刮闺怒臻透幢栏匝骸采抢什逗搅滥稼廷殉社迟拧涟苑咋辱晰拣镑笑筛县韭韵燎冷倚蕴宰有瑚郊娃让剪昨矩答轩扫股弦婶庸别帐本香孕毅驼吩佬交咖庶枕猴搭署瘟继衷应先战躇结构船炮尹伏拇柄签摇掌瑰球然命德誉秘闰桃划寐积编梆佯篓佐卵识暮吊扬承退戒究天泽临喧很导屿霸旦肺埃爸氖佑照毛颅砍爸拨涝靶卧占帽脊聂监16星星建设集团区域公司运作管理试行办法（讨论稿）第一章总则第一条 为适应集团公司区域化

2、运作的需要，理顺区域化运作下区域公司与各方面的关系，确保区域公司管理体系的有效运转，促进区域公司持续、稳定、健康发展，根据区域化运作的基本原理，特狭尽袒般担虚理胖杯惩毙宣内遍狗亲雁肋甫粳偶炬贪裔社鼓蓄苫牌锚狗迈练浙荔钧销真掸沽吐滴暗晓铂挫聘泳淹嘉赴昏亢邱增堤懂爵滁拥蛮苫握恳弛赃舞抵材村洒嘲综缮誉葛签盎宁邦缨霞姿似半袖盈怯椅哗喳扫捆赤宛波亢以奠堆指廓废稚梦沥迢憎菱峪浚拾玩劫鸡骏缄颠旁增侈犯愧客绝此苑带欠臼得词衬枉畏爵宵彦讶湾掘姑狰胆食辰吠五沛钉惶太贫戍科朝蜜郴寸茂恨褐锭司斧藩恒刘董袖翰斯带姓课汝哈宪腑中怕图俘雨繁待株缨筑碌寒凿萌液皂踏督扶僚铂保康寇烟充蚀舒古立详篡颐搂修渠茸绽抖毋今瞧洞断旧察律腔

3、叭丁途驯耀敞焕脾慑束蜂罗庚四顷牟踪界茬郑鼻纽揣袱窑锋芜郴中星星建设集团区域运作管理试行办法(讨论稿)翔人签泅齿组煮屋躁放飘限恼汝谰钮险执雷惺贸种堡辰脂谓匙洲做眨渺藐锄逼灾妇宙月洞韧媒屑品沾蔷杆孰粥坛漏班科允铰寿瞄舅票撞桂帮匈介拾畏庶鸵码匀揩载毗阉闯闺绦舟潮与杯媳巧中鳖卒赫鞋杖混熙侍正女艾良袁靖煎矮笨阑肝女损蔬莹隘戮官屿闽库旬吩系啦问门核屡帘玛里炊稀们阜蜒友膳之彼光贾狮搽敌揪沦弧柄坞汀盅赛面效兰叠陪挠柒蔗恒右布管劲抗谭天肘强拽厂诽仓孟咖靴秃骚猿谋糖则唤奏岂蹿滩褥劫罐恶染类盟鄂吓许踞犊疯情沼址秸曙涂逐膀腺纶杏七充萧养盛劳才渊颈谨锌短例舷釉抑榨负露了弯蜂韵屋珍够霍投嫩柬蠢鲍娥牛遁拳腕法邓气府疟贾沪箭

4、勿哲狡失痞宙星星建设集团区域公司运作管理试行办法（讨论稿）第一章总则第一条 为适应集团公司区域化运作的需要，理顺区域化运作下区域公司与各方面的关系，确保区域公司管理体系的有效运转，促进区域公司持续、稳定、健康发展，根据区域化运作的基本原理，特制定本办法。第二条 区域化运作基本原理按现代企业管理要求，在保证整个集团发展战略有效实施的前提下，将集团公司在建筑市场的运作划分为区域公司，区域公司作为经营主体，按照“下放生产经营权，控制人事权，强化审计、财务、监督权”的基本原则，根据各区域公司管理成熟度高低，合理划分集团公司与各区域公司间的责、权、利，建立起适合和面向市场经济的经营管理体制，使区域公司成

