潘刚困境是我的起跳板

1、潘刚困境是我的起跳板自己所掌握资源的多和少其实不重要，但我总对自己说，有一点要始终把握住：谦虚谨慎、刻苦努力。这是最 普通的话，谁都在讲，但做起来的确很难。不论职务如何变 化，我的这个原则永远不变。对亲人、朋友、同事、上下级， 真挚的亲情和感情都不会变。只要有缘分，你这样对别人， 别人也一定这样对你。所有人坦诚沟通，凝聚起来，就是强 大的资源，就是成功的基础。 ”潘刚语录困境也是大舞台1992 年大学毕业后，潘刚被分配到回民奶食品厂（伊利集团前身 ）车间当工人， 天天打交道的就是牛奶。 因为学的专 业是食品公共卫生，实习结束后，又到质检部当质检员，对牛奶、雪糕、冰淇淋、奶粉做质检化验。也就是此

2、时的经历，使潘刚对乳制品行业有了整体了解，也培养了吃苦 耐劳的韧性。次年 7 月，伊利股份制改造，集团决定在当时荒凉得连棵树都找不到的金川地区筹建冰淇淋厂质检部，当时大家都不看好该项目，又远离总部，条件艰苦，没人愿意去。觉得干一份从无到有的事业很具有挑战性，也是一个机会， 所以当时也就主动争取了。 ”他到了金川后，没有住的地方，就住在一个 24 小时都 因制冷机的工作而发颤的铁楼里，自己用一个小电炉做饭吃；没有公交车，只好向亲戚借了辆自行车。进入9 月的金 川气候恶劣，穿着黄色军大衣，戴着皮帽子，潘刚就这样和帮年轻人在全无遮拦的金川大地上骑着单车采购化验室 仪器、结算业务。每个人负责一摊活，工

3、期有严格时间限制，但因为有挑 战性，所以干得劲头十足。潘刚说，没觉得那是苦，就觉得 要把事情做好，就那么简单。因为所做的工作在当地没有任 何经验可借鉴，潘刚到常熟一家中外合资企业学习取经，返中，没有坐票，就在别人的卧铺下铺上报纸，钻到铺底也能睡着，而印象最深的也是那次，旅客的一杯开水烫伤 了他的脚。为了第一批冰淇淋能顺利投产，必须要有最好的奶粉原料，通过熟人，潘刚联系到银川一个奶粉厂家。腊月天，跟 月，伊利第一批冰淇淋正式上市。 随着质检工作的顺利开展， 冰淇淋生产规模要扩大，一个新的岗位一一生产部长摆到了 潘刚面前。随租的一辆大卡车，潘刚买回了几吨最好的奶粉，1994 年 2想要销售好，必须

4、得到顾客肯定，就需要不断试验，不断开发新产品扩大产量，这也就需要更多的员工。当时招聘 的很多工人都是从离厂子很近的村子里找来的，有的因为解 聘，有的因为强行安排人，晚上就冲到厂子里闹事、打架。没办法，晚上睡觉时就把一块钢板放在枕头下随时准备当 作防身武器。”潘刚说，他就亲身遭遇过那帮人硬拉着自己 出去，而同事又将自己扯着往回拉的惊险状况。 大多情况下，潘刚都亲自跟这些人谈判，商量用更好的方式解决。那几年管生产，确实付出了很多。 ”回想起当年，潘刚说，那时并无二心，除了工作还是工作，一心干事一一正 是对这样对工作不问收获，只知耕耘的纯粹的热情，也许才 成就了今天的潘刚。冰琪淋生产一切走顺，冷冻公

5、司员工的待遇也开始提高，就在此时，集团 1996 年在乌素图一个更偏远地区收购 了一家倒闭的工厂，决定筹建矿泉水饮料公司。对于这个没 人愿意去的地方，潘刚再度毫无怨言地带着几名大学生来到 这里，尽管是一个全新的业务，但他完全独当一面，职务是 董事长、总经理。潘刚觉得这也是打造他管理能力的一个平 台。1997 年，公司资金投入只有 100 万元，生产规模小，潘刚只能寻找与全国五六家工厂合作的机会，很快便打开市 场，都是对方先付款伊利后发货。 1998 年，一场百年不遇的洪水冲走了经销商库存的产品，按理，这种天灾造成的后果 与伊利没有关系， 然而潘刚做出了 “退款” 的决定。 潘刚说， 虽然短期内