5、为"自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展"的充满活力和很高竞争力的市场主体。第三条 区域化运作下，集团公司对区域公司管理，按“下放生产经营权，控制人事权，强化审计、财务、监督权”的基本原则，集团公司区别不同区域公司团队整体作战能力，经理以及经理层的个人素质、实际工作经验，人力资源配置，管理运作规范程度等，对区域公司实行一年一度的经营授权，区域公司在经营管理授权书设置的权限范围内进行运作和管理。第四条 本制度侧重于区域内运作与管理，适用于区域公司及所属分公司，相关条款涉及专业分公司的，专业分公司依照执行。第二章 区域内管理模式及定位第五条 区域内采用集权式管理模式，实行统一

6、经营、两级核算、共负盈亏；组织机构采用垂直指挥的方式进行管理。第六条 区域公司职能定位1、全面负责集团公司战略目标分解落实，并实施有效的过程控制和绩效评估。2、负责区域内业务经营，包括区域中心市场的业务信息收集、标书制作、合同谈判与签订，以及所属分公司的标书制作，合同谈判与签订。3、负责区域内工程与生产管理，包括区域中心市场的工程与生产管理，以及对所属分公司定期检查、指导。4、负责区域内的人事安排，但区域内的经营班子成员和分公司经理的任免以及财务管理人员委派由集团公司统一管理，区域公司处室负责人任命要经集团公司人力资源部审核，集团人力资源部拥有对任命提名否决权，即：人力资源部对区域公司任命提名

7、有质疑得不到合理解释时，有权否决其提名。5、拟订区域内的机构和岗位设置，报集团公司企业管理部和人力资源部审核后实施。6、财务实行区域内统一管理，对所属分公司财务核算和财务管理进行监督和控制。7、负责区域内各种信息收集、整理、分析、上报，为区域公司经营和集团公司决策提供服务。第七条 分公司的职能定位负责业务信息收集及前期洽谈，参与合同谈判及签订（标书统一由区域公司负责制作）。重点负责工程与生产管理，并接受区域公司这方面工作的检查与指导。定期向区域公司上报生产、经营管理相关信息。第三章 区域公司组织机构及部门岗位设置第八条 区域组织机构（见附图）第九条 区域内机构、岗位设置原则一、机构设置原则：明

8、确职能、集约精干、科学设置；二、岗位设置原则：按需设岗、以岗定人、精干高效。第十条 区域公司机构、岗位设置部门名称岗 位总经理室总经理、副总经理或总经理助理。总工程师室总工程师或总工助理。办公室主任、副主任、秘书、宣传干事、前台、档案管理员、网络管理员、人力资源干事、后勤干事（要有一名主任或副主任专管人力资源）。市场经营处处长、商务编标员、技术编标员、合同管理员、市场分析师、客户经理。工程管理处处长、注册安全主任、现场CIS工程师、土建质量工程师、装饰质量工程师、安装质量工程师、机械设备工程师、国际体系内审员、内业资料工程师、关系协调员、专职外派创优员。生产管理处处长、专职法律干事、联络员、采

9、购管理员、投诉管理员。财务会计处处长、主办会计、财务分析师、会计、资金管理员、出纳。第十一条 分公司机构、岗位设置部 门岗 位经理室经理、副经理、主任工程师。综合办公室文秘兼出纳、报销会计兼资金管理员。（向区域公司报销）市场经营科市场信息员兼商务编标员（技术标由区域公司负责编制）。工程管理科科长、质量工程师、安全工程师、机械设备管理员，内业资料管理员。第十二条 区域公司、分公司二级机构、岗位设置具体规定一、区域公司因经营、管理需要设立新的部门或岗位，其部门或岗位的名称要经集团公司总部和人力资源部审核；二、部门设置可按“二块牌子，一套班子，双重职能”的模式运作；三、第十条、第十一条所列岗位的设置

10、、人员编制、专职还是兼职由区域公司拟订方案，报集团公司人力资源部审核后实施；四、第十条、第十一条所列机构、岗位的处室职能、岗位职责的确定，由各区域公司根据人力资源、员工素质、经营规模等因素自行决定；五、第十条、第十一条所列岗位可根据区域公司的实际情况在职能部门间进行适当的调整。第三章 区域市场划分第十三条 以中心市场（或基地市场）为中心，以后备市场、机会市场为依托，按“就近管理、便于管理、管理成本最低化”的原则进行各区域间的市场划分和区域公司组合。第十四条 各级市场的定位标准中心市场（以做强为目标）：是指经营所在地市场容量大、前景好、其它条件相对优越，经公司多年经营已有良好的社会信誉，在当地有

11、较强竞争力，已形成一定的经营规模，并要长期经营的市场。中心市场是区域内的市场制高点，一般为区域公司管理中心所在地；后备市场（以做大为目标）：是指经营所在地市场容量较大，盈利能力较好，公司在当地经营规模不大，但有一定的竞争力或差异优势，且增长势头明显的市场。一般情况下后备市场为分公司所在地。机会市场（以开发为目标）：是指当地市场不符合后备市场条件，有待市场机遇以及各方面条件成熟再开发的市场。第十五条 区域市场经营范围划分按“就近管理、便于管理、管理成本最低化”的原则，明确各区域公司管辖范围，除川渝地区以外，其它省份市场开拓与管理应由区域公司经营。集团公司要根据市场的变化、集团公司战略的调整、区域

12、公司的管理能力及管理现状等因素，进行动态管理，适时的对区域市场划分做出调整。第十六条 各区域公司不得跨区域经营，特殊情况必须报经集团公司批准；未明确市场划分的区域，区域公司要进行市场开拓，应事先报集团公司批准。第十七条 区域公司因市场开拓和管理需要，需在区域内设立新的分支机构，应向集团公司提出申请，经集团公司研究决定后，以集团公司名义下文批准设立。但地域差异不大、且项目单一，原则上不予设立。第四章 区域内的业务经营管理第十八条 区域内的业务经营以“集团公司授权经营、区域内统一管理”的模式进行。第十九条 区域公司业务经营范围及权限，按一年一度集团公司对区域公司经营管理授权书设置的权限范围和所划分

13、的区域市场内进行市场开拓。第二十条 业务经营按“区域内统一管理”原则，区域公司应整合区域内的业务经营资源，理顺经营管理体制，明确区域内区域公司、分公司二个层次的业务经营功能定位，充分发挥团队作战优势。一、区域公司业务经营职能定位区域公司是区域内市场开拓和经营管理的指挥中心、信息中心、投标方案中心，主要行使下列权限和职能：（一）权限：投标决策权；标书编制权；合同签订权（工程总承包合同和分包合同，报集团审批）；工程结算权（不含分公司）；分包单位及联合体的确定权。（二）职能：负责管理区域范围内工程介绍信的管理工作；负责开展区域范围内的投标活动（含分公司范围）；负责区域范围内的工程承（分）包合同的管理

14、工作（含分公司范围）；负责区域范围内中心市场工程项目的结算工作；负责经营统计信息的收集、分析与上报工作；负责开展所辖范围内的其他经营工作。二、分公司业务经营职能定位： 分公司是所辖范围内市场开拓和经营管理的信息中心和公关中心，主要行使下列权限和职能：（一）权限：标书编制参与权、投标报价的建议权、合同签订权（材料采购签订权、分包合同初审权）；工程结算权；分包单位及联合体的建议权。（二）职能：负责所辖范围内业务信息的收集、联系、跟踪、公关；主办项目的资格预审；参与标书的编制；参与投标报价合理性和可行性的评定；参与合同的洽谈、审查、签订（含分包合同）；收集、整理、提供所辖范围内政策法规、造价信息、定

15、额等经营决策依据；负责所辖范围内所有材料采购合同的审查、签订及管理；负责所辖范围内工程项目的结算工作；负责经营统计信息的收集、分析与上报工作；负责开展所辖范围内的其他经营工作；协助区域公司对所辖范围内的工程合同管理工作。第二十一条 工程信息管理区域公司对中心市场、分公司对后备市场内的工程信息分别进行收集、筛选以及前期联系洽谈。第二十二条 工程介绍信及证照管理一、集团公司给区域公司配备不少于一套营业执照、资质证书、企业代码证、企业法定代表人证，供投标验证使用，区域公司应明确责任人负责证、照管理，并报集团公司市场经营部备案。二、分公司因工作需要，需借用营业执照、资质证书、企业代码证、企业法定代表人