6、企业受到了损失，但长远来看伊利收获的是信 誉。1999 年 10 月，伊利集团开始进行组织体系调整，成立了项目部，由于多年基层工作经历形成的极强的沟通、协调 能力，潘刚被委任为项目组组长； 12 月 31 日，项目完成， 伊利确定实行事业部制，潘刚就任液态奶事业部总经理。601.2成为值从 1亿元蹿至 57 亿元，占到伊利整个销售收入的 上。此间的 2002 年，32 岁的潘刚升任伊利集团总裁， 中国大型企业最年轻的“领袖”之一。大危机实现大增长2004 年 12 月 17 日，是被伊利人永远铭记的日子天，伊利爆发了自成立以来的最大危机，公司最高层的董事 长郑俊怀以及其他高管层共 5 名人员被

7、检察院以涉嫌挪用公 款为由刑事拘留，随后又被正式逮捕。一时间，公司上下人 心惶惶，风声鹤唳；社会各界谣言四起，风雨满城。在这生 死存亡的关键时刻，潘刚充分展现出了他的魄力和胆识，冷 静分析，沉着应对，带领班子迅速控制住了大难危局。接到郑俊怀等人被刑事拘留的消息时，潘刚正在北京开会，除了“震惊”以外，他那时唯一的念头就是必须赶紧回 呼市，尽快控制局面。处在风口浪尖的伊利考验着潘刚的人生。有朋友打电话给他，让他一定要压住、捂住此事，否则伊利就完了。潘刚 没有这么做，他告诉自己不能急；理清思路；把问题想到最 坏的程度，但朝最好的方向努力；与伊利所有相关者都要面 对面，而最关键最首要的就是“公开透明”

8、高管危机之后，全国各路媒体记者齐聚呼市。潘刚敞开大门，安排专门负责人接待记者，记者想去看工厂就去看工 厂，想去看基地就去看基地，想去看市场就去看市场。随后 举行新闻发布会，潘刚率领全体高管出席， “我们就是要坦 诚地向记者介绍公司发生的任何事情，公司如何去应对，公 司对该事件的态度以及处理方式，只有坦诚，媒体报道才能 够越真实客观，越是遮遮掩掩，记者就会觉得有更多不阳光 的东西。最终的事实证明，坦诚的伊利赢得了大多数媒体客 观公正的报道。 ”高管危机爆发后的仅 6 天，伊利主动邀请来自全国各地的基金经理以及大股东到内蒙古召开投资者见面会。潘刚 说，选择让他们到呼市的目的，就是要让他们参观企业，

9、看到生产的井然有序，增强他们的信心。同时，公司董事会与基金经理面对面沟通，随后潘刚本人与投资者选出的10 多个代表进行单独交流，原定当天晚上 8 点就结束的见面会直持续到深夜。第二天一早，潘刚又亲自带上5 名投资者代 表与呼市市委副书记张彭慧、副市长武文元见面。当时员工的情绪波动很大，潘刚连续召开大会，向员工通报企业情况，与他们直接沟通。为了调动员工积极性，潘 刚亲自准备好讲解方案，随后，潘刚又提出了 2005 年第 季度的工作目标。有了“人”的安定，生产必然持续有效展 开，伊利当年第一季度的销售收入反而同比增长 34，利润同比增长 16.76，达到历史同期最好水平。当时，有一两家地方银行开始向伊利发出“暂停合作”的通知，潘刚委派结算中心负责人与他们沟通，让他们看到 伊利的现金流不减反增，并邀请他们到包头等各地看，让他 们知道，不仅是呼市，伊利在各个地方的经营都是良好的。结果，地方银行自己