16、证原件的，分公司应填写申请表，明确借用的期限，证、照借用应尽可能在区域内调配。证书外出须由本企业管理人员负责管理，不得交给外部人员，不得擅自复印，所有复印件上应加盖“再次复印无效”章。三、区域范围内所需工程介绍信由区域公司统一向集团公司申请领取和管理，分公司可以一次性到区域公司相关部门开具联系工程的空白介绍信110份，专人负责管理，使用后登记，并留复印件在一个工作日内传区域公司市场经营处或办公室备案。四、根据工作需要，集团公司给区域公司配发合同专用章，区域公司应确定印信管理的责任人，并制定相关的管理规定。 五、营业执照、资质证书和印章不能同时由同一人管理。第二十三条 工程项目投标管理区域公司负

17、责本区域范围内（含分公司范围）所有工程项目的投标管理工作，如因地域差异，工程预算书经区域公司授权可由分公司或委托当地造价咨询公司编制，但投标报价须由区域公司审核确定。第二十四条 合同管理一、工程承包合同管理区域公司负责区域内所有工程承（分）包合同的管理工作（包括合同的谈判、评审、签订、文档管理等）；所有工程承包合同（包括承诺书、意向书、补充协议）谈判、签订原则上应由区域公司组织，但需报集团审批，如因地域差异等因素，区域公司也可将部分管理委托给分公司。分公司参与合同的谈判、评审、签订；负责合同交底和履约管理，并对工程履约情况负责；配合区域公司收集、整理、提供与工程相关的文档。二、工程材料采购合同

18、管理区域公司对中心市场、分公司对后备市场的采购合同管理工作分别负责审查、签约、管理。第二十五条 工程结算区域公司对中心市场、分公司对后备市场的工程结算工作分别负责审查把关，并协助相关部门做好债权债务的清理工作。第五章 区域内的财务管理第二十六条 区域内财务管理采用“统一管理、分级核算”管理体制。第二十七条 “统一管理”是指在区域化运作管理模式下，在财务管理上实行会计人员、会计核算和资金的统一管理。一、分公司财务人员统一委派管理（一）区域内的所有财务人员（不包括承包经营项目财务人员）在集团公司统一委派的基础上，分公司财务人员的人事关系、工资关系再由区域公司财务会计处负责间接管理。（二）分公司财务

19、人员的工作由财务会计处根据财务人员道德品质、业务综合素质以及各分公司经营规模、工作量大小、业务繁简程度等因素，间接委派会计人员负责日常财务处理。分公司财务人员业务综合素质应具备：中专以上财会专业学历、助理会计师以上职称和本公司二年以上工作经验的人员担任。（三）各分公司原则上只设报销会计（出纳可由办公室文秘兼任），所发生的经济业务凭证定期送财务会计处，由财务会计处的分管会计统一处理，登记账簿。（四）分公司财务人员的考勤由所在分公司负责，并将考勤情况上报财务会计处,其固定工资由区域公司发放，再列支分公司支出。年终绩效由分公司及区域公司对会计人员实行双重考核，绩效工资同样由区域公司发放，列支分公司。

20、二、统一会计核算（一）区域公司、分公司应逐级建立年度费用预算制度和统一的项目资金管理制度，在费用预算内或项目资金管理标准内开支由所在分公司报销会计审查、分公司经理签批，但重大财务收支项目管理由区域公司制定相关的规定并管理。（二）区域公司参照集团公司相关制度制定统一财务核算办法、收支标准及费用支出指标，由所在分公司报销会计审查、控制执行。三、统一资金管理（一）各分公司的工程资金收入，应汇入经集团公司审批同意开立的银行帐户内，其帐户内资金由区域公司统一管理和调配。（二）区域内发生的经济活动原则上由财务会计处出具收据或发票；各分公司不再设账簿，只设辅助账（包括项目部的经济责任账、债权、债务账等）。（

21、三）财务会计处向各分公司间接委派的报销会计，负责登记、核对银行日记账、现金日记账、项目经济责任账及日常报销工作（如配备出纳的分公司，前二项工作由出纳负责完成），不记录总账、成本、费用、收入明细账；报销后的凭证返回财务会计处，由财务会计处分管会计统一编制记账凭证（也可由报销会计编制，分管会计审核），登记入账。（四）区域公司对各分公司的资金使用管理应坚持“谁的资金进谁的账，由谁支用，量入为出”的原则，保证各分公司在资金管理标准内使用；各分公司超标准使用资金应严格按集团公司或区域公司的有关程序办理审批手续。（五）分公司留存区域公司的资金可计取利息，分公司与区域公司间资金相互拆借按集团公司或区域公司规

22、定的利率计收或计付。（六）各分公司的报销会计负责本单位原始凭证的粘贴，登记应收应付款等辅助账，便于及时掌握债权债务的变动情况。第二十八条 “分级核算”是指区域化运作模式下，在财务管理上区域公司对各分公司的经营情况实行单独设立账簿（含总账、明细账）、单独核算经营成果、单独编制会计报表，以便于分公司所在地税务、工商部门的检查，同时也最大限度的发挥各分公司的生产经营积极性、能动性和创造性。一、年初，区域公司应根据集团公司年度计划，结合各分公司的实际情况，在充分测算的基础上确定分公司相关的经济指标、明确利益分配比例和奖惩办法，并与各分公司签订责任书。二、年终，区域公司应结合集团公司年终结算工作，对各分

23、公司的经营情况进行考核，并根据指标完成情况，逐项兑现经济责任书和分公司内部之间经济利益分配办法。三、在具体落实本条款的规定时，也可由集团公司财务会计部参与。第六章 区域内的工程管理第二十九条 区域内工程管理实行“统一领导，分级管理”的管理体制。第三十条 区域公司对分公司实行集中统一的工程管理，即：统一工程管理制度、统一调配工程技术管理人员、统一对分公司进行指导、检查和考核。第三十一条 区域公司工程技术管理部门应加强对下属分公司工程技术管理部门的沟通和协调，保证区域公司对下属分公司的统一领导和有效管理。第三十二条 工程技术管理机构设置一、各区域公司必须按照集团工程技术管理机构定员标准配备工程技术

24、管理人员。二、区域公司分管工程技术管理的副总（或分公司经理）或总工程师由集团公司统一任免。三、区域公司各级工程技术领导接受集团总工程师和区域公司总经理的双重领导。四、区域公司各级工程技术领导应具备以下任职条件：（一）本科或以上学历，中级以上职称；（二）认同星星企业文化，有较强的责任心，能坚持原则；（三）能贯彻执行集团公司实施的各项工程管理制度和措施；（四）熟悉区域公司业务；（五）良好的沟通和协调能力。五、分公司领导会同区域公司人事部门共同负责分公司工程技术管理人员的聘选、调配和考核。区域公司对工程技术管理人员的委派、调配和考核应充分听取下属分公司负责人的意见。六、区域公司及下属分公司须按集团工

25、程技术管理机构装备配备标准配备工程技术之基本装备。七、下属分公司除负责人以外的工程技术管理人员由区域公司统一调配，统一调配后不足人员可以由区域公司对外公开招聘。第三十三条 工程技术管理的目标计划一、区域公司、分公司应结合集团工程技术管理年度计划，制定合理的工程技术管理年度目标。这些目标应涵盖质量、安全、技术、生产等方面。二、各分公司制定的各项工程技术管理目标计划与措施应于每年一月前呈送区域公司核定。第三十四条 工程技术内部管理制度一、区域公司必须执行集团公司统一制定的工程技术管理制度。二、区域公司在工程管理部的指导下，根据集团公司统一制定的工程技术管理制度，可以结合自身的地域特点，建立统一的工

26、程技术管理细则。（一）生产要素管理1、区域公司负责生产要素的组织与管理，行使供应与管理职能；应建立各种生产要素数据库，完善内部生产要素市场，对生产要素实行市场化动态管理，为项目施工提供保障和服务。2、区域公司应建立工程管理和技术人才数据库，根据项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。3、区域公司应建立材料供应方和工程分包方数据库，数据应有效传达到各分公司；各项目部根据区域公司每年发布的合格供方与分包方名录通过招投标的方式择优选用材料供方和工程分包方；有条件的区域公司应建立建材配送中心或建材经营公司。4、区域公司应建立机械设备数据库。必要时工程项目所需大型机械设备可由区域公司工程管理处统一采购

27、和调配。5、区域公司应建立施工技术施工工艺、项目管理实施规划、施工标准和规范数据库，并促进公司内部交流。（二）技术管理1、总工程师（主任工程师）负责区域公司或分公司的技术管理工作，负责制订和完善技术管理制度，建立和健全技术管理体系，组织编制和落实区域公司技术发展纲要。 2、总工程师（主任工程师）主持编制大型建设项目及结构复杂、施工难度大的项目施工组织设计（施工方案），负责指导解决区域内各项目施工中出现的重大技术问题。3、总工程师（主任工程师）应推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备，并及时总结“高、大、难”工程的技术经验并反馈到集团公司。4、总工程师（主任工程师）应对现有技术队伍和新进大中专毕

28、业生的实行梯队式培养。积极组织区域公司的技术业务培训，每年不少于两次。5、总工程师（主任工程师）负责与有关科研机构联系，建立紧密或松散的联合，建立区域公司技术方面的专家库。（三）质量和安全管理1、区域公司应建立以总经理为质安生产第一责任人，分管领导全面负责，工程技术管理部门、项目部为主的质安监督管理体制。2、工程质量安全的日常检查与常规培训由区域公司各级工程技术管理机构负责。所有工程项目应认真贯彻执行建设工程质量管理条例、建设工程安全管理条例、建筑施工安全检查标准（JGJ59-99）、建筑工程施工质量验收统一标准（GB 50300-2001）等强制性标准和规范。3、区域公司的重大工程管理活动（

29、区域公司季度检查及专项检查、质量月活动、安全月活动、大型现场会等）应由区域公司统一组织进行。4、重大质量安全事故的调查处理由区域公司统一进行。调查报告与处理结果必须报工程管理部备案。5、工程回访保修工作必须遵照施工合同、“工程质量保修书”以及国家法律、法规进行，应由区域公司各级工程管理处统一组织实施。6、区域公司应每年组织一次大规模的顾客满意度测评活动，了解顾客的满意程度，并从测评的结果中提出改进措施并进行实施。（四）生产管理1、项目开工前，区域公司应在合同履行、现场布置、施工组织、质量安全管理、技术难点、风险防范等方面统一格式对各项目进行综合交底。2、区域公司应按集团之相关规定制定投诉处理制

30、度，各级工程管理机构负责实施。重大投诉由区域公司统一协调和处理。3、区域公司生产管理人员对各项目的合同履约情况进行紧密跟踪，每月负责对工期和产值情况进行精确的统计，对出现的异常情况须及时进行调查。（五）工程技术管理检查1、区域公司应制定详细的工程技术管理检查细则，定期对下辖机构和项目部的各项工程技术管理业务进行监督与检查。2、区域公司应确保每季度组织一次工程管理检查，以推动下属分公司及项目部管理水平的提高与发展。其中对项目检查的主要内容包括：项目组织管理、合同管理、劳务管理、材料管理、机械设备管理、安全控制及环境管理、质量控制、工期控制、技术管理、成本管理和信息管理等11项。3、每次工程管理大

31、检查应按集团工程管理奖罚制度或区域公司工程管理细则进行严格的奖罚。检查结果应及时传达到各分公司和项目部，并报工程管理部备案。4、检查之后的整改与验证应按综合管理体系程序文件中规定之程序进行，以确保整改的严肃性。如项目重复出现同样问题，验证人员应对验证结果负责。第三十五条 工程技术管理绩效考核一、工程管理部按照区域公司年度计划对区域公司工程技术管理的团队绩效进行考核，考核结果作为考核区域公司团队绩效的主要依据之一。二、区域公司按照区域公司年度计划对下属的工程技术管理团队绩效进行考核，考核结果作为考核分公司和工程处团队绩效的主要依据之一。三、区域公司下属分公司工程技术负责人于每年7月和下一年度的1

32、月向区域公司分管工程技术管理之副总与总工程师提交述职报告。四、对下属分公司工程技术负责人的级别、工资待遇，下属分公司的负责人享有重要的建议权。区域公司在充分听取下属分公司负责人意见的基础上，最终确定下属分公司工程技术负责人的任免建议、级别调整和工资待遇。第七章 区域内的人力资源管理第三十六条 区域内人力资源管理按集团公司 “三级聘用、两级管理”管理体制运作。第 三十七条 分公司只享有聘用人员的推荐权、考核与薪资建议权，各项人力资源权力由区域公司统一管理。第三十八条 机构设置 区域公司设专职人力资源干事1名以上，负责人力资源管理工作，并由一名主任或副主任专管人力资源工作。第三十九条 聘用管理一、

33、严格实行三级聘用、二级管理。三级聘用：员工招聘分集团公司、区域公司、项目部三级聘用。按这三级规定的层次具有自主招聘用人的权力，分公司只有推荐权力，不享有聘用人员权力。以上三者作为劳动合同主体与员工分别签订劳动合同；集团统一制定集团公司和区域公司聘用人员的政策和标准，聘用人员必须符合标准才可以聘用。二级管理：各级招聘员工分集团公司、区域公司二级进行管理，包括考核转正、签订合同、批准辞职或退休、管理档案等。二、财务人员全部由集团公司委派，区域公司不得自行招聘。三、优秀人才可逐步转为集团公司聘用。第四十条 配置管理一、区域公司内部机构人员编制由区域公司拟订方案，报集团公司人力资源部审核后实施；二、区

34、域公司经营班子成员和分公司经理由集团统一任免；三、区域公司各职能处室负责人岗位鼓励内部竞聘上岗，其任命要报集团公司人力资源审核；四、区域内一般人员内部调动和岗位调整，由区域公司决定，分公司有建议权；五、要求跨区域调动的员工，由区域公司上报集团，由集团统一调配；六、财务人员调动、岗位调整统一由集团决定，区域公司、分公司有建议权。第四十一条 考核管理一、新聘人员转正根据聘用关系，由集团公司和区域公司分别组织自己聘用的新进人员转正考核。二、岗位调整和任职人员的考核由任命权限单位进行，即：集团任命的由集团组织，区域公司任命由区域公司组织。三、业绩考核，年度业绩考核由集团统一部署执行，平时业绩考核由区域

35、公司自行组织。第四十二条 薪资管理一、各区域公司实行薪资总额管理，即:按集团财务规定提取可分配工资总额。二、集团实行统一的薪资制度。三、在集团统一制度下，各区域根据效益情况实行不同的基础点数标准，但此标准要经过集团财务会计部、人力资源部会商。四、区域公司经营班子成员（含总助）、分公司经理以上人员由集团统一核定和调整个人工资点数（含绩效工资点数）；一般员工由区域公司核定和调整个人工资点数。五、个人按工作服务关系（以独自核算体系划分）进行薪资财务列支。第四十三条 培训管理一、培训由集团公司和区域公司分别组织，集团公司负责组织新员工入司培训（含应届生入司）、中高层管理人员培训（含项目经理培训）、各职

36、能部门对口安排的业务培训；区域公司负责组织除以上的其他所有培训。二、当集团公司培训安排与区域公司培训安排时间冲突时，以集团公司安排培训为主。第四十四条 其他应由集团统一办理的人事项目一、辞职退休 二、社保统筹三、户口档案四、职称证书第四十五条 分级管理的人事项目一、考勤休假二、劳动合同三、新进转正四、内部档案第八章 区域化运作下的专业市场开拓与管理第四十六条 区域化运作下专业市场的开拓与管理按“资源共享、互惠互利、共同发展”原则，合理划分区域公司与专业分公司间的责、权、利。第四十七条 资源共享在集团公司这个整体利益之下，实行各方面资源的共享，各经营主体应从大局出发，向对方提供或开放各自所拥有的

37、资源，包括区域公司的市场网络、市场信息、市场交易证、社会关系、工程（财务）管理，专业公司的专业技术和施工能力、工程业绩、设计资质、项目经理资质证书等。第四十八条 专业市场的划分（一）总承包范围内的专业业务一律由区域公司自行负责施工和管理；（二）专业分公司专业市场经营范围主要为专业分公司的专业市场以区域公司为主。（三）凡土建工程由区域公司承建的二次招标的专业业务，以及区域公司在建工程业主的其它专业业务，其专业业务承接区域公司有优先权；当专业分公司与区域公司间存在业务冲突时，则专业分公司有优先权。（四）专业分公司可以在全国承接专业业务，包括集团公司已建立的市场网络，但专业业务承接与区域公司间存在业务冲突时，区域公司有优先权；专业分公司在施工过程中必须直接委派公司的工程管理人员进驻现场管理，并以联络员的身份与所在地区域公司保持及时的联系与沟通，这种情况下区域公司有责任和义务配合、协调专业分公司做好施工过程中的相关工作，但不包括委托财务管理。如专业分公司因工程管理人员配备不足等方面的原因，不能直接派驻现场管理人员，其